Аналитические материалы по результатам изучения практики управления и административных барьеров в системе образования (дебюрократизация) (стр. 4 )

2.2.2.4.  Возможные альтернативы

2.2.2.4.1  Есть ли возможность у Вашей организации выделять школам ресурсы для выполнения требований?

Нет, наша организация только контролирует	50%
Возможно, но в бюджете нашей организации это не заложено	33%
Возможно, но существуют правовые и финансовые проблемы для передачи ресурсов	8%
Да, наша организация частично покрывает затраты школы.	0%
Иное	8%

Показательно, что примерно треть внешних агентов психологически готова выделять деньги школе, если бы в их бюджете они были заложены.

2.2.2.4.2  Будет ли негативные последствия вследствие того, что школы не станут выполнять требований Вашей организации, если они напрямую не вытекают из законодательства?

Негативные последствия наступят	42%
Негативных последствий не будет	17%

Многие отвечавшие проигнорировали этот вопрос.

2.2.2.4.3  Что будет, если выполнять требования Вашей организации будут какие-либо иные органы и организации, а не школы?

Часть респондентов не смогла представить себе такую ситуацию. Среди ответов встречаются формальные: «Наступит административная ответственность».

2.2.2.4.4  Какие организации могли бы это делать вместо школ?

Названа хотя бы одна такая организация

42%

Достаточно большой процент (40%) смогли назвать хотя бы одну организацию, которая могла бы делать это вместо школы. При этом часть респондентов считают, что это нецелесообразно.

2.2.2.4.5  Сколько и каких ресурсов нужно Вашей организации, чтобы выполнить необходимое без участия школ?

Опрошенные не смогли назвать необходимые ресурсы, чтобы освободить школы от исполнения требований. Только избирательная комиссия готова не использовать помещения школ, если им выделят деньги на аренду.

2.3.  РЕЗУЛЬТАТЫ ИНТЕРВЬЮИРОВАНИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ СИСТЕМЫ ОБРАЗОВАНИЯ

2.3.1.   Общая характеристика опроса.

В рамках полевых исследований были опрошены 15 респондентов, в числе которых:

—  руководители регионального (республиканского) органа образования,

—  руководители муниципальных органов образования (городские и сельский районы, города – региональные центры, в т. ч. с более чем миллионом жителей),

—  заместители руководителей муниципальных органов образования, отвечающие за разные аспекты взаимодействия со школьными учреждениями (финансы, персонал и исполнительская дисциплина, иное),

—  ведущие специалисты ключевых отделов.

Средняя продолжительность интервью – 60-90 минут.

Интервью, с согласия интервьюируемого фиксировалось на диктофон.

Интервью проводилось в виде свободной беседы структурированного содержания, для чего интервьюеры имели гид-вопросник.

Все руководители системы образования имели опыт руководящей работы в школьном учреждении, в т. ч. подавляющее большинство были директорами школы, три человека завучами, 2 – имели опыт работы в региональных или муниципальных центрах развития образования, 3 – преподавали в педагогических вузах, в т. ч. один – экономику школьного учреждения.

2.3.2.   Полученные результаты

2.3.2.1.  Распоряжения, направляемые в школу.

2.3.2.1.1  Источники формирования распоряжений

В среднем доли источников для формирования распоряжений по системе образования в ответах респондентов выглядят следующим образом:

—  Вышестоящие распоряжения в системе образования 25 %

—  Прямое исполнение законодательства на уровне учреждения (без инструктивного письма свыше) 30 %

—  Требования муниципалитета 15 %

—  Требования контролирующих органов (СЭС, пожарные и пр.), основанные на законодательстве 20%

—  Пожелания иных организаций и ведомств, не основанные на законодательной обязанности школ 7 %

—  Иное 3%

При этом четкого представления об источниках формирования распоряжений у менеджеров системы образования нет.

Так мнения о том, что именно является основанием для направления распоряжения, у руководителя органа образования и его заместителя различается кардинально: оценка в 5% относительно распоряжений по прямому исполнению законодательства - у руководителя, 50% - по этому же источнику – у заместителя и т. п.

2.3.2.1.2  Количество распоряжений, которые получает от системы образования школа в месяц в среднем

Респонденты считают, что в среднем школа получает чуть менее 25 распоряжений от системы образования в месяц.

