Стратегическое планирование (стр. 2 )

– создание горизонтальных или вертикальных связей между деловыми единицами;

– приобретение привлекательных, с точки зрения инвестиций, компаний, иногда без учета соответствия их отраслевого профиля основному направлению деятельности группы;

– защита от конкуренции, как на национальном, так и на международном рынках;

– диверсификация фондового портфеля;

– снижение затрат, связанных с преодолением барьеров входа на новые рынки;

– улучшение фондовых показателей;

– достижение экономии на масштабе.

Во-вторых, помимо определения общих стратегических целей в рамках холдинга, определяются основные элементы стратегии для отдельных деловых единиц, входящих в его состав.

В условиях относительной автономии единиц на уровне холдинговой компании определяются преимущественно финансовые параметры их деятельности. В условиях сложного, кризисного предприятия холдинговой компании компания занимается полной проработкой стратегии функционирования этой хозяйственной единицы.

Третьим направлением стратегического планирования в холдингах является координация общих и функциональных стратегий деловых единиц в составе группы.

Текущее оперативное планирование в большинстве случаев осуществляется на уровне отдельной хозяйственной единицы.

В России создание холдингов происходит двумя основными способами:

– при активном участии и финансовой поддержке государства;

– путем самостоятельных усилий отдельной крупной фирмы, чаще всего банка.

Финансово-промышленные группы (ФПГ) создаются и регистрируются официальным путем, при помощи специальной законодательной базы, на основе Федеральных законов, Указов Президента и постановлений Правительства, среди которых: Федеральный Закон от 01.01.01 г. “О финансово-промышленных группах”, указы Президента РФ от 1 апреля 1996 г. № 000 “О мерах по стимулированию создания и деятельности финансово-промышленных групп”, от 9 декабря 1996 г. № 000 “О передаче в доверительное управление закрепленных в федеральной собственности акций акционерных обществ, созданных в процессе приватизаций”, от 01.01.01 г. № 000 “О передаче в доверительное управление центральной компании финансово-промышленной группы “Точность” закрепленных в федеральной собственности”, от 01.01.01 г. № 000 “О некоторых мерах по экономии государственных расходов”.

ФПГ – совокупность юридических лиц, действующих как основное и дочернее общества, либо полностью или частично объединивших свои материальные и нематериальные активы (система участия) на основе договора о создании ФПГ в целях технологической или экономической интеграции для реализации инвестиционных и иных проектов и программ, направленных на повышение конкурентоспособности и расширение рынков сбыта товаров и услуг. Вместе с тем в российской экономике существуют неофициально сложившиеся, незарегистрированные ФПГ.

Базой для формирования ФПГ часто являются исторические связи между предприятиями-поставщиками и потребителями продукции.

Предприятия, объединяясь в ФПГ, преследуют в первую очередь достижение определенных текущих краткосрочных целей, среди которых:

– отмена двойного налогообложения;

– снижение НДС на внутригрупповые поставки;

– обеспечение интересов входящих в группу банков, в том числе за счет смягчения норм обязательного резервирования;

– получение таможенных льгот при поставках сырья, материалов и комплектующих от зарубежных участников ФПГ.

Наряду с краткосрочными, у членов российских ФПГ формируются совместные долгосрочные установки, характерные для совместной стратегии холдинга:

– снижение издержек производства и обращения за счет создания общей инфраструктуры: информационно-телекоммуникационной, банковской, страховой и др.;

– повышение надежности функционирования за счет налаживания устойчивых деловых связей в рамках ФПГ;

– упрощение способов и рост результативности взаимодействия: с государством, другими участниками деловой среды;

– концентрация инвестиций (и ассигнований на исследования и разработки, подготовку кадров) на наиболее эффективных проектах.

Основными направлениями планирования и управления на уровне центрального аппарата компаний являются:

– финансовое планирование и управление;

– инвестиционное проектирование и работа с ценными бумагами;

– маркетинг;

– экономический анализ производства;

– организация кооперационных связей предприятий;

– юридическая экспертиза и проектирование.

