Введение (стр. 8 )

В структуре университета создана Высшая педагогическая школа, где часть студентов гуманитарных и естественнонаучных факультетов после второго курса целенаправленно готовится к педагогической работе. Программа этой школы построена таким образом, что параллельно с фундаментальной научной подготовкой по избранной специальности на своем факультете два учебных дня в неделю студенты получают психолого-педагогическую и методическую подготовку по углубленной программе. В Высшей педагогической школе после четвертого курса предусматривается педагогическая практика на рабочем месте, итоговая аттестация и возможно получение второго диплома — преподавателя определенного предмета или педагога-психолога. В эту школу приходят после трех лет обучения выпускники педагогических колледжей, обучавшиеся по совмещенной с Высшей педагогической школой учебной программе, сразу на третий курс. В Высшей педагогической школе появились студенты с юридического факультета, факультета менеджмента, государственной медицинской академии, которые хотели бы наряду со своей основной специальностью приобрести более глубокие знаний по педагогике и психологии.

При создании такой школы прогнозировалось, что в ней по сокращенной программе будут готовиться к педагогической работе люди, уже получившие ранее высшее образование, но по каким-то причинам решившие сменить профессию. Структурная безработица, большое число безработных инженеров, строителей, в особенности среди женщин, и вместе с тем нехватка педагогических кадров даже в городских школах привели к тому, что в Высшей педагогической школе по направлению Центра занятости десятки людей получают второе высшее образование.

Таким образом, относительно новая для российских университетов организационная структура — Высшая педагогическая школа позволяет ускорить интеграцию среднего специального педагогического и фундаментального университетского образования и, что крайне важно, значительно улучшить психолого-педагогическую и методическую подготовку выпускников университета к работе в общеобразовательных школах. Не стоит напоминать, что такая подготовка почти всегда была слабым местом выпускников университета и вызывала нарекания руководителей школ и органов управления образованием.

В рамках реализации проекта по переподготовке преподавателей романо-германских языков по программе "ТАСИС" совместно с зарубежными партнерами в Тюменском университете образован Международный лингвистический центр. На средства международного проекта создана прекрасная методическая и техническая база с мультимедийными технологиями изучения иностранных языков, которые сейчас используются для повышения уровня квалификации преподавателей иностранных языков в регионе. После завершения международного проекта в лингвистическом центре будут учиться не только студенты университета, решившие более углубленно изучить иностранные языки, но и другие желающие — старшеклассни­ки, специалисты, одним словом, все, кто хотел бы в короткие сроки с использованием самых современных методик и технологий получить хорошее знание иностранных языков. Кроме того лингвистический центр вместе со своими партнерами в Западной Европе организует включенное обучение по иностранным языкам в вузах-партнерах за рубежом.

Может показаться, что поиск новых организационных структур — просто дань моде, очередная перестановка мебели в старой квартире. Однако в некоторых случаях незначительные организационные изменения давали большой управленческий эффект.

В университете долгое время существовал крупный экономический факультет, который готовил экономистов на все случаи жизни — и организаторов, и трудовиков, и финансистов. Практически такие же экономические факультеты были в большинстве отраслевых вузов города. С началом экономических преобразований в России коллектив оказался как бы на распутье: кого учить, как учить, для кого учить да и чему учить; в общем, предкризисное состояние.

Ситуация изменилась кардинально после того, как экономический факультет был разделен на два — финансовый факультет и факультет экономического и социального управления. Эти подразделения вуза увидели свои конкретную ниши, свои структуры, с которыми начали тесно взаимодействовать и оказались востребованными в условиях кардинальных экономических преобразований. На факультетах появились действующие попечительские советы, которые оказывают факультетам самую разную помощь: от материальной поддержки преподавателей к очередному отпуску и именных стипендий для студентов до приобретения компьютерных и лингафонных классов. В 1994 году Попечительский совет финансового факультета принял решение начать строительство нового учебного корпуса для факультета за счет внебюджетных средств. Прошло всего два года, и строительство нового учебного корпуса близится к завершению.

