Стратегическое планирование (стр. 4 )

3. Производительность (эффективность) может быть выражена отношением входа к выходу (например, “увеличить количество единиц продукции до определенной величины на одного рабочего за 8-часовой рабочий день”). Эти цели можно выразить в виде издержек на единицу продукции.

4. Продукция, кроме показателей объема продаж или прибыльности по отношению к изделию или ассортименту изделий, может быть отображена, например, в таких целях, как “ввести такое-то изделие в наш ассортимент товаров средней стоимости в течение двух лет” или “снять с производства резиновые изделия к концу следующего года”.

5. Финансовые ресурсы. Цели в отношении их могут быть выражены различными способами в зависимости от компании, например, структурой капитала, новыми выпусками обычных акций, движением денежной наличности, оборотным капиталом, выплатой дивидендов и периодом инкассации. В качестве иллюстрации можно привести такие цели, как “уменьшить период инкассации до 26 дней к концу этого года”, “увеличить оборотный капитал до 5 млн. долл. в течение трех лет” и “снизить долгосрочную задолженность до 8 млн. долл. в течение пяти лет”.

6. Производственные мощности, здания и сооружения можно описать с помощью таких показателей, как квадратные метры, постоянные затраты; единицы продукции и многие другие измеряемые величины. Цели могут быть такие: “увеличить производственную мощность до 8 млн. единиц продукции в месяц в течение двух лет” или “увеличить емкость хранилищ до 15 млн. баррелей в течение следующего года”.

7. Исследования и внедрение новшеств могут быть выражены в долларах, так же как и в других показателях, например, “разработать двигатель в диапазоне цен 400-500 долл. с коэффициентом выбросов менее 10% в течение двух лет при издержках, не превышающих 150 тыс. долл.”.

8. Организация – изменение в структуре или деятельности – может выражаться любым количеством целей: “разработать и внедрить матричную организационную структуру в течение двух лет” или “создать региональное бюро на юге страны к концу следующего года”.

9. Человеческие ресурсы могут быть количественно выражены в виде показателей невыходов на работу, опозданий, количества жалоб, часов профессионального обучения, например: “снизить число прогулов до уровня ниже 4% к концу следующего года” или “осуществить 20-часовую программу подготовки руководящих кадров без отрыва от производства для 120 руководителей низшего звена к концу 1990 г. при издержках, не превышающих 200 долл. на одного обучающегося”.

10. Социальная ответственность может быть выражена целями в форме видов деятельности, стажа работы и финансовых взносов. Примером может служить цель: “принять на работу 120 длительно безработных в течение следующих двух лет”.

3.3. Стратегический анализ организации

Стратегический анализ – это средства преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегическом плане организации.

К инструментам стратегического анализа относятся:

1) формальные модели и количественные методы;

2) самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков.

Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:

1) сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;

2) анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.

Когда стратегические альтернативы определены, фирма приступает к завершающему этапу разработки стратегии – выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана.

Анализ разрыва. Анализ разрыва – простой, но эффективный метод стратегического анализа. Его цель – определить, существует ли разрыв между целями фирмы и ее возможностями и если да, установить, как “заполнить” его.

Конкретное применение анализа разрыва означает следующее:

а) определение основного интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования (например, в увеличении числа продаж);

б) выяснение реальных возможностей фирмы, с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния (через 3,5 лет);

в) определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу фирмы;

г) установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, достигнутыми реальным положением фирмы;

д) разработка специальных программ и способов действий, необходимых для заполнения разрыва (см. рис. 3.1.).

Рис. 3.1. Схема анализа разрыва

Другой способ применения анализа разрыва – это определение разницы между наиболее высокими ожиданиями и самыми скромными прогнозами. Например, если высшее руководство рассчитывает на реальную ставку оборота на вложенный капитал в 20%, а анализ показывает, что наиболее реалистичной величиной будет 15%, требуется обсуждение и принятие мер по заполнению разрыва в 5%.

Заполнение можно произвести несколькими способами, например:

1) за счет роста производительности и достижения желаемых 20%;

2) за счет отказа от более амбициозных планов в пользу 15%.

Следующие методы стратегического анализа обычно применяются для определения стратегических альтернатив, возможных вариантов стратегического плана:

анализ динамики издержек и кривая опыта. Одна из классических моделей стратегии разработана в 1926 году. Она связывает определение стратегии с достижением преимущества в издержках. Предполагается, что каждый раз, когда объем производства удваивается, затраты на создание единицы продукции увеличиваются на 20%.