В рамках тенденции к укрупнению и усложнению предпринимательской деятельности ФПГ являются эффективной формой ее организации.

Консорциум – распространенное образование коммерческого типа, представляющее собой временное объединение на договорной основе различных хозяйственных единиц для осуществления какого-либо проекта.

После достижения цели – реализации намеченных инвестиционных, экономических, социальных, научно-технических или иных программ – консорциум прекращает свою деятельность, а его имущество делится пропорционально вкладу участников, либо заключается новый консорциальный договор.

Деятельность консорциума строится на принципах совместного долевого финансирования работ, соответствующих специфике деятельности организаций – учреждений, а также материальной ответственности за их невыполнение или ненадлежащее исполнение.

Картель – объединение предприятий, организаций, банков, в основе которого лежит соглашение о квотировании объемов производства, товаров и услуг, о ценах и тарифах реализации, условиях продажи, разграничении рынков сбыта. Юридические лица, входящие в картель, сохраняют хозяйственную независимость, самостоятельно осуществляют сбыт продукции в соответствии с заключенным договором.

Синдикат – это форма объединения предприятий, организаций, банков, предполагающих централизацию снабжения членов синдиката и сбыта производимой ими продукции, что позволяет устранить конкуренцию между его участниками в области сбыта и закупок сырья.

Управление синдикатом может осуществляться по договоренности с участниками либо одним из его членов, либо специально созданной в этих целях управленческой организацией, наделенной соответствующими правилами и имеющей статус юридического лица.

Участниками синдикатов могут быть не только предприятия и банки, но и их объединения, при этом их коммерческая самостоятельность утрачивается полностью, производственная – частично, хотя все члены синдиката остаются самостоятельными юридическими лицами. Дирекция, осуществляющая централизованный сбыт и закупки, собирает все заказы на продукцию предприятий синдиката и распределяет их в соответствии с квотами, установленными в договоре.

Предпринимательские сети. Фирмы могут уменьшить неопределенность внешней среды, используя, помимо контрактов, такую форму взаимодействия, как предпринимательские сети. Предпринимательские сети объединяют фирмы, которые экономически заинтересованы друг в друге, на основе гибких взаимоотношений, сотрудничества, построенного на доверии. От вертикальной интеграции, предпринимательские сети отличаются независимостью и свободой действий каждого из звеньев сети, фирмы-участницы сохраняют свою экономическую самостоятельность.

Первоначальной основой для образования сети является единая технологическая или коммерческая цепочка, объединяющая фирмы, или отношения субподряда. Сети позволяют получить преимущества, которые дает вертикальная интеграция, и вместе с тем дают возможность сохранять выгоды гибкой, хорошо адаптирующейся к изменениям внешней среды структуры.

К конкретным преимуществам сетей относятся: быстрое распространение и создание новой, необходимой для фирмы информации; ускорение внедрения нововведений; разделение риска между участниками сетей.

В условиях динамичного развития экономики создание предпринимательских сетей в России – дело не очень далекого будущего.

Временные объединения фирм. Временное объединение создается для осуществления совместного предпринимательского проекта или объединения и использования сравнительных преимуществ, которыми владеют отдельные фирмы, вступающие в сотрудничество. Отличие и новизна временных объединений, по сравнению с предпринимательскими сетями, заключается в том, что в рамках этой формы сотрудничества:

– альянс между участниками отличается большей конкретностью и определенностью целей совместных действий, приобретает стратегический характер;

– экономический выигрыш от совместных действий связан не просто с экономией на издержках, а с таким объединением затрат участников корпорации, которое приводит к инновационным результатам: созданию технологических новинок, выходу на новые рынки, освоению передовых систем организации труда.

К известным формам временных объединений относятся совместные предприятия, создаваемые на временной основе, стратегические альянсы и, так называемые, виртуальные корпорации. Различия между этими формами обусловлены, в основном, уровнем, длительностью интеграции и формой организации сотрудничества.

Совместные предприятия – это объединения с четкой юридической и организационной оформленностью: наличием собственного капитала, аппарата управления, мощностей, прикрепленного к фирме персонала.