А все дело в том, что крупные банки, финансовые структуры увидели перед собой как бы новый для себя факультет, единственный и неповторимый, который готовит специалистов для них. Трудно поверить, но крупные банкиры находят время для своих лекций в студенческих аудиториях. Можно себе представить, как много значит даже одна лекция делового, преуспевающего банкира, предпринимателя для профессионального становления молодого человека. В результате тесного сотрудничества факультета с финансовыми структурами большинство студентов старших курсов уже имеют постоянную работу, вплоть до должностей вице-президентов коммерческих банков.

Уж казалось бы, что такой традиционный для университета факультет, как географический, исчерпал все резервы своего возможного развития и здесь в условиях рыночной экономики, как говорится, ловить нечего. Однако усилиями вновь испеченных профессоров были подготовлены предложения по открытию новых специальностей — геоэкология и экология. Факультет был преобразован в эколого-географический. Резко увеличился конкурс, вырос объем научных исследований. Факультет как бы получил второе дыхание.

Вынашиваются идеи создания в университете финансового и юридического институтов, института здоровья и физической культуры, центра экологии и геомониторинга, гуманитарного центра и некоторых других нетрадиционных структур. Стоит обратить внимание: все они как бы изначально, даже одним своим названием подчеркивают практическую, профессиональную направленность университетского фундаментального образования, предполагают установление тесных связей с практикой, зарубежными партнерами, объединение усилий самых различных университетских структур.

Новые условия, в которых приходится действовать высшим учебным заведениям, требуют основательного пересмотра традиционных схем управления. На большом факультете с несколькими специальностями традиционная схема — декан и его заместители, выполняющие свои управленческие функции в перерывах между занятиями, уже не может быть эффективной. Российской высшей школе по мере создания необходимых материальных и финансовых условий придется идти по пути укрупнения факультетов, создания на этой основе новых нетрадиционных структур — институтов, школ, центров и т. п. со значительным расширением их самостоятельности, вплоть до передачи им прав юридического лица
. В условиях демократических преобразований российские вузы добились значительной автономии своей деятельности. Однако пока эти процессы автономизации, демократизации управления останавливаются на уровне вузовского руководства, которое, мягко сказать, крайне неохотно делегирует даже в необходимых случаях свои полномочия руководителям факультетов, кафедр. Такое положение придется менять, если мы хотим, чтобы университеты мобильно развивались, эффективно действовали в новых экономических и политических условиях, были востребованы в своих регионах.

Самостоятельность внутривузовского подразделения, которое к тому же энергично выходит на рынок образовательных и научных услуг, конкурентоспособно на этом рынке, трудно обеспечить без достаточной управленческой и финансовой самостоятельности. Декан, что в переводе с латинского означает десятник, так уж сложилось, традиционно не имеет необходимых управленческих полномочий. В новых условиях ему приходится иметь дело с президентами больших и малых структур, которые являются заказчиками образовательных, научных, консультативных услуг, предлагаемых коллективом факультета. Поэтому создание университетских школ, центров, институтов предполагает, что их руководители имеют более высокий служебный статус, получают по доверенности ректората статус юридического лица, им делегируется часть традиционных полномочий и т. п. Казалось бы, организационная мелочь, но она во многом развязывает инициативу работников университета, многократно увеличивает университетские возможности в рыночных условиях.