Снижение затрат при увеличении объема производства обусловлено комбинацией следующих факторов:

1) преимущества в технологии, возникающие с расширением производства;

2) обучение на опыте наиболее эффективным способам организации производства;

3) эффект экономии на масштабе (см. рис. 3.2.).

Рис. 3.2. Кривая опыта

При этом (в соответствии с кривой опыта) основным направлением стратегии формы должно стать завоевание наибольшей доли рынка, поскольку именно у крупнейшего из конкурентов появляются возможности достижения самых низких единичных издержек и, следовательно, самых высоких прибылей.

Главным недостатком модели является учет только одной из внутренних проблем организации и невнимание к внешней среде (в первую очередь к потребностям покупателей).

Анализ динамики рынка, модель жизненного цикла. В основе анализа динамики рынка данного продукта лежит известная модель жизненного цикла товара, которая является аналогией жизненного цикла биологического существа.

Жизнь товара на рынке делится на несколько основных этапов, каждому из которых соответствует свой уровень сбыта и другие маркетинговые характеристики:

1) рождение и внедрение на рынок – небольшой сбыт и стратегия, ориентированная на рост;

2) стадия роста – существенное увеличение сбыта и стратегия быстрого роста;

3) стадия зрелости – устойчивый сбыт и стратегия, ориентированная на стабильность;

4) стадия насыщения рынка и упадка – снижение сбыта и стратегия сокращения.

Цель модели жизненного цикла – правильно определить стратегию бизнеса для каждого этапа существования товара на рынке (см. рис. 3.3.).

Рис. 3.3. Модель жизненного цикла

Модель “продукт-рынок”. Предложена в 1975 г. Представляет собой матрицу, включающую классификацию рынков и классификацию продуктов на существующие и новые, не связанные с существующими, и совершенно новые.

Матрица показывает уровни риска и соответственно степень вероятности успеха при различных сочетаниях “рынок-продукт”.

Модель используется для:

– определения вероятности успешной деятельности при выборе того или иного вида бизнеса;

– выбора между различными видами бизнеса, в том числе при определении соотношения инвестиций для различных деловых единиц, то есть при формировании портфеля ценных бумаг фирмы.

Портфельные модели анализа стратегии

Портфельные модели определяют настоящее и будущее положение бизнеса, с точки зрения привлекательности рынка и способности бизнеса конкурировать внутри его (см. рис. 3.4.).

Первоначальной классической портфельной моделью является матрица БКГ (бостонской консультационной группы).

Рис. 3.4. Портфельная модель БКГ

Матрица указывает на четыре основные позиции бизнеса:

– высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках – идеальное положение “звезда”;

– высококонкурентный бизнес на зрелых насыщенных рынках “дойные коровы” или “денежные мешки”;

– хороший источник наличности для фирмы;

– неимеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках “знаки вопроса”, чье будущее неопределенно;

– сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя – “собаки”, отверженные мира бизнеса.

Варианты стратегий в рамках матрицы БКГ:

1) рост и увеличение доли рынка – превращение “знака вопроса” в “звезду”;

2) сохранение доли рынка – стратегии для “дойных коров”, доходы которых важны для расширяющихся видов бизнеса и финансовых инноваций;

3) “сбор урожая”, то есть получение краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка – стратегия для слабых “коров”, лишенных будущего, неудачливых “знаков вопроса” и “собак”;

4) ликвидация бизнеса или отказ от него и использование получения вследствие этого средств в других отраслях – стратегия для “собак” и “знаков вопроса”, и имеющих больше возможностей инвестировать для улучшение своих позиций.

Модель “Мак-Кинси”. Более сложным вариантом портфельной модели является многофакторная матрица “Мак-Кинси” компании, разрабатывающей ее по заказу “Дженерал Электрик”. Фактор “возможности расширения рынка здесь превратился в понятие “привлекательность рынка (отрасли)”. Фактор “оптимальная доля рынка” “вырос” до понятия “стратегическое положение фирмы”, характеризующего различные элементы внутренней среды предприятия.

Рис. 3.5. Портфельная модель “Мак-Кинси”

Как видно из матрицы (рис. 3.5), верхний левый угол означает благоприятные перспективы для роста, диагональ, разделяющая верхний левый угол и нижний правый угол, – двойственное положение и ограниченный рост; нижний правый угол – отсутствие реальных возможностей будущего развития.

3.4. Конкурентный анализ

Особой отраслью стратегического анализа является анализ конкурентной позиции организации. Конкурентный анализ включает два основных этапа:

– определение главных конкурентных сил в отрасли;

– формулирование основных вариантов конкурентных стратегий.