Стратегические альянсы – это долговременные устойчивые отношения между партнерами (поставщиками, покупателями, производителями) в связи с наличием совместных стратегических направлений деятельности. Характерным примером стратегического альянса являются научно-технические альянсы. Научно-технические альянсы становятся прообразом такой нарождающейся формы сотрудничества, как виртуальные корпорации.

Виртуальные корпорации – это группа (сеть) функционирующих совместно в течение определенного времени независимых фирм, объединяющих свои усилия для осуществления конкретного проекта, эффективного использования конкретной благоприятной ситуации.

Предприятия в виртуальной корпорации объединены совместными информационными системами, взаимным использованием человеческих и финансовых ресурсов. Результат деятельности виртуальной корпорации делится между ее участниками согласно определенной договоренности. Обычно виртуальные корпорации создаются в наиболее “продвинутых”, с технологической и предпринимательской точек зрения, отраслях – телекоммуникационной, компьютерной и др.

У виртуальной корпорации нет ярко выраженной организационной структуры. Она не оформлена юридически, так как партнерство базируется на электронных контактах, которые объединяют фирмы, разделенные большими расстояниями, и позволяют исключить участие юристов. Ответственность участников корпорации носит этический характер, она основана на совместном доверии.

При разработке совместной стратегии менеджеры виртуальной корпорации руководствуются следующими правилами:

– выбор партнеров осуществляется, исходя из их надежности и успешности;

– каждый участник корпорации должен предлагать взаимовыгодные возможности, несмотря на то, что на практике интересы сторон могут быть удовлетворены не в одинаковой степени;

– к совместной работе привлекаются наилучшие ресурсы и наиболее квалифицированные специалисты;

– важно правильное определение конкретных целей деятельности;

– необходимо быть готовым создавать общую инфраструктуру для этого нужно обладать соответствующими технологиями и нужным уровнем стандартизации информационного обмена.

К числу проблем, которые стоят перед виртуальной корпорацией, можно отнести недостаточный контроль со стороны участников сотрудничества над частью деловых операций корпорации.

Разнообразие форм делового сотрудничества и планирования в микроэкономике в конечном итоге базируется на возможностях и уровне развития внутрифирменного планирования.

2. ОРГАНИЗАЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИИ

2.1. Принципы планирования

Принципы планирования определяют характер и содержание плановой деятельности в экономической организации (принцип единства, принцип участия, принцип непрерывности, принцип гибкости, принцип точности).

Один из “отцов” современного менеджмента А. Файоль отмечал: “Управлять – это предвидеть, а предвидеть – это уже почти действовать”. А. Файоль определил 4 основных принципа планирования, назвав их общими чертами хорошей программы действия. Это единство, непрерывность, гибкость, точность. Р. Акофф гораздо позже обосновал еще один ключевой принцип планирования – принцип участия.

Принцип единства (холизма) предполагает, что планирование экономической организации должно иметь системный характер.

Основные составляющие понятия “система” могут быть выражены во внутрифирменном планировании. Их можно описать, используя категории “координация” и “интеграция”. Элементами планирования в организации являются отдельные подразделения, входящие в нее, и отдельные части процесса планирования.

Координация плановой деятельности отдельных функциональных подразделений выражается в том, что:

– деятельность ни одной части организации нельзя планировать эффективно, если такое планирование не связано с плановой деятельностью отдельных единиц данного уровня;

– всякие изменения в планах одного из подразделений должны быть отражены в планах других подразделений, если они зависимы.

Таким образом, взаимосвязь и одновременность – главные черты координации планирования на предприятия.

Интеграция плановой деятельности предполагает, что в организации существует разнообразие относительно обособленных процессов планирования и частных планов подразделений, то есть разнообразие подсистем планирования, но каждая из подсистем действует, исходя из общей стратегии фирмы, а каждый отдельный план является частью плана более высокого подразделения и организации в целом. Все планы, созданные в организациях, - это не просто совокупность, набор документов, это их взаимосвязанная система.

