Стратегическое планирование (стр. 5 )

4.4. Структура и содержание бизнес-плана

В этом параграфе будут рассмотрены разделы, составляющие бизнес-план, и их содержание.

Титульный лист и оглавление. Титульный лист имеет следующее содержание:

– заголовок плана;

– дата его подготовки;

– кто подготовил план: полное название и адрес фирмы, а также имя предпринимателя и его домашний телефон;

– для кого подготовлен план.

Иногда рекомендуют в титульный лист включить заявление о том, что содержащиеся в документе сведения не подлежат разглашению, – так фиксируется право предпринимателя на свою идею.

Оглавление – это наиболее читаемая часть бизнес-плана после титульного листа и резюме. Оно должно дать четкое представление о содержании бизнес-плана. Оглавление не должно быть перенасыщено деталями, однако необходимо выделить подзаголовки наиболее значимых разделов плана и не забыть пронумеровать страницы.

Резюме. Резюме пишется в последнюю очередь, после того как бизнес-план в целом составлен. Оно должно включать в себя основные положения и идеи бизнес-плана, выводы, к которым пришел предприниматель.

Структура резюме должна состоять из трех частей:

– введение: включает цели плана, кратко выраженную суть проекта;

– основное содержание: краткое описание всех ключевых элементов бизнес-плана и его основных частей: род деятельности, прогноз спроса, стоимость проекта, источники финансирования и т. д.

– заключение: суммирует факторы будущего успеха предпринимателя, может включать описание основных способов действий предпринимателя.

Резюме должно быть кратким, обычно 3-4 страницы, но лучше если резюме поместится на одной странице.

История бизнеса. Этот раздел составляется в том случае, если предприятие уже существует и прошло определенный путь развития.

Раздел должен рассказать о том, когда бизнес был основан, каковы основные этапы его развития, какие продукты (услуги) были представлены на рынок, какова роль высшего руководства в развитии бизнеса, как распределены основные роли в фирме.

Итоги деятельности и достигнутый успех необходимо связать с намеченными целями и ориентирами.

Описание продуктов (услуг). Вопросы, которые относятся к описанию товара (продукта/услуги) могут представлять собой следующий перечень:

1. Конкурентное описание товара и способов его применения. При этом свойства товара должны быть сопряжены с потребностями его потенциальных покупателей.

2. Тенденции применения выбранного товара (будет ли с течением времени его потребление возрастать или уменьшаться, возможны ли новые способы его применения?) Каким фирма видит жизненный цикл своего товара?

3. Каков диапазон подобных продуктов/услуг, предлагаемых конкурентами? Обладает ли выбранный товар уникальностью по сравнению с моделями конкурентов, требует ли рынок (потребителей) наличия уникальности, специфичности товара?

4. Каков уровень защиты товара, то есть располагает ли предприниматель патентом, авторскими правами, зарегистрированной торговой маркой?

В описание товара должно входить не только перечисление химических, физических, механических свойств, – то есть собственно свойств товара, но и его дизайн, упаковка.

В этом разделе плана можно предложить приблизительное определение уровня цен, возможности последовательного технического обслуживания.

Если свойства товара определяют некоторые колебания в величине его продаж – изменчивость, сезонность, это нужно специально оговорить.

Анализ положения дел в отрасли. Описывая отрасль, важно показать абсолютные размеры рынка, склонен ли этот рынок к росту или застою, основные сегменты рынка (группы потребителей). Нужно определить, насколько чувствителен рынок к различным внутренним и внешним факторам, насколько подвержен циклическим и сезонным колебаниям. Необходимо описать своих конкурентов, долю рынка, которую они захватили, сегменты, на которые ориентируются, учесть другие отраслевые факторы.

Важно сделать вывод об общей привлекательности рынка. Если она удовлетворительна, нужно определить свою потенциальную долю, дать прогноз продаж своей продукции. Он должен быть выражен как в денежных показателях, так и в показателях физических единиц.