Приходится считаться с тем, что вузы вольно или невольно оказались втянутыми в рыночные отношения, и все это не может не изменить характера управленческой деятельности и требований к работникам управления. Сегодня руководители вуза, его основных структур не должны быть обязательно самыми ведущими и авторитетными учеными вуза, но, в первую очередь, высококлассными менеджерами, прекрасно знающими финансы, правовые отношения, все ходы и выходы в коридорах власти и, разумеется, саму высшую школу. Стоит крепко подумать, надо ли маститому профессору, руководителю научной школы, научного направления в ущерб этой работе осваивать стратегический менеджмент, сложнейшие механизмы финансовых и правовых отношений. Управлять повседневной деятельностью крупного вуза в перерывах между учебной и научной деятельностью не только становится практически невозможно для ответственного, совестливого человека, но накладно прежде всего для самого вуза.

Это десяток лет назад руководитель вуза знал, что с точностью восхода солнца или наступления весны первого числа каждого месяца подойдут кредиты из Москвы, которых хватит и на зарплату, и на содержание материальной базы вуза. А если еще к тому ректор был уважаемый человек, да потолкается в московских приемных, глядишь, перепадет и на капитальное строительство, ремонт, выбьет разнарядку на технику.

В нынешних условиях ректор и его помощники вынуждены много времени отдавать работе с органами местной власти, банками, коммерческими структурами, попечителями — субъектами договорных отношений, а это несколько сотен только юридических лиц. Иначе вуз быстро останется без средств к существованию. Теперь стало понятно, поче­му в странах с развитой рыночной экономикой есть должность президента университета, который в большей мере работает как представитель вузовского сообщества в органах власти, деловых кругах, особо не вникая в текущие дела университета.

И все-таки вуз в любых условиях плановой централизованной или либеральной рыночной экономики остается объективно по характеру своей деятельности большим коллективным хозяйством, где большинство рядовых работников недостаточно мотивированы на достижение целей, стоящих перед вузом в целом. Эта незаинтересованность рядовых исполнителей в их достижении остается общей чертой от утопических коммун Роберта Оуэна до советских колхозов. Данная специфика коллективной работы еще остается как-то терпимой в условиях централизованного планирования и управления, хотя требует для компенсации серьезных управленческих усилий и постоянного наращивания чиновничьего аппарата, что тем не менее никак не является спасением от низкой эффективности, а то и полного развала.

Это объективное противоречие корпоративной организации особенно остро ощущается, приходит в острое противоречие с реальностями рыночной экономической жизни общества, ведь проблемой вузов, заметим, не только в России, является хронический дефицит финансов, необходимость использования любого законного способа привлечения, зарабатывания дополнительных средств. Для этого приходится концентрировать громадный объем информации, отрабатывать колоссальное количество формальных и неформальных связей. И если эта работа будет только делом членов ректората, то вуз быстро окажется на финансовой мели.

Не секрет, что в российской жизни всегда, а в нынешней в особенности, многое строится на неформальных отношениях людей. Поэтому и важно, чтобы каждый член коллектива понимал, где и как можно заработать для всего коллектива дополнительные средства, видел бы в такой работе свой непосредственный интерес. Разумеется, интерес имеется тогда, когда преподаватель вуза организует свое дело, занимается репетиторством, консультирует, выполняет в индивидуальном порядке по договорам научно-технические разработки, проекты. Образно говоря, работает как фермер, оставаясь под крышей вуза, используя его ресурсы, лабораторную базу, компьютерную технику, реактивы и многое другое. Конечно, сам он начинает нередко неплохо зарабатывать, но крепче ли от такой деятельности становится сам университет? На первых порах рыночных преобразований многое делалось именно по такой схеме: на научно-технических разработках сколачивался первоначальный капитал, и если дело шло удачно, то человек уходил, как говорится, в свободное плавание. Заметим, что, например, Валерий Неверов, создатель известного концерна "Гермес" начинал именно так, работая заведующим кафедрой на физическом факультете Тюменского университета.

Но большая часть вузовских преподавателей, заболевшая предпринимательской лихорадкой, не состоялись как крупные предприниматели. Можно только догадываться, сколько они потеряли драгоценного времени, интеллекта, насколько были обделены их студенты и аспиранты, сколько было отвлечено ресурсов от основной деятельности университета.