Принцип участия означает, что каждый член экономической организации становится участником плановой деятельности независимо от должности и выполняемой им функции. Планирование, основанное на принципе участия, называют партисипативным. Выгоды реализации принципа участия следующие:

– во-первых, каждый из участников организации получает более глубокое понимание организации, знание различных сторон ее жизни;

– во-вторых, личное участие членов организации, в том числе рядовых работников, в процессе планирования приводит к тому, что планы организации становятся личными планами работающих, а участие в достижении целей организации приносит удовлетворение собственных потребностей работников;

– в-третьих, применение принципа участия способствует тому, что работники организации, занимаясь планированием, развивают себя как личность;

– в-четвертых, партисипативное планирование объединяет две функции менеджмента, которые часто вступают в противоречие друг с другом, - оперативное руководство и планирование. Планы перестают быть чем-то внешним для руководителей. Руководители сами привлекаются к их составлению.

Как организовать партисипативное планирование? Если организация невелика, система участия в процессе планирования может быть основана на непосредственных контактах между руководством фирмы, плановиками и работниками.

В крупных компаниях для организации партисипативного планирования могут быть рекомендованы более жесткие, вертикально построенные структуры, некоторые позволяют осуществлять прямую и обратную связь между всеми уровнями организации.

Принцип непрерывности заключен в том, что:

– процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно, в рамках установленного цикла;

– разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу.

Непрерывный процесс планирования позволяет обеспечивать постоянную вовлеченность работников фирмы в плановую деятельность со всеми вытекающими из этого выгодами.

Принцип гибкости взаимосвязан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность, в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.

Для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с изменяющимися внутренними и внешними условиями. Поэтому планы обычно содержат так называемые резервы.

Однако существуют определенные пределы резервов планирования:

– резервы, заложенные в показателях, не должны быть слишком большими, иначе планы окажутся неточными;

– слишком низкие пределы влекут за собой слишком частые изменения в планах, что “размывает” ориентиры деятельности фирмы.

С финансовой точки зрения, обеспечение принципа гибкости нуждается в дополнительных затратах, причем уровень затрат должен соотноситься с вероятным будущим риском. Придание гибкости планам при помощи дополнительных затрат также имеет свои ограничения. Затраты могут оказаться настолько высокими, что гибкость плана и связанные с ней преимущества не окупят их.

Принцип точности. Всякий план должен быть составлен с такой степенью точности, какая только сопоставима с нависшей над судьбой фирмы неизвестностью. Другими словами, планы должны быть конкретизированы и деталиризованы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности фирмы.

Стратегическое планирование вынуждено ограничиваться определением основных целей и самых общих направлений деятельности, потому что количество достоверной информации о будущем очень невелико, а диапазон и скорость изменений постоянно растут. В планах, рассчитанных на короткие промежутки времени и для отдельных подразделений организации, конкретность и проработка деталей должны стать обязательными чертами, поскольку такие планы являются инструкциями, определяющими действия людей и коллективов, реализующих эти планы.

2.2. Типы внутрифирменного планирования

Планирование в организации может относиться к тому или иному типу в зависимости от признака, по которому происходит классификация. Признаками, определяющими тип планирования являются:

1) степень неопределенности в планировании;

2) временная ориентация идей планирования;

3) горизонт планирования.

Степень неопределенности в планировании. В зависимости от степени неопределенности внешней среды системы планирования в организации можно разделить на два типа. Первый – это те, которые действуют в полностью предсказуемой среде и не имеют недостатка в информации. Этот тип систем планирования называют детерминированными системами.

Следовательно, события в таких системах имеют полную определенность: можно дать 100% гарантию, что если событие “А” произойдет, то произойдет и событие “Б”. Если говорить о планировании на уровне предприятия в целом, то конечно нет, потому что всякое предприятие в рыночной экономике действует в условиях неопределенной, меняющейся среды. А вот текущее планирование и планирование на уровне подразделений, обладают высокой определенностью и мощностью в предвидении результатов. Например, планирование производства.