Однако уровень оценки данного объема у респондентов серьезно различается. Так, в одном регионе руководитель органа образования предполагает, что школа получает около 10 распоряжений, его функциональный заместитель считает, что приблизительно 15, руководители районных комитетов образования предполагают, что приблизительно 30 и т. п.

При этом часто руководитель оперирует приблизительными представлениями с опорой на собственный опыт деятельности в качестве директора. «…Я, отвечая, решил, что до 10, а потом вспомнил, что когда был директором, этот были какие-то мега-цифры…»

Респонденты также выделили хронологические «пики» в объеме получаемых распоряжений. Это время подготовки и проведения государственных экзаменов и «запуск» школ к новому учебному году. Временем некоторого «затишья» является летний период проведения ремонтных работ.

2.3.2.1.3  Количество распоряжений, которые направляются ежемесячно в школы непосредственно подразделением, которым руководит опрашиваемый, или персонально опрашиваемым.

Представители районных отделов образования считают, что, в общем, весь объем распоряжений так или иначе в школы направляется через них, что ими трактуется, как «направляется нами».

В среднем отдельные подразделения (отделы) направляют, по мнению опрошенных, около 5 распоряжений.

Более полную информацию о разных видах распоряжений, как правило, имеют функциональные заместители руководителя, достаточно четко называя цифры направленных распоряжений по своему подразделению. В целом респонденты считают, что наибольшая активность в данной сфере осуществляется управлением кадрами, откуда может направляться до 20 распоряжений, в т. ч. с информацией о курсах повышения квалификации, а также финансовыми управлениями, активность которых представителями других функциональных подразделений рассматривается как экстремальная по части направления разных распоряжений в школы.

2.3.2.1.4  Принятие решения о направлении запроса или распоряжения в школу

Респонденты считают, что решение принимает непосредственно руководитель органа. Оно может расписываться исполнителям или подразделениям заочно лично руководителем, либо приниматься на совещании (планерке).

Иногда направление распоряжения вытекает из реализации какой-либо программы (комплекса мероприятий). Тогда решение может принять ответственный работник (специалист отдела), курирующий планирование или отчетность по программе.

Согласование направления распоряжений на одном уровне управления между собой, по мнению респондентов, как правило, происходит. С запросами, как считают опрошенные, ситуация более многообразная, и они могут не согласовываться между собой направляющими подразделениями.

При этом, как правило, распоряжения и запросы, поступающие в школы из районных отделов образования, не всегда согласовываются с вышестоящими организациями, поскольку могут включать в себя требования местных администраций к школе как к объекту местной инфраструктуры и т. п.

По мнению ряда опрошенных руководителей ситуация несогласования запросов и распоряжений «по вертикалям» и «горизонталям» серьезным образом разбалансирует систему принятия решений и расходования ресурсов в школе.

Один из вариантов дисбаланса (выдержка из текста интервью) ниже.

«В самой системе управления 2 есть направления. Первое – это типа по инициативе главных чиновников, но вот реализуется какая-то программа, и вдруг им пришла идея как-то оформить эту программу распорядительной базой, и готовятся распоряжения. А есть снизу, когда идет инициатива, к примеру, увидели мы, что что-то не то, с учреждением, и базы не хватает, не понимаем мы, как отконтроллировать тот или иной вопрос. И идет инициатива снизу, готовится некоторый проект распоряжения, и он утверждается. Между собой эти решения могут быть вообще не связаны. Так, согласовываются ли направления запросов и распоряжений в школы отделами, которые ими управляют? Насколько я знаю, нет, ну может быть в отдельных случаях»

2.3.2.1.5  Какую долю запросов и распоряжений можно было бы не направлять в школу без ущерба для эффективного функционирования школьного учреждения

Опрошенные руководители системы образования считают, что большую часть указаний в школу можно было в нее не направлять. Причем руководители органов образования считают, что речь может идти о 85-90%% распоряжений и запросов. А их заместители более осторожны и предполагают, что без приблизительно 30% распоряжений и запросов вполне можно было бы обойтись.

Аргументация в основном следующая:

—  Можно убрать большой объем запросов и распоряжений там, где процесс и так жестко регламентирован (финансы и бюджет).

—  Реально при таком объеме распоряжений нельзя «вырастить» автономность образовательного учреждения.