Высший управленческий пилотаж в университетском сообществе как раз и заключается в том, чтобы использовать личную инициативу, способности, в том числе и предпринимательские, в интересах всего университета, сохраняя высокую мотивацию каждого отдельного участника любого коллективного проекта. Декларировать просто, а вот как на деле реализовать такой подход, в значительной мере и заключается секрет эффективности управления.

Отечественные социологи уже заметили принципиально новую ситуацию, которая складывается в работе многих преподавательских коллективов в условиях рыночной экономики. Особого внимания заслуживает явление полифункциональной и многопрофильной деятельности достаточно большого числа вузовских преподавателей. Оно заключается в том, что многие из сотрудников оказываются включенными в самые разные сферы деятельности: преподавание и научная работа, преподавание и бизнес, преподавание и консультирование, преподавание и политическая деятельность, преподавание и журналистика, преподавание и менеджмент в органах законодательной и исполнительной власти самого различного уровня. Причем вся эта деятельность осуществляется не на общественных началах, как это было принято в прежней системе координат, а на самом серьезном профессиональном уровне и с хорошим материальным вознаграждением, часто превышающим заработок по основному месту работы.

Такая многопрофильная и полифункциональная деятельность формирует, по сути, новый тип вузовского работника. Одновременное совмещение различных функций расширяет профессиональные горизонты вузовского преподавателя, делает его более гибким, восприимчивым к новым реальностям. Именно такие работники вузов, в первую очередь, формируют имидж высшего учебного заведения, им есть что предложить представителям и деловых кругов, и органов власти; они более востребованы в повседневной жизни. И вместе с тем они не отрываются от вуза, так как университет является своего рода их визитной карточкой, своего рода стартовым капиталом, первопричиной их высокой востребованности.

Самое главное — всемерное поощрение, моральное и материальное, всех сотрудников университета, принимающих непосредственное участие в организационных, научных, финансовых проектах, особенно инновационных, дающих университету дополнительные возможности зарабатывания, привлечения средств. В Тюменском университете установлено твердое правило, которое исполняется немедленно в отношении всех без исключения сотрудников: десять процентов привлеченных по инициативе того или иного сотрудника внебюджетных средств сразу зачисляется на его личный лицевой счет в Фонде социальной защиты.

В этом Фонде несколько сот личных лицевых счетов, и общая сумма зачисленных средств иногда превышает месячный фонд зарплаты всего коллектива университета. Работники особенно не спешат снимать выделенные им суммы, и весь секрет в том, что Фонд не просто регистрирует суммы, зачисляемые на лицевые счета, а обеспечивает их защиту от инфляции, размещая эти средства на банковских депозитах под достаточно высокий процент. Разумеется, что сотрудник и самостоятельно может их разместить на банковских депозитах
, но многие ли сумеют это сделать на самых выгодных условиях, к тому же депозитные договора всегда имеют срочный характер, и любое обращение за деньгами до установленного срока
ведет к потере практически всех начисленных процентов, то есть инфляция съедает часть средств. Немаловажно и то, что россияне уже имели возможность убедиться в ненадежности многих финансовых структур, суливших своим клиентам золотые горы. Здесь же надежность гарантирована.

Мы убедились, что сохранение средств на лицевых счетах Фонда для многих предпочтительней. Сотрудники накапливают деньги, необходимые для крупных покупок, ремонта квартиры, дачи, поездок на курорт, зарубежных поездок и при этом знают, что могут в любой день получить свои средства со счета Фонда, и ничего не потерять.

В настоящее время в университете родилась идея создания негосударственного пенсионного фонда для социальной поддержки ветеранов из внебюджетных средств. Ведь не Секрет, многие профессора в преклонном возрасте продолжают выполнять полную нагрузку преподавателя не только из-за любви к своей профессии или хорошо сохранившегося здоровья, а по той банальной причине, что установленной государством пенсии не хватает, порой, на самое необходимое.