Другой тип систем планирования предполагает недостаток определенности во внешней среде и нехватку информации. Системы планирования, которые не дают полной предсказуемости результата, называют вероятностными (стохастическими).

Вариантами вероятностных систем планирования являются следующие.

1. Планирование, основанное на системе жестких обязательств. Такое планирование подходит для ситуаций, в которых существует высокая степень уверенности в исходе событий.

2. Планирование под личную ответственность. Это планирование приемлемо для противоположной первому типу ситуации – ситуации полной неопределенности. В этом случае менеджер не может быть вообще в чем-либо уверен и действует на свой страх и риск, возлагая всю ответственность на себя.

3. Планирование, приспособленное к случайным обстоятельствам. Этот вид планирования является промежуточным между первыми двумя: с одной стороны, он сталкивается с постоянной неопределенностью в деятельности фирмы, а с другой стороны, учитывает возможные варианты действий в неопределенной среде и тем самым увеличивает их предсказуемость.

Временная ориентация идей планирования

Типы планирования различаются также в зависимости от того, ориентированы ли основные идеи планирования в прошлое, настоящее или будущее. В этом смысле выделяют 4 типа планирования: реактивное (основанное на прошлом опыте), инактивное (приспосабливающееся только к настоящему), креативное (предпочитающее смотреть только в будущее) и интерактивное (ориентированное на взаимодействие всех лучших идей планирования).

Реактивное планирование (возврат к прошлому). Основной метод реактивного планирования – это генетический подход. То есть всякая проблема исследуется с точки зрения ее возникновения и прошлого развития. Найти в прошлом причину проблем, подавить ее или сдержать и проблема исчезнет. Экономическая организация воспринимается сторонниками реактивного планирования как устойчивый, стабильный, хорошо налаженный механизм. Все происходящее в организации заранее известно. Управляться она должна “сверху вниз” при помощи личного авторитета высшего руководителя.

Реактивное планирование опирается на предшествующий опыт и осуществляется снизу вверх. Первоначально выявляются нужды нижних подразделений, которые оформляются в планах этих подразделений. Собранные материалы передаются руководству следующего уровня, которое корректирует и редактирует их и передает на следующий уровень и т. д. – до окончательного выбора и подготовки сводного проекта.

Недостатки реактивного планирования заключаются в следующем:

1. Реактивное планирование рассматривается не как система, а как простая единица, совокупность элементов, вследствие этого оказывается потерянным положительный эффект взаимодействия отдельных частей целого, называемый синэргетизмом.

2. Планирование проводится без достаточного учета объективных обстоятельств сегодняшнего дня и будущих изменений, не соблюдается принцип гибкости.

3. Реактивное планирование – это функция, в основном, только высшего руководства (не соблюдается принцип участия).

4. Реактивное планирование снижает общую эффективность хозяйственной деятельности экономической организации.

Достоинства реактивного планирования следующие:

1) постоянное обращение к истории и прошлому опыту;

2) сильное ощущение преемственности, охраняющее от необдуманных изменений;

3) сохранение традиций, создающее чувство безопасности у работников предприятия.

Инактивное планирование (инертность). Ориентируется на существующее положение, непредусматривающее ни возвращения к прежнему положению, ни продвижения вперед. Этот тип планирования воспринимает существующие условия как достаточно хорошие, по крайней мере, как приемлемые. Удовлетворение настоящим – отличительная черта инактивизма.

Недостатки инактивного планирования следующие:

а) неспособность приспосабливаться к изменениям;

б) слабое использование творческого потенциала сотрудников фирмы, ограничение их служебной самостоятельности.

Положительной стороной инактивного планирования является осторожность в планировании хозяйственной деятельности.

Преактивное планирование (упреждение) ориентировано, в основном, на будущие изменения. Направлено на непрерывные изменения. Оно ориентируется не на минимизацию усилий, а на поиск оптимальных решений.