—  Необходимо устанавливать постоянные и понятные правила, а не рулить всякий раз вручную. И люди к этому привыкают, а значит, перестают понимать, а только выполняют. И системы нет никакой, затрат много, а долговременность не обеспечивается.

—  Запросы и распоряжения надо тестировать на вменяемость и пригодность. Например, большинство запросов от депутатов и обкомов профсоюзов вполне можно в школу не направлять. Поскольку это вещь разовая, и ни к каким результатам не приводит.

2.3.2.2.  Отчеты, подготавливаемые школой

2.3.2.2.1  Количество отчетов, которые должна подготовить школа в среднем в год

Разброс мнений в ответах по данному вопросу оказался значительным. Большинство респондентов считают, что школа готовит приблизительно 15-17 отчетов в год. При этом опрашиваемые сразу оговаривались, что финансовые и бюджетные отчеты они не считают, там свои тонкости. Судя по ответам респондентов, они считают эти отчеты для системы образования скорее внешними.

При этом

-  Разовых отчетов около 10

-  Периодических 5-7шт

Из них

-  Установлено на федеральном уровне приблизительно 2-3 шт.

-  Установленных на региональном уровне около 10 шт.

-  Установленных на местном уровне приблизительно 5 шт.

Однако на уровне районных отделов образования в числе отчетов были учтены и отчеты по разнообразным мероприятиям и тематическим планам. Их руководитель районного отдела образования может запрашивать у школы до 10 в месяц, поскольку с него в свою очередь запрашивает сводный отчет вышестоящий орган.

2.3.2.2.2  С составлением каких отчетов у школы возникают наибольшие затруднения. Причины затруднений.

Высказанные мнения респондентов сведены в следующую таблицу (с выдержками из текстов записи интервью)

Проблемные отчеты	Причины проблем
Аналитического характера, в т. ч. аналитические записки	«У персонала школ просто не развиты аналитические навыки Т. е. квалификация пишущего отчет на соответствует требуемой для грамотного написания отчета (особенно, когда требуется определить не плановые показатели, а эффекты). И нет системы нормального отраслевого мониторинга. А когда постоянно меняются правила, никто не будет напрягаться, ответят абы как».
Отчеты о выполнении муниципального заказа на образование (соответствие запланированным параметрам управления и ответственности, особенно в части управления имуществом),	«Иной процесс, нет опыта, знаний и навыков у директоров. Это новые виды отчетов, а они не понимают смыслов и они заранее считают, что у них нет ресурсов. И мотивации никакой.»
Отчет казначейству (пополнение и расходование бюджета)
Часть отчетов, которые повторяются	«Отчеты формальные. Можно просто скопировать старый отчет. Нет мотива написать реальный отчет». «Школа сама ничего в динамике практически не рассматривает, мы ее принуждаем, а они отделываются отписками»
«Отчет о проведении глупых мероприятий, заранее невыполнимых планов»	Низкое качество плана влечет за собой низкое качество отчета
Отчеты, составляемые или передаваемые с помощью технических средств	«Есть еще просрочки, это в данном случае большой минус, не в срок подаются отчеты. Какие затруднения это вызывает - я не знаю, потому что вроде бы у всех у нас есть электронная почта. Руководитель не каждый владеет компьютером, поэтому технические моменты могут задержать сроки отправления электронной почты. Т. е. если директор может отправить почту, то нет проблем. Но если он не может, а секретарь заболел. Ну не смешно? А есть такое»

2.3.2.3.  Разработка планов.

Респонденты затруднились назвать конкретное количество планов, которые должна разработать школа в среднем в год.

Основные виды мнений выглядят следующим образом.

—  «С планированием возникают какие-то проблемы? У школ по нашим запросам (районный отдел образования), я думаю, что нет. Планирование получается так: требования от городского комитета приходят к нам, мы свои районные накладываем, сводим и рассылаем в школы. И школы свой план работы редактируют под районный план работы. Получается 12 планов в год. Есть месячные планы, а есть план в год».

—  « Ну, я не знаю, планы разнообразные мы издаем, начиная с планов взаимодействия с инспекцией по делам несовершеннолетних, какими-то органами опеки и попечительства, и кончая тематическими… Все как бы планируется, как бы нам говорят сдать план, но реально это как происходит? Реально это происходит следующим образом: инспекция по делам несовершеннолетних, социальная служба школы садятся, составляют некоторую бумажку, и отдают ее, при этом эта бумажка не сильно из года в год меняется, честно говоря. Т. е. это некий совместный план работы о том, что вы будете делать по профилактике правонарушений.