Итак, российские вузы вынуждены осваивать новые самые разнообразные формы деятельности по привлечению дополнительных средств для своего финансирования. Здесь неплохо присмотреться к опыту зарубежных вузов. Нам удалось познакомиться с организацией такой работы Вирджинийского университета, самого первого светского высшего учебного заведения США. В нем кампания по привлечению дополнительных средств в университет тщательно планируется, ее реализуют самые авторитетные сотрудники вуза, на нее тратятся и немалые средства. Считается нормальным, если на один вложенный доллар университет получает десять долларов; Пожертвования принимаются в любой форме, включая наличные, ценные бумаги, а также имущество, кредиты, контракты по пожизненным доходам, страховки, будущие доходы и другие источники. Ключевым элементом кампании является определение, оценка и менеджмент индивидуальных, корпоративных проектов. Качество и глубина проработки этих данных, а в списках, например, только выпускников университета числится 130 тысяч человек и еще 25 тысяч друзей университета, помогают из этого огромного материала выделить перспективных для университета доноров и целенаправленно вести с ними подготовитель­ную организационную и психологическую работу.

Сотрудники отдела развития университета постоянно определяют потенциальные возможности получения взносов от доноров по предложениям, заложенным в компьютерную систему. Организаторы кампании советуют избегать случайных ходатайств, в которых не указывается определенная сумма на определенные цели. Когда донорам предоставляется возможность самостоятельно устанавливать уровень пожертвований, то они, вне сомнения, сделают наименьший вклад, считают организаторы кампании.

Пословица "Человек помогает человеку" верна для любой филантропической программы. Основные спонсоры будут более охотно делать взносы в казну университета, если их к этому пригласят люди их уровня, нежели штатные сотрудники университета. Организаторы кампании считают, что в некоторых случаях необходимо два-три года для оформления самых крупных — в 500 тысяч долларов и больше — пожертвований. Членам совета рекомендуется помнить, что искусство обработки требует терпения высшей пробы. Несмотря на то, что члены совета и сотрудники университета обладают высокими мотивированным данными для обращением за финансовой поддержкой, они должны понимать, что такое обращение необходимо осуществлять лишь после того, как и сотрудники университета и сами спонсоры оценят готовность проекта в полной мере.

При всем колоссальном богатстве, накопленном старейшим университетом США, правительственных субсидий и платы за обучение не хватает для его содержания и развития. Поэтому организаторы кампании по привлечению дополнительных средств в университет ставят перед собой впечатляющую цель: в течение пяти лет получать от потенциальных доноров 400 — 600 млн. долларов ежегодно.

Конечно, большинству российских вузов еще очень и очень далеко до такой целеустремленной работы со своими спонсорами и попечителями. Да и сами условия российской экономической жизни принципиально иные. Если в США можно элементарно взять справочник и получить необходимую информацию о доходах практически всех предпринимательских структур и предпринимателей, то в России такой информацией располагают, может быть, только мафиозные структуры. Ну, а если не иметь реального представления о доходах физического или юридического лица, то как можно строить с фирмой договорные отношения или обращаться за спонсорской помощью? Не секрет, когда посыпалась финансовая пирамида казалось бы всемогущего концерна "Гермес", то один очень способный имиджмейкер этой структуры без тени смущения заявил: "Самое большое достояние концерна "Гермес" — миф о "Гермесе". Университету пришлось публично отказаться от нескольких десятков именных стипендий одной предпринимательской структуры, когда стало известно, что выдавалась она из средств обманутых вкладчиков. Такие примеры можно было бы продолжить.