Оценка конкурентов и выбор конкурентной стратегии. В бизнес-плане должен быть описаны выбранные стратегии и их конкретное применение.

Когда конкурентная стратегия выбрана, предпринимателю нужно решить:

– как лучше ее реализовать?

– Нужна ли реорганизация для структуры предприятия?

– Какой должна стать финансовая структура, необходимая для осуществления стратегии?

– Нужно ли уходить с традиционного рынка? Если традиционный рынок дополняется новым, то на каком из них нужно сконцентрироваться?

– Возможно ли повышение прибыли без изменения текущей конкурентной позиции фирмы.

Если предприниматель действительно решил изменить свою стратегию или только внедряется на конкурентный рынок, он должен предусмотреть возможные ответные действия конкурентов:

– степень вероятности ответных действий;

– их возможное воздействие на фирму;

– когда это может произойти;

– насколько агрессивными они будут;

– есть ли возможность уклониться от особенно агрессивных воздействий?

План производства. Главное правило при написании этого раздела: изложение должно быть предельно простым, так как читать этот раздел скорее всего будут люди без специального инженерного образования.

Помимо технического описания план производства должен включать экономические расчеты издержек производства.

Кроме этого должны быть даны ответы на следующие вопросы:

1. Каковы основные методы производства и технологии?

2. Какова общая структура производственного процесса, операции по выпуску товара? Возможно ли достижение преимущества в операциях? Структуру производственного процесса лучше показать при помощи схемы производственных потоков.

3. Какое сырье и материалы необходимы? Кто является основными поставщиками сырья? Указать их имена и адреса.

4. Выявлены ли критические факторы? Ими могут быть поставщики, время, затрачиваемое на те или иные операции и т. д.

5. Какие мощности необходимы для организации производства? Существуют ли на предприятии уже задействованные мощности? Каковы планы их расширения, затраты (издержки), связанные с расширением мощностей и период расширения?

6. Может ли предприятие рассчитывать на эффект масштаба производства: какова предполагаемая структура издержек?

7. Как часты случаи дублирования, непредвиденные обстоятельства при выполнении производственных операций?

8. Как осуществляется контроль качества?

9. Описание оборудования: как существующего, так и необходимого, как осуществляется его выбор?

10. Где будет расположено производство? Требования к производству со стороны месторасположения и географических условий.

11. Рабочая сила, необходимая для ведения производства сегодня и в будущем. Соответствует ли квалификация работников возможностям и специфике оборудования?

План маркетинга. Маркетинговый план бизнес-плана нужен для того, чтобы:

– предприниматель мог осознать основные цели и задачи, стратегию маркетинговой деятельности фирмы;

– работники маркетинговых подразделений фирмы могли использовать план как руководство для действий по освоению и созданию рынка своего товара;

– инвесторы могли убедиться в достаточной емкости и перспективе рынка.

Маркетинговый план должен охватывать все элементы маркетинга и давать ответ на следующие вопросы:

– каковы основные характеристики покупателей на том отраслевом рынке, на который ориентируется предприятие? Какие группы покупателей по уровню доходов, демографическому признаку можно выделить, другими словами, каковы основные сегменты данного рынка? На какой из сегментов намерено ориентироваться предприятие?

– На какое место (долю) в данном сегменте рынка может претендовать бизнес? Определяя свою позицию на рынке, намерена ли фирма поместить конкурентов, предлагая подобные товары, или попытаться найти свою нишу?

– Какова основная методика расчета цены на товар фирмы? Какой чистый доход обеспечит фирме выбранный уровень цены?

– Предусмотрены ли системы скидок и льгот для покупателей?

– Какие каналы распространения товаров будет использовать фирма? Будет ли она прибегать к услугам оптовых и (или) розничных торговцев или предполагает предлагать товар потребителю напрямую, без посредников? Чем обоснован выбор тех или иных посредников?

– Какие меры предпринимает фирма для эффективного продвижения своих товаров? Какие из способов продвижения – рекламу, стимулирование сбыта, пропаганду, личные продажи – намерена применять. Как будет определяться бюджет для финансирования продвижения товаров? Будет ли организован отдел по связям с общественностью?