—  «Бывают тематические планы.… Вот 60 лет Победы у нас сейчас было. Совершенно понятно, нереальная вещь, но честно расписано некоторое количество мероприятий по этому 60-тилетию»

—  « И вот этих бумажек накапливается совершенно огромное количество, и при этом уже пришли к тому, что начали все планы сводить в один, считая, что нереальное такое количество планов. Есть просто учебный план, и к нему приложение, план по воспитательной работе, план методического объединения одного, другого, третьего, план педсоветов, план совещаний при директоре… Буквально вот, план совещания при директоре, что это значит? Это значит, что на каждый месяц есть некоторое, минимум 1, совещания при директоре, и расписаны реальные темы, при этом, некоторый маразм этой ситуации появляется, но она существует».

—  «…Почему планы невыполнимы? Потому что в итоге образуется некоторое количество мероприятий, которое, заранее понятно, невозможно провести. В общем, со стороны впечатляет, у нас у некоторых образовательных учреждений план – это такой годовой, переплетенный документ, в твердом переплете, как пачка бумаги. Вот пачка бумаги покупается, она печатается, брошюруется и получается план. Сколько планов школа должна разработать в среднем в год? До 15, имея в виду, конечно, больших планов. А, вообще, конечно, больше. Но опять таки, все хитро, мы стали все планы объединять в один, поэтому, строго говоря, он 1. А на самом деле даже побольше 10.»

Часть респондентов предположила, что основных планов приблизительно 10-15. Из них разовых – от 3 до 5 , и периодических 7-10.

Основные проблемы с составлением планов (с выдержками из текстов записи интервью):

Тип плана	Причины проблем
Планы межведомственного взаимодействия	Неопределенность статуса школы и отрасли образования, отсутствие ресурсов на кооперацию, межведомственные противоречия
Тематические планы мероприятий	Приходится выдумывать мероприятия, которые заранее не будут выполнены, поскольку есть представление об объеме плана, а ресурсы есть на отдельные мероприятия
Планы ресурсоемких мероприятий (там, где для реального выполнения необходимы реальные ресурсы) – обеспечение пожарной и иной безопасности, например А также планы, для составления которых надо рассчитать плановый объем привлеченных внебюджетных средств.	«70% - из-за неумения планировать, нет такого реального навыка (не в смысле написания планов, а в смысле анализа их выполнения) Если нет ресурсов – план выполнить невозможно, значит, нет мотива писать реальный план. И внебюджетные источники – это у директора привлекается разово, когда получится. Они стратегий внебюджетного финансирования не имеют. Потому и планировать проблема. Некоторые не понимают, что можно для планирования нанять специалиста, если сам не можешь. Директор ведь теперь сам волен распоряжаться бюджетом»
Планирование ресурсов, Планирование управления и сохранения (неухудшения) имущественного комплекса	«Директор привык, что планы никогда в школе не были значимыми, это так, для проформы. Все равно все происходит в четвертях и в каникулы (т. е. планируй, не планируй, все само уже спланировано самим процессом). А теперь мы вводим новую культуру ответственного планирования. А директор к этому не готов. Не значим для него план, как документ и руководство к действию. Я поэтому считаю казначейство своим помощником. Из взаимодействия с ними директор понял, что ежели не запланируешь – то не получишь. Хоть тресни. И стали как-то вникать в планы. Плюс теперь мы хотим заставить директоров планировать пятилетками (от лицензирования до лицензирования). Они как бы раз в пять лет получают инвестиции и должны далее как-то планировать износы, невозможность получения крупных средств и т. п. Директор должен привыкнуть, что раз в пять лет к нему придут деньги. И спланировать свою деятельность соответствующим образом».

2.3.2.4.  Проверки деятельности школьного учреждения

Опрашиваемые предположили, что в среднем в школе проходит около 20 проверок в год (от 10 до 30) . При этом есть комплексные проверки, связанные с подписанием паспорта (или акта) готовности образовательного учреждения к учебному году, которую оценивают как одну, но фактически это каскад отдельных функциональных проверок.