Как и многие другие вузы, университет имеет Попечительский совет не только самого университета, но и некоторых факультетов. С учетом того, что государственный университет все-таки работает в значительно мере на бюджетные сферы деятельности, в Попечительских советах традиционно много представителей органов государственной власти. Так, Попечительский совет финансового факультета долгое время возглавлял первый вице-губернатор области, а в его состав входили заместители глав администраций автономных округов. Периодические встречи членов Попечительского совета не были протокольными мероприятиями, на них рассматривались многие принципиальные вопросы жизни факультета, вплоть до содержания учебного плана и перечня необходимых специализаций.

Однако стоит отметить, что система постоянной работы Попечительских советов еще только складывается, постепенно вырабатываются основные направления их деятельности, определяются права и обязанности членов, формы их морального поощрения.

В университете вынашивается идея создания ассоциации выпускников университета. Пока не сложилась система постоянной связи с ними, в особенности, с теми, кто занимает заметное положение в органах власти, в предпринимательских структурах и имеет возможность оказывать постоянную поддержку своей альма-матер.

ГЛАВА VI. УНИВЕРСИТЕТ В РЕГИОНАЛЬНОЙ СИСТЕМЕ ОБРАЗОВАНИЯ

Университет с его традициями многоплановой естественнонаучной и - гуманитарной подготовки специалистов, фундаментальности, исследовательского начала в своей деятельности имеет большие возможности влиять на развитие системы образования региона, задавая стандарты образования, обеспечивая его перспективность, научное и кадровое обеспечение инновационных процессов. В настоящее время Тюменский государственный университет, по сути, является научно-образовательным комплексом, оказывающим заметное влияние на все ступени образовательной вертикали региона.

Такое положение стало возможным, в первую очередь, потому, что в университете сложилась авторитетная психолого-педагогическая научная школа действительного члена Российской Академии образования профессора , благодаря многолетнему труду которого подготовлена организационная инфраструктура научного обеспечения системы образования региона: Высшая педагогическая школа, высококвалифицированная кафедра общей и социальной педагогики, кафедра общей и педагогической психологии, аспирантура и докторантура, Совет по защите диссертаций. На базе университета работает Комплексный отдел научных исследований Сибирского Отделения Российской Академии образования в составе лабораторий педагогических инноваций, региональной культурологии, физиологии детей и подростков, социальной педагогики и психологии, а также творческих групп и объединений, экспериментальных площадок. Все это создает благоприятные условия для научного поиска, организационно-методического воздействия на процессы развития и обновления системы образования региона.

Только за один 1996 год в университете были защищены одна докторская, и восемь кандидатских диссертаций по педагогике. Из них шесть кандидатских диссертаций подготовлены практическими работниками образования; директорами гимназий, руководителями инновационных центров, Комитетов по образованию. В ноябре 1996 года диссертационный Совет провел свое очередное заседание в школе-гимназии № 49, где защитили кандидатские диссертации директор школы-гимназии и учительница . Члены Совета имели возможность не только послушать доклады диссертантов, но и познакомиться с реальными результатами использования научных разработок соискателей.

Но, пожалуй, самое главное в работе университета в этом направлении — прогнозирование и - разработка региональных образовательных программ. Только за последние годы выполнены: областная программа "Кадры — 2000", региональные программы развития образования для городов Тюмени и Нижневартовска, Тюменского и Березовского районов, Ямало-Ненецкого автономного округа и др. Можно сказать, что в университете сложился высококвалифицированный коллективов проектировщиков образовательных программ и инновационных проектов.

Одна из новых и, заметим, впечатляющих разработок педагогов, психологов, социологов, юристов, демографов и других специалистов университета — программа развития образования до конца текущего столетия для Ямала. Такой документ, выполненный на основании обстоятельных научных исследований, учитывает специфические условия и реальные возможности автономного округа и призван помочь в выявлении и использовании педагогического потенциала, производственной и социально-культурной сфер, семьи, органов охраны правопорядка, учреждений здравоохранения, социальной защиты в интересах всестороннего развития, реализации способностей каждого учащегося. Она позволяет руководству округа мобилизовать возможные резервы для совершенствования качества образования, преодоления кризисных явлений, превращения образования в механизм стабилизации и развития регионального сообщества.