– Будет ли фирма применять систему технических гарантий на свою продукцию? Как планируется организовать послепродажный сервис?

Организационный план. Организационный план знакомит с формой собственности, выбранной фирмой, вопросами руководства, распределения полномочий и ответственности, типом организационной структуры фирмы.

Ориентирами для составления плана могут служить следующие вопросы:

– какова форма собственности предприятия (товарищество, акционерное общество и т. д.?)

– Кто является основными пайщиками или основными акционерами организации?

Схема представления акционера может быть такой:

– имя и паспортные данные (либо реквизиты институционального пайщика);

– количество и класс акций, которыми владеет данное лицо;

– процентное соотношение акций, которыми владеет данное лицо, и общей величине акционерного капитала.

– если форма собственности акционерная, то сколько акций и какого класса было выпущено всего и предлагается выпустить?

– Каковы основные положения о правах голосования, процедуре выплаты дивидендов, финансовой конверсии для каждого класса акций?

– Кто входит в состав совета директоров и правления корпорации? Перечислите членов совета директоров и правления с указанием имени, адреса, возможно, краткой биографической справки. Также необходимо указать должность, квалификацию, опыт, образование каждого из них. Лучше это сделать в виде краткого резюме.

1. В чем выражается участие собственников и совета директоров в повседневном управлении фирмой?

2. Как распределяются полномочия среди управляющих фирмы?

3. Каковы основные черты контрактов, заключаемых с менеджерами фирмы?

4. Как осуществляется вознаграждение менеджеров?

5. Применяет ли фирма различные формы участия работников в акционерном капитале фирмы? Если да, то конкретно какие?

6. Какова организационная структура фирмы, способ взаимодействия подразделений друг с другом? Структуру организации лучше изобразить в виде схемы, которая наглядно объяснит внутреннее устройство организации, взаимодействие ее различных частей, направление организационных потоков.

Если фирма существует уже несколько лет, необходимо описать историю формирования собственности, изменения, которые произошли в ней. Рассказать также о родительской компании или дочерних обществах, если такие существуют. С этой точки зрения, схема организации может быть дополнена сведениями о доле акций, которой владеет каждая из компаний, и ее правах при голосовании.

Финансовый план. Финансовый план бизнес-плана включает в себя три основных плановых документа: баланс организации, план прибылей и убытков и прогноз движения наличности.

Кроме того, при составлении бизнес-плана проводится так называемый анализ чувствительности.

Анализ чувствительности – это изучение эффекта изменений текущей чистой стоимости (чистой дисконтированной стоимости) проекта в связи с изменениями ключевых параметров проекта – затрат на исследование и разработку, строительных издержек, размеров рынка, цены, издержек производства, затрат на рекламу и сбыт и т. п.

Чистая дисконтированная стоимость – это показатель эффективности инвестиций, предпринятых в рамках предпринимательского проекта.

Дисконтирование стоимости – это определение текущей стоимости будущих денежных доходов в фирмы, которые должны быть получены в результате реализации проекта. Чем выше дисконтированная стоимость проекта, тем он эффективнее.

Формула, по которой рассчитывается дисконтированная стоимость, такова: PV = CF / (1+r)n, где:

PV – дисконтированная (текущая) стоимость проекта;

CF – чистый кэш-флоу (поток наличности) в будущий период времени.

Кэш-флоу – это сумма чистого дохода и амортизации, то есть совокупные накопления, характеризующие денежное обогащение фирмы;

r – ставка процента;

n – число лет, за которое производится суммирование дохода.

Чистая дисконтированная стоимость – это дисконтированная стоимость за вычетом первоначальных инвестиций.

NPV = PV – П, где:

NPV – чистая дисконтированная стоимость;

PV – дисконтированная стоимость;

П – первоначальные инвестиции.