Респонденты считают, что есть периодические проверки, к ним относятся проверки внутри системы образования, содержание и график которых известны (или заранее согласовываются) – таких около 5-7. Пример из интервью: «Из них отраслевых проверок в этом году, например 2, и мы заранее знаем какие: безопасность и кадровое делопроизводство».

Есть периодические проверки, которые, по мнению респондентов «не ждешь, но понимаешь, что могут прийти». Таких, по мнению опрошенных, приблизительно 5-7.

И есть иные проверки, периодичность и содержание которых непредсказуемы.

Например, проверки пожарной службы по результатам выявленных нарушений в другом школьном учреждении. Если в результате нарушения пострадали дети, то все школы автоматически проверяются на наличие сходных проблем.

Школьное учреждение могут проверять несколько организаций одновременно. Из интервью: « Проверки не из своей отрасли (системы образования) предугадать трудно. Есть бесконечные финансовые проверки, пожарные по своему графику и просто так. Иногда графики совпадают, и в школу могут прийти несколько проверок сразу. … Согласования в этом смысле никакого нет, это ведь ведомства, которые даже разным замам главы города подчиняются. Но мы сейчас «пробили» создание комиссии вместе с пожарной охраной (при главе города)».

2.3.2.4.1  Проверки, которые наиболее проблематичны для их положительного прохождения школой

Основные проблемы с проверками деятельности школьного учреждения (с выдержками из текстов записи интервью):

Какая проверка	Причины проблем
Проверки управления бюджетными и иными средствами	«1.Неквалифицированные бухгалтеры, Недостаточное программное обеспечение (типа 1С – школа), техническое обеспечение низкое. Нет общей информационной среды обмена (чтобы они оперативно реагировали)»
Проверки соотвествия имущественного комплекса каким-то требованиям (ресуремкие ) типа проверок пожарных служб, т. е. там, где выполнение требований, зависит от наличия ресурсов	«В отрасли все не так. Например, школа уже спроектирована со всеми мыслимыми нарушениями» «Требования разных ведомств между собой не просто никак не связаны - они противоречат друг другу» «Потому-то выполнить требования сразу невозможно, а реструктуризировать требования (чтобы по шагам улучшать) отказываются контролирующие организации. Это решать нужно в целом на уровне городского комитета. Создавать комиссии (коллегии) межведомственные. Статус школы как объекта нужно согласовать».
Проверки не из системы образования, «проверки, про которые неизвестно, или непонятно, что будут проверять» (Прокуратура, органы внутренних дел, СЭС, пожарные и т. п.)	«А здесь сложность в том, что непонятно, какие у них полномочия, для чего они пришли… Ну вот он пришел, проверяющий, он, скажем, план проверки никогда не показывает, зачем…»

2.3.2.5.  Школа и требования к ее деятельности

2.3.2.5.1  Как школы узнают о предъявляемых к ним требованиях

Большинство респондентов считают, что директора школ крайне редко самостоятельно изучают законодательство. Из интервью: «… Не читают они распоряжения министерства сами. Они ждут, когда им непосредственно комитет что-то скажет».

Основными источниками являются инструктивные письма органов образования. Причем часть требований, помимо письма, излагается еще и на еженедельных или специальных совещаниях директоров школ.

Часть требований директор узнает из инструктивных писем различных ведомств, рассылаемых напрямую школам. Из интервью: «… Это, прежде всего военкоматы, ГО, ЧС, СЭС. Они очень любят напрямую работать со школами. Чем они это мотивируют? Тем, что эти ведомства воспринимают школу как свой собственный объект, она для них не школа, которая принадлежит другому ведомству, а объект на территории, с которым они работают, как будто бы с собственными подчиненными».

Ряд опрошенных считает, что с достаточно большой частью требований директор знакомится прямо во время проверки. С ними его знакомит представитель проверяющей организации.