Разработка такой стратегической программы, затрагивающей интересы практически каждого жителя Ямала, представляет собой важнейшую часть социально-экономической политики представительной и исполнительной власти автономного округа, имеющего специфические экономические, социокультурные, природные и национальные особенности.

Исследования университетских специалистов на территории автономного округа показали, что ситуация в образовательных учреждениях отличается не только обозначившимися несколько лет назад кризисными явлениями, но и явно наметившимися тенденциями стабилизации и обновления. Используя новые возможности, заложенные в государственных документах Российской Федерации, власти автономного округа, образовательные учреждения активно развивают инновационные процессы, начинают реально выполнять функции приоритетного социального механизма, от которого во многом зависят реализация способностей человека, общественная стабильность, устойчивость экономики, благополучие и здоровье людей.

Программа развития образования автономного округа охватывает в единстве и взаимосвязи все его ступени и уровни: от дошкольного до высшего профессионального образования. Её разработчики исходили из необходимости более полного удовлетворения интересов и запросов людей, формирования интеллектуального потенциала субрегиона как из аборигенного населения, так и из прошедших природно-климатическую адаптацию к условиям Крайнего Севера, понимающих и любящих северную природу, уважительно относящихся к национальным традициям коренного населения, способных активно действовать в экстремальных условиях этого специфического северного субрегиона.

Достижением авторов программы развития образования Ямала стало не только научное обоснование концепции и региональной стратегии развития образования самостоятельного субъекта Российской Федерации, содержание возможных инноваций на разных ступенях, уровнях образования, но и научное обоснование целевых проектов, сквозных для всех образовательных учреждений. Среди них можно назвать: гражданское образование, экологическое образование и воспитание, педагогическая валеология, образование и культура, внешкольное дополнительное образование, национальная школа Севера, социальная защита работников образования, педагогические кадры.

В подготовке программы активно участвовали практические работники образования, сотрудники окружного института повышения квалификации педагогических кадров, члены общества интеллигенции коренных народов автономного округа "Ямал — потомкам".

Программа развития образования Ямала призвана обеспечить воспроизводство и развитие специфической культуры основных этнических групп населения и в то же время способствовать сохранению единого культурно-образовательного пространства и традиций автономного округа. В предложенных научных проработках предусматривается формирование такой единой образовательной системы, которая ориентирована не только на удовлетворение региональных образовательных запросов и максимальное использование местных возможностей (интеллектуальных, материальных, финансовых и др.), но и на открытость, выход в единое образовательное пространство страны, на взаимодействие и сотрудничество с образовательными и научными учреждениями за пределами автономного округа.

При создании преемственной образовательной вертикали был изучен и учтен опыт организации образования в Канаде, Финляндии, на Аляске (общинные школы, дистантное профессиональное образование, целевые курсы по изучению новой техники). Особого внимания потребовало моделирование различных вариантов образования коренных народов Севера, а также наименее развитых верхних "этажей" такой вертикали —— профессионального образования, в том числе высшего.

В современных условиях просто необходимо переосмыслить традиционный подход к развитию и функционированию высшего профессионального образования, как совершенно необходимого элемента стабильного демографического и социально-экономического развития регионального сообщества.

Создатели программы понимали, что в нынешних нестабильных условиях нецелесообразно, да и нереально, прида­вать программе директивный характер, но и вряд ли оправдано ограничить ее назначение только научным прогнозированием. Точнее всего определить ее статус можно так: программа — ориентир, обоснование и проект преобразующей деятельности органов управления в сотрудничестве с научными учреждениями. Конкретные же предложения, подпрограммы, мероприятия, источники финансирования могут и должны корректироваться и конкретизироваться, тем более, что в нынешней неустойчивой социально-экономической ситуации просто нереально достаточно точное прогнозирование на сколько-нибудь продолжительный период.