Из нескольких вариантов развития преактивисты выбирают тот, который представляется оптимальным с экономической точки зрения. Преактивисты положительно относятся к технике и к научным, в том числе экономико-математическим методам планирования. Особенно важной у преактивистов считается возможность угадать вероятные направления изменений, для того чтобы достичь своих целей; причем эти цели обычно связывают не только и не столько с увеличением прибыльности, сколько с выживанием и ростом организации.

Планирование осуществляется сверху вниз: на высших уровнях прогнозируются внешние условия, формулируются цели и стратегии, затем определяются цели низких уровней и программы их действий.

Недостатки преактивного планирования:

– слабое использование накопленного опыта;

– недостаточное внимание к повседневным нуждам организации;

– чрезмерное увлечение футурологией и новыми методами исследований.

Основным достоинством преактивного метода является адекватная оценка внешней среды и стремление учесть факторы внешней среды в процессе планирования.

Интерактивное планирование обладает двумя основными чертами:

1) основано на принципе участия и максимально мобилизирует творческие способности участников организации;

2) предполагает, что будущее подвластно контролю и в значительной мере является продуктом созидательных действий участников организации.

Цель интерактивного планирования – проектирование будущего.

С интерактивным планированием связаны две основные проблемы:

1) интерактивное планирование – это, скорее, идеальное построение, чем практическая модель менеджмента;

2) даже с теоретической точки зрения, экономическая организация не может полностью контролировать свое будущее. Самое большое, на что она способна - эффективно приспособиться к нему. Следовательно, способом отношения фирмы к своему будущему является не проектирование его, а адаптация, приспособление.

Горизонт планирования. В зависимости от того, какой горизонт (период) времени охватывают планы, составленные организацией, планирование разделяют на 3 вида:

1) долгосрочное планирование;

2) среднесрочное планирование;

3) краткосрочное планирование.

Стратегическое планирование – комплекс действий, включающий исследование внешней и внутренней среды организации, определение возможных вариантов стратегии, составление стратегического плана. Стратегия – обобщенная модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов фирмы. Разработать стратегию фирмы – значит определить общие направления ее деятельности.

Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды времени – от 10 до 25 лет. Одно время долгосрочное планирование отождествлялось со стратегическим, но теперь эти два понятия существуют отдельно. Стратегическое планирование по своему содержанию гораздо сложнее долгосрочного, т. е. стратегический план – это не просто функция времени.

Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом, бывает рассчитано на более короткий период. До недавнего времени горизонт среднесрочного плана равнялся 5 годам. Однако непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды заставили многие фирмы сократить протяженность своих планов с 5 до 3 лет, соответственно 5-летние планы перешли в разряд долгосрочных.

Краткосрочное планирование – это разработка планов на 1-2 года (обычно краткосрочные планы – это годичные планы), краткосрочные планы включают в себя конкретные способы использования ресурсов организации, необходимых для достижения целей, определенных в более длительных планах. Содержание краткосрочных планов детализируется по кварталам и месяцам.

Все три типа планирования должны увязываться между собой и не противоречить друг другу.

Кроме трех указанных способов классификации существует разделение типов планирования в зависимости от того, какое значение имеет тот или иной тип в процессе плановой деятельности. Отсюда планирование разделяют на два основных типа: стратегическое и тактическое.

2.3. Стратегическое и тактическое планирование

Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на две основные стадии: разработка стратегии фирмы (стратегическое планирование) и определение тактик и реализации выработанной стратегии (тактическое) оперативное планирование.

Стратегия фирмы – это совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей.

Разработать стратегию фирмы – значит определить общие направления ее деятельности.

Обычно стратегическое планирование бывает рассчитано на длительный период. Стратегия – это не функция времени, а функция направления. Она включает в себя совокупность глобальных идей развития фирмы.

Тактическое планирование – это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей.

Тактическое планирование обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, то есть является предметом забот среднего и низшего управленческого звена.

Каковы основные различия между стратегическим и тактическим планированием?

Основной вопрос стратегического планирования – его хочет добиться организация. Тактическое планирование сосредоточено на том, как организация должна достигнуть такого состояния. То есть разница между стратегическим и тактическим планированием – это разница между целями и средствами.