Из интервью «Как всегда, все сильно по-разному. Но в целом есть 2 крайности. Либо объем требований такой, что директору приходит реально такая пачка. Он ее кладет на подоконник. А что такое, раз в неделю совещание, но пусть раз в месяц, приносят такую пачку, но читать ее все равно не возможно. При этом, там все, естественно, в кучу, и там действительно важные вещи, и какие-нибудь программы целевые, которые тоже надо знать,…и то, что в принципе факультативно. И второй вариант – это другая крайность, когда на самом деле ничего не доходит. Тут как раз на самом деле, сложность возникает такая, что если федеральное законодательство еще реально знать, то всякие ведомственные вещи узнать практически нереально. При этом я не знаю, если увидеть когда-нибудь инструкцию, по которой пожарный проверяет образовательное учреждение,– наверно это такой очень объемный документ, там много чего. И, реально, узнать, что же он у тебя будет проверять, невозможно. Для этого надо специально учиться. Но и пытались учиться, но все равно это невозможно для педагога…. И сложно очень, и объем большой того, что от школы хотят… И (на разных уровнях), эта система информирования не налажена. И если где-то начальник управления на оперативках или на совещаниях директоров реально озвучивает, что внимание, такой вот документ, это обязательно надо прочитать. Это не часто, скорее крайности. И еще другая ситуация, когда через директора до учителя школы доходит еще меньше, а если доходит, то еще с большей неразберихой. Кроме получения, это надо все прочесть, это надо еще как-то разделить, психологам – одно, социальным – другое. А помимо учителя и много чего в школе есть, это еще сложнее».

2.3.2.5.2  Требования к школам, (инструктивные письма, формирование отчетов и пр.) получаемые органами образования от других ведомств, которые отклоняются и не передаются школам

Разброс мнений респондентов по данной проблеме оказался достаточно серьезным. Руководители вышестоящих органов образования (например, городского комитета) считают, что отклоняется где-то около 10% , причем считают, что надо бы и побольше. Из интервью: «Не знаю, сколько точно, но нужно отклонять большинство. Ведь требования должны быть известны, зачем людей дергать».

Руководители районных отделов считают, что отклонить что-то у них меньше возможностей. Из интервью: «Строго говоря, я думаю, что никакие требования не отклоняются. Ну, потому, что сложно себе представить, что орган управления образованием сказал «нет» МЧС. Это провокативно».

Из интервью: « У нас, как правило, запрашивает отчет прокуратура или СЭС. Они ведь к нам обращаются, а уж мы далее вниз рассылаем. Потом требования может и не из образования, но если это согласовано районом (главой или в планах) – то мы выполняем и направляем инструкции в школы. Допустим организация избирательной компании - вполне законна в плане предоставления площадей. Или, к примеру, обратится ко мне больница с тем, что директора мало внимания уделяют ремонту медкабинетов, тогда я напишу письмо, в котором будет требование, что, прошу обратить на это внимание, и график, по которому будет ездить врач и принимать кабинеты. Вот такое может быть распоряжение. Я не знаю, по какому конкретно закону, но ведь это правильно, всегда так было… В любом случае требования не отклоняются, потому что они подкреплены чьими-то решениями. За два года моей работы здесь отклонений каких-либо требований не было».

Респондентов просили привести примеры случаев, когда требования были не переданы в школы.

Наиболее показательные из них следующие (выдержки из текстов интервью).

«Требование от СЭС, которое было получено 15 августа. В нем предписывалось возвести заборы вокруг школ до 1 сентября. В противном случае школы не будут открыты»

«Ну, вот про требования ГО и ЧС после Беслана. Потребовали, чтобы в школах были фляги с водой и неприкосновенный запас. Я разбирался на уровне городского руководства. Сказал, давайте статус школы, как стратегического объекта безопасности, определим, правила и бюджет опишем, с пожарными и СЭС согласуем, тогда и будем запасы создавать».

2.3.2.5.3  Какие меры воздействия принимаются системой управления образованием, чтобы добиться от школ выполнения требований иных ведомств

Респонденты практически единообразно решили, что основные меры – это административные меры воздействия к директору школы. Из интервью: «Применяем стандартные дисциплинарные меры. Это ведь уже нашим становится распоряжением».

Однако в разных вариантах в результате это могут быть и меры финансового воздействия. Например, примененная административная мера может в результате понизить оценку исполнительской дисциплины директора, что уменьшит размер его премии.

При этом разное отношение к причинам невыполнения распоряжений влечет за собой применение разных мер. Примеры из текстов интервью:

«Естественно нет такого, что всем по выговору и ждем, когда все изменится. Вызываем директора, выясняем причины не выполнения требования. В качестве причины в основном он называет, что до него информация не дошла. Мои специалисты также могут не сработать, вроде бы всем отправили, а потом начинаем выяснять, и выясняется, что кому-то не отправили. Разбираемся. И не факт, что будет наказан директор, а не специалист».