Критерием эффективности бизнес-проекта является положительная величина чистой дисконтированной стоимости. Таким образом, анализ чувствительности позволяет определить, не приведут ли изменения ключевых параметров проекта к снижению чистой дисконтированной стоимости до отрицательной величины, то есть к утрате эффективности проекта.

Другими словами, этот метод определяет, насколько чувствителен проект к изменениям. Предварительное применение анализа чувствительности в рамках бизнес-планирования позволяет снижать предпринимательский риск, избежать непроизводственных вложений капитала.

Рассмотрим применение анализа чувствительности на конкретном примере. Представим, что бизнес-план составляется для проекта строительства завода по производству линии-тракторов. Для проведения анализа чувствительности рассчитывают чистую дисконтированную стоимость, исходя из Кэш-флоу, полученного за первые 10 лет десяти предприятий.

Для этого заполним таблицу о доходах и расходах фирмы за перспективный период (расчеты намеренно упрощены) (см. табл. 4.1.).

Таблица 4.1.

Доходы и расходы предприятия	Нулевой год	С 1-го по 10-й год
Начальные инвестиции
Продажи цена за 1 ед. Итого		200000 5000
Издержки Постоянные издержки Переменные издержки Амортизация Всего
Валовый доход
Налоги
Чистый доход
Кэш-флоу

Если годовая процентная ставка равна 15%, то:

NPV = /(1 + 0,15)10 – = – = 1485140

Чистая дисконтированная стоимость, как показывают расходы, положительна.

Ввести в расчеты фактор изменений. Предположим, что изменениям подвергается величина постоянных издержек – они увеличиваются до размера . Такой рост постоянных издержек уменьшает совокупный “Кэш-флоу” за . Тогда новая чистая дисконтированная стоимость будет равна:

NPV’ = /(115)10 – = 1 – 10891/090

Следовательно, при слишком значительном изменении постоянных издержек мы получим отрицательную величину NPV и сможем сделать вывод о высокой чувствительности проекта и возможно о необходимости его пересмотра.

Таким же образом на основании анализа чувствительности мы можем рассчитать изменения чистой дисконтированной стоимости в связи с воздействием других переменных. Полученные результаты обобщаются в таблице 4.2.

Таблица 4.2.

Величина каждой переменной по альтернативному сценарию	Проектируемая NPV по каждому из сценариев с округлением
Переменная	Пессимистический сценарий	Ожидаемый сценарий	Оптимистический сценарий	Пессимистический	Оптимистический
Спрос Цена за единицу продукции	150000 4000	2000000 5000	250000 6000	-29 -23	+32 +26
Постоянные издержки				-10	+14
Переменные издержки				-8	+11

Как видно, анализ чувствительности – достаточно трудоемкий способ определения эффективности и устойчивости (степени рискованности) проекта (особенно с учетом большого числа ключевых параметров бизнес-плана). Однако он оправдывает себя, поскольку существенно повышает личность прогнозов, исследуя последствия различных вариантов развития.

Еще одна важная составляющая финансового раздела бизнес-плана – это определение источников капитала (фондов). Это необходимо для деятельности фирмы. Эта часть финансового плана актуальна как для небольших, только вступающих в бизнес фирм, так и для крупных предприятий, нуждающихся в дополнительном притоке капитала.

Данные об источниках капитала должны быть увязаны с использованием фондов с конкретным указанием способов и направлений использования капитала.

Вопросы об источниках финансирования могут быть следующими:

1. Предполагаемая система финансирования и ее инструменты (банковские кредиты, векселя, облигации, опционы, простые и привилегированные акции и т. д.).

2. Величина процентов и основных выплат по долгу.

3. Гарантии или залог, обеспечивающие безопасность финансовых соглашений.

4. Показатели финансового рычага, определяющие уровень риска проекта, соотнесенные со среднеотраслевыми показателями.

5. Список текущих кредиторов фирмы, суммы и сроки выплат по кредитам.

6. Налоговые преимущества, которые могут быть получены при том или ином способе финансирования бизнеса.