Оперативное планирование означает практически то же самое, что и тактическое планирование. Термин “оперативное” более ярко, чем “тактическое” подчеркивает, что это планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке в коротком и среднем периодах, например, планирование производства, планирование маркетинга. Под оперативным планированием понимают также составление бюджета организации.

Деятельность, связанную с планированием, можно разделить на несколько основных этапов:

1. Процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, то есть принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов.

2. Деятельность по осуществлению плановых решений. Результатом этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации.

3. Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий организации в нужном направлении.

Таким образом, процесс планирования является первым этапом общей деятельности фирмы (см. схему 2.1.).

Схема 2.1

Деятельность по планированию в экономической организации

Процесс стратегического планирования состоит из ряда этапов, следующих друг за другом.

Первый этап. Фирма проводит исследования внешней и внутренней среды организации. Определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.

Второй этап. Фирма устанавливает желаемые направления и ориентиры своей деятельности: видения, миссию, комплекс целей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.

Третий этап. Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формуруются различные варианты стратегии.

Четвертый этап. Производится выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

Пятый этап. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.

Шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.

Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты.

Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать:

1) что организации удалось сделать, реализуя свои планы;

2) каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением.

В целом процесс планирования представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной связью.

2.4. Система планов организации

Результатом процесса планирования является система планов.

План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода.

План – это набор инструкций для менеджеров, описывающих задачи каждого организационного подразделения в процессе достижения целей фирмы.

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы:

1. Стратегический план, или генеральный план, (часто составляется на 5 лет вперед) и тактические планы (среднесрочные), составленные в продолжении стратегического плана.

2. Стратегический план и тактический план отдельных деловых единиц, входящих в состав фирмы.

3. Оперативные планы организации:

а) общефирменные планы текущей деятельности, так называемые “хозяйственные планы”, рассчитываются на один год. С помощью планов текущей деятельности товары и услуги производятся и поставляются на рынок;

Схема 2.2.

Стратегическое планирование

б) текущие планы подразделений, в том числе бюджетные, дополняют общефирменные планы текущей деятельности.

4. Помимо планов результатами процесса планирования являются программы (или планы-программы) и проекты.

Стратегический план включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем, выбранные стратегии действий. Составной частью стратегического плана является политика организации. В стратегический план входят глобальные программы организации (см. схему 2.2.).

Планы действий любой организации можно охарактеризовать либо как наступательные, либо как оборонительные. Наступательные планы предполагают развитие организации: производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного преимущества. Наступательные планы обычно создают крупные, обладающие высоким экономическим потенциалом фирмы.

Средние и мелкие фирмы во многих случаях довольствуются оборонительными планами, направленными на удержание своих позиций на рынке и предупреждения банкротства фирмы.

План развития организации, являясь выражением наступательных планов, включает в себя комплекс мероприятий, необходимых для создания новых сфер деятельности фирмы.

План развития должен определять пути выхода на новые позиции и давать ответы на следующие вопросы:

– каковы будут условия спроса в будущем, каких товаров и услуг будут ждать потребители от данной экономической организации;

– каков должен быть характер внутренних элементов организации, необходимый для ее развития;

– какими новыми видами продукции должна быть дополнена номенклатура предприятия или же какая часть основной продукции должна быть заменена новыми товарами и услугами;

– какими должны быть методы предупреждения ошибок при вложении капитала и разработке новой продукции?

– какими должны быть организационные способы создания новых производств, будет ли это поглощение в форме скупки других предприятий, слияние с организациями, производящими нужные продукты, или создание новых производств собственными силами, путем проведения научных исследований и разработок.

План развития для отдельной деловой единицы оформляется в виде бизнес-плана. Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план.

Ликвидационный план включает в себя рекомендации по избавлению от ненужных организации элементов. Это могут быть конкретные виды убыточных или низкорентабельных товаров и услуг, неэффективно работающая собственность, отдельные деловые единицы.