В рамках этой программы для Ямало-Ненецкого автономного округа предложены модель и учредительные документы для формирования в одном из новых городов региона учебного заведения высшего профессионального образования принципиально нового типа — Полярного университета.

Идея создания Полярного университета, ориентированного на подготовку кадров, прежде всего, национальной интеллигенции давно, что называется, висит в воздухе, неоднократно обсуждалась научной общественностью. Однако завороженные известным опытом подготовки кадров национальной интеллигенции в Ленинградском педагогическом институте участники дискуссий предлагают формировать такой университет в одном из крупных городов южной Сибири — Красноярске, Новосибирске.

Нам представляется, что такой подход не учитывает реалии современной жизни: сегодняшний Крайний Север в некоторых случаях имеет больший промышленный и финансовый потенциал, чем города старообжитых районов. К тому же этим гигантским территориям нужны не только педагогические кадры, но специалисты из числа малочисленных народов Севера по многим другим профессиям высшей школы.

Идея точечного размещения такого высшего учебного заведения на научной и культурной базе сложившихся городов, удаленных от районов Крайнего Севера на тысячи километров, не сможет разрешить ни одну из тех задач, ради которых и задумывается такой вуз.

Во-первых, задача такого университета — подготовка квалифицированных кадров национальной, в основном, гуманитарной интеллигенции, а также специалистов медицинского профиля, по охране среды обитания, сохранению традиционных видов хозяйственной и культурной деятельности малочисленных народов Крайнего Севера.

Во-вторых, будет лучше, если такое учебное заведение разместится в районе со сходными для этих народов природно-климатическими и историко-культурными условиями, чтобы будущие специалисты были адаптированы к этим условиям и не подвергались без особой необходимости постоянной биологической и социально-психологической реадаптации.

В-третьих, в таком учебном заведении на равных правах должны учиться молодые представители старожильческого русскоязычного населения районов Крайнего Севера.

В-четвертых, учитывая различный и, в основном, не очень высокий уровень подготовки выпускников средней школы в северных субрегионах, в Полярном университете следует использовать многоступенчатые схемы высшего профессионального образования, где верхние ступени могли бы реализовываться в форме включенного обучения в традиционных университетах юга Сибири, Европейской части страны, зарубежного Севера.

В-пятых, Полярный университет мог бы включать в себя различные структуры в городах региона, имеющих между собой устойчивые транспортные и информационные коммуникации.

В структуру Полярного университета следует ввести нынешние, достаточно развитые средние специальные учебные заведения, преобразованные в колледжи и работающие по интегрированным с Полярным университетом учебным программам. Они могут быть включены в единую организационную структуру, иметь общий Ученый совет и другие традиционные для вузовских структур органы управления. Подразделения Полярного университета будут на широкой основе привлекать на временную работу необходимых специалистов из вузов других регионов страны, создавая для этого соответствующую социально-бытовую инфраструктуру.

При формировании Полярного университета с самого начала следует создавать необходимую базу для широкого использования в учебном процессе аудиовизуальных и мультимедийных средств обучения. Каждая лекция крупного специалиста должна записываться и тиражироваться для всех подразделений университета.

Ревнители университетских традиций могут встретить в штыки такие предложения. В каждом поселке создавать университетские подразделения? Автору пришлось познакомиться с опытом работы университета штата Аляска. Так вот, в поселке Юкон на широте Полярного круга с населением чуть меньше тысячи индейцев и эскимосов в добротном бревенчатом одноэтажном доме размещается аграрный колледж Аляскинского университета для сельской молодежи. Здесь всего один постоянный работник, все остальные преподаватели трудятся вахтовым методом. В колледже имеется большая видеотека и другие технические средства обучения. Местные жители здесь осваивают самые различные образовательные программы и необязательно высшего профессионального образования.