При определении источников финансирования рекомендуется проводить активную политику поисков необходимого капитала, разнообразить способы его получения – от обращения в банк, к венчурным фирмам и выпуска акций и облигаций до поиска помощи у федерального правительства и муниципальных структур через государственные субсидии, схемы финансирования малого бизнеса и т. д.

План исследований и разработок. Небольшие фирмы, только осваивающие бизнес, часто довольствуются использованием уже существующих разработок, тех или иных технологий производства товаров.

Если же фирма все-таки предполагает или уже проводит исследования и разработки, в соответствующем разделе бизнес-плана она должна осветить следующие вопросы:

– величина затрат на исследование и разработки; сравнение затрат на НИОКР с соответствующими затратами фирм-конкурентов;

– квалификация и опыт ключевого персонала в отделе исследований и разработок, количество занятых в этой сфере;

– оснащенность отдела исследований и разработок, характеристики общезаводского оборудования;

– реальные достижения исследовательского подразделения и его вклад в общий успех организации;

– направления исследований и разработок, не имеющих прямого отношения к созданию конкретных свойств товара;

– связи подразделения НИОКР с другими исследовательскими организациями, такими как отделы фирм, универсальные и учебные институты, научно-исследовательские и проектные институты;

– формы государственной и частной помощи проведению исследований и разработок;

– доходы, которые подразделение исследований и разработок генерирует, проводя работы для других организаций (договорные работы).

Оценка и страхование риска. Риск означает вероятность неполучения положительного результата (прибыли) или получение отрицательного результата (убытков) в предпринимательской деятельности. Любой предпринимательский риск имеет три параметра:

– размер риска, то есть размер возможных потерь при осуществлении проекта;

– вероятность риска;

– степень управляемости данным конкретным риском.

Помимо того, что в финансовом разделе бизнес-плана рассчитывается инвестиционный риск, считаем необходимым посвятить проблемам риска отдельный раздел. Здесь нужно провести:

– общую оценку возможных рисков;

– анализ типов рисков, их источников и моментов возникновения;

– разработку мер по минимизации ущерба.

4.5. Оформление и стиль бизнес-плана

Оформление и стиль не менее важны для успеха бизнес-плана, чем его содержание.

Специалисты по бизнес-планированию рекомендуют выполнять следующие правила составления и оформления бизнес-плана:

1. Предложения должны быть короткими, ясными, четкими.

2. Не нужно увлекаться использованием технических терминов.

3. Бизнес-план должен включать только необходимую (релевантную) информацию.

4. Идеи, представленные в бизнес-плане, не должны быть чрезмерно амбициозными.

5. Очень помогает уяснению положения плана использование фотографий, диаграмм, графиков, таблиц.

6. Необходимо позаботиться о четкой структуре плана.

7. Нужно особо выделить основные предположения бизнес-плана, его главные выводы.

8. Не нужно загружать основные разделы бизнес-плана различной объемной информацией.

9. Важно правильно выбирать время для работы над бизнес-планом. Это занятие требует сосредоточенности.

10. При составлении бизнес-плана нельзя забывать о таком важном принципе, как гибкость планирования. Необходимо определять основные положения бизнес-плана, так, чтобы они могли быть адаптированы к непредвиденным изменениям в среде фирмы.

11. Общий объем бизнес-плана может быть приемлемым, если он не превышает 100 страниц.

12. Если бизнес-план составляется для достижения целей развития и диверсификации в новые сферы бизнеса для уже существующего предложения, он должен дать ответ, не пострадают ли текущие, основные операции в связи с запланированными изменениями.

4.6. Реинжиниринг бизнеса

Понятие реинжиниринга. Общее управление деловыми или бизнес-процессами называют инжинирингом-бизнеса.

Реинжиниринг бизнеса – это перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения значительного, скачкообразного улучшения деятельности фирмы.

Реинжиниринг обладает следующими свойствами:

– отказывается от устаревших правил и установлений и начинает деловой процесс как бы с “чистого листа”, это позволяет преодолеть негативное воздействие хозяйственных догм;

– пренебрегает сложившимися системами, структурами и процедурами компании и радикально изменяет, заново изобретает способы хозяйственной деятельности, – если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес;

– приводит к значительным изменениям показателей деятельности. Значительным – значит на порядок отличающимся от предыдущих. Реинжиниринг необходим в случаях очень существенных улучшений. Реинжиниринг применяется в трех основных ситуациях:

1) во-первых, в условиях, когда фирма находится в состоянии глубокого кризиса;

2) во-вторых, в условиях, когда текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются достаточно неблагоприятными. Здесь фирма реагирует на негативные изменения обстановки, пока они не приобрели для нее фатального характера;

3) в-третьих, осуществлением реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие фирмы и организации. Их задача состоит в быстром наращивании “отрыва” от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ.

Процесс реинжиниринга и его этапы. Процесс реинжиниринга базируется на двух основных понятиях: “будущий образ фирмы” и “модель фирмы”.

Модель бизнеса – это образ (представление) основных хозяйственных процессов фирмы, взятых в их взаимодействии с деловой средой фирмы.

Модель может иметь форму изображения, описания, схемы, чертежа, графика, плана. В любом случае модель – это упрощенный образ оригинала, отражающий его главные черты и не берущий в расчет детали.

В качестве составляющих модели бизнеса рекомендуют брать такие деловые процессы, которые напрямую связаны с генерированием и получением доходов.

Модели составляются и просчитываются при помощи специальных компьютерных программ.

Модели бизнеса позволяют определить характеристики основных процессов деловой единицы и необходимость их перестройки-реинжиниринга.

С этими понятиями связаны основные этапы реинжиниринга.

1 этап. Формируется желаемый образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках известной нам разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения.

2 этап. Создается модель реального или существующего бизнеса фирмы. Этот этап называют ретроспективным или обратным реинжинирингом. Тут воссоздается или реконструируется система действий к работе, при помощи которых компания реализует существующие цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность.

3 этап. Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование текущего бизнеса – прямой реинжиниринг. Для создания модели перепроектированного бизнеса осуществляются следующие действия:

– во-первых, перепроектируются выбранные хозяйственные процессы;

– во-вторых, формируются новые функции персонала;

– в-третьих, создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение и формируется специализированная информационная система бизнеса;

– в-четвертых, производится тестирование новой модели – ее предварительное применение в ограниченном масштабе.

4 этап. Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы. Все элементы новой модели бизнеса воплощаются на практике.

Участники реинжиниринговой деятельности и их функции. Характерными фигурами реинжиниринга являются:

1. Лидер проекта реинжиниринга – один из высших менеджеров фирмы, который возглавляет реинжиниринговую деятельность. Помимо организационных обязанностей, он отвечает за идеологическое обоснование проекта реинжиниринга, создание атмосферы новаторства, энтузиазма и ответственности.

2. Управляющий комитет, состоящий из членов высшего руководства фирмы, лидера реинжиниринга, владельцев процессов. Осуществляет функции наблюдения, согласования целей и стратегии реинжиниринга, согласования интересов различных рабочих команд и решения конфликтных ситуаций между ними. Его наличие необязательно, в случае отсутствия комитета его функции выполняет лидер реинжиниринга.

3. “Царь” реинжиниринга – менеджер, осуществляющий оперативное руководство реинжинирингом бизнеса в целом. Часто выполняет формальную роль помощника лидера реинжиниринга. Функции “царя”: разработка методик и инструментов реинжиниринга, обучение и координация владельцев процессов, помощь в организации рабочих команд.

4. Владельцы процессов – менеджеры, каждый из которых ответственен за обновление отдельного делового процесса. Если в организации не определены процессы как таковые, владельцами процесса являются функциональные менеджеры. Владелец процесса формирует команду для перестройки данного процесса и обеспечивает условия для ее рабочих. Также он осуществляет функции наблюдения и контроля. Таким образом, владелец процесса является своеобразным заказчиком реинжиниринга данного процесса.