Признанным лидером разработки конкурентного анализа является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор основных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий.

Пять сил конкуренции по М. Портеру. Доля рынка, уровень прибыли фирмы определяются тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам:

– проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающим подобные товары;

– угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов);

– компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;

– воздействию продавцов (поставщиков);

– силе воздействия покупателей (клиентов).

1. Новые конкуренты. Их появление в отрасли могут предупредить следующие входные барьеры:

– экономия на масштабе и опыте производства уже обосновавшихся в отрасли фирм помогает удержать издержки на таком низком уровне, который недоступен потенциальным конкурентам;

– дифференциация продуктов и услуг, то есть опора на торговые марки, подчеркивающие уникальность товара и признание его покупателями;

– потребность в капитале. Очень часто эффективная конкуренция требует крупных первоначальных инвестиций;

– издержки переориентации, связанные со сменой поставщиков, переобучением персонала, проектными разработками нового продукта;

– необходимость создания новой системы каналов распределения;

– пошлина государства (правительства), не способствующая проникновению на рынок, например, установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или отсутствие льготных государственных субсидий для новичков.

2. Товары-заменители. Обострить конкуренцию может появление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом.

Препятствиями на пути товаров-субститутов могут стать:

– проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены;

– рекламные “атаки” на потребителей.

3. Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность.

Наиболее сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для которых характерны:

– большое число конкурентов;

– однородность выпускаемых товаров;

– наличие барьеров снижения издержек, например, стабильно высокие постоянные затраты;

– высокие выходные барьеры (когда фирма не может выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков);

– зрелость, насыщенность рынков.

4. Сила воздействия поставщиков. Фирма конкурирует, то есть ведет экономическую борьбу не только с себе подобными производителями, но и со своими контрагентами-поставщиками, конкурентами.

Сильные поставщики могут:

– повышать цену на свои товары;

– снижать качество поставляемых продуктов и услуг.

Сила поставщиков определяется:

– наличием крупных компаний-поставщиков;

– отсутствием заменителей поставляемых товаров;

– ситуацией, когда отрасль, куда осуществляются поставки, – один из неглавных заказчиков;

– решающим значением поставляемых товаров в ряду необходимых экономических ресурсов;

– способностью присоединить фирму-покупателя путем вертикальной интеграции.

5. Сила воздействия покупателей. Конкуренция со стороны покупателей выражается в следующем:

– давлении на цены в целях их снижения;

– требованиях более высокого качества;

– требованиях лучшего обслуживания;

– сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

Сила покупателя зависит от следующих факторов:

– сплоченности и концентрированности группы потребителей;

– степени важности продукции для покупателей;

– диапазона ее применения;

– степени однородности продукции;

– уровня информированности потребителей;

– других факторов.

Общие конкурентные стратегии. М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы. Это преимущество в издержках, дифференциация, фокусирование.

Преимущество в издержках создает большую свободу действий как ценовой политики, так и при определении уровня доходности.

Дифференциация означает создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами, которые чаще всего бывают закреплены торговой маркой.

Фокусирование – это сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей, определенной группе товаров или ограниченно на географическом секторе рынка.

Каждая из основных стратегий требует выбора особого рода экономических ресурсов и навыков, а также определенных управленческих действий.

3.5. Разработка стратегии

Формирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и направлено на выбор одной из стратегических альтернатив.

Процесс формирования стратегии включает три этапа:

1. Формирование общей стратегии организации.

2. Формирование конкурентной стратегии.

3. Определение функциональных стратегий фирмы.

Общая стратегия организации формулируется высшим руководством. Разработка общей стратегии решает две главные задачи:

1) должны быть отображены и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы;

2) необходимо установить конкурентную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы определения ресурсов между ними.

Существуют три основных стратегии:

а) стратегия стабильности;

б) стратегия роста;

в) стратегия сокращения.

Организация может выбрать один из них или применять определенные сочетания различных типов (что обычно бывает характерно для крупных, диверсифицированных компаний).

Стратегия стабильности – сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и их поддержка.

Стратегия роста – увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков.

Разновидность стратегии роста:

– вертикальная интеграция;

– горизонтальная интеграция.

Осуществляется тремя способами:

– поглощение конкурирующих фирм путем аквизиции (приобретения конкретного пакета акций);

– слияние – объединение на приблизительно равноправных условиях в рамках одной организации;

– совместное предприятие – объединение организаций разных стран для реализации совместного проекта, если он оказывается не под силу одной из сторон.

Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой. Ее разновидности следующие:

– стратегия разворота используется в том случае, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы и др.

– стратегия отделения, если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него – продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму.

– стратегия ликвидации – в случае достижения критической точки – банкротства – происходит уничтожение организации, распродажа ее активов. Иногда общую стратегию организации называют портфельной, поскольку она определяет уровень и характер инвестиций организации, устанавливает размеры вложений капитала в каждую из ее единиц, то есть формирует определенный состав портфеля организации.

Конкурентная стратегия организации направлена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, конкурентная стратегия является частью общефирменного стратегического планирования. Если организация включает несколько деловых единиц (стратегических подразделений), каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию.

Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. Они включают следующие элементы:

1. Стратегия НИОКР, обобщает основные идеи о новом продукте – от его первоначальной разработки до внедрения на рынке. Имеет две разновидности: инновационную стратегию и имитационную стратегию. Инновационные стратегии, то есть стратегии разработки принципиально новых продуктов и услуг, требуют больших затрат и очень рискованны: в среднем только одна из семи инноваций имеет рыночный успех, остальные шесть превращаются в невозместимые для фирмы издержки. Поэтому более популярными являются имитационные стратегии, которые широко применяются даже в современных высокотехнологических отраслях.

2. Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, на размещении промышленного оборудования, на основных элементах производственного процесса на регулировании заказов. Двумя наиболее важными аспектами производственной стратегии являются:

– контроль за издержками;

– повышение эффективности производственных операций.

3. Маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта).

4. Финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов.

Многие организации разрабатывают стратегию управления персоналом, с помощью которой решаются проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала.

Важное место в последнее время занимает стратегия информатизации, которая обеспечивает внедрение фирмами новых эффективных способов управления, таких как реинжиниринг.

Стратегия выживания для российских предприятий

Стратегия выживания отечественных предприятий – это способ сохранения и обеспечения эффективной деятельности хозяйственной единицы в условиях переходного состояния российской экономики.

Основными целями стратегии выживания являются:

– приспособление (адаптация) к формирующемуся рынку;

– отказ от изживших себя, неэффективных методов хозяйствования;

– сохранение ресурсного потенциала высокопрофессиональных специалистов и управленцев.

Стратегия выживания включает в себя: общий (организационный), производственный, рыночный (маркетинговый), финансовый, кадровый компоненты.

Организационный компонент стратегии выживания имеет несколько вариантов:

1. Вхождение предприятий в вертикальные, преобразованные из отраслевых структуры управления или создаваемые заново. Обычно помогают в снабжении и сбыте, в установлении хозяйственных связей между государствами СНГ. Такие объединения создают собственные финансовые институты, оказывают лоббистское давление на правительство и центральный банк и т. п.

2. Создание различных горизонтальных объединений предприятий – акционерных обществ, товариществ под совместные и производственные проекты. Встречаются и объединения типа картелей – соглашение между предприятиями о минимальном уровне цен.

3. Использование новых эффективных способов делового взаимодействия – предпринимательские сети, стратегические альянсы и т. д.

4. Вариант, обусловленный прежним пассивным и иждивенческим положением предприятия или отсутствием возможности осуществления двух вышеприведенных вариантов, - паразитирование на государственной собственности: продажа сырья и материалов из резервных фондов предприятий, сдача в аренду помещений.

5. Приватизация, позволяющая уйти из-под контроля государственных чиновников, приобретение возможностей принимать гибкие хозяйственные решения, осуществлять бесконтрольное руководство, исходя из личных амбиций.

Рыночная стратегия признается необходимой большинством руководителей, однако разрабатывают ее пока немногие предприятия в силу недостаточных знаний у управляющих, отсутствия квалифицированных специалистов-маркетологов, отсутствия опыта разработки такой стратегии.

В рамках сбытовой стратегии предприятия проводят политику ориентации и переключения на потребительский спрос, тщательное изучение контрагентов, их надежности и перспектив. Важными элементами рыночной стратегии являются способы продвижения товара: эффективная реклама, успешная пропаганда, стимулирование сбыта, персональные продажи. Рекомендуется использование коммерческих кредитов. Одним из вариантов рыночной стратегии может быть сбыт товаров других фирм.

Конкурентный аспект стратегии предполагает, в основном, на современных предприятиях повышение качества товаров, то есть неценовую конкуренцию.

Финансовая стратегия, с одной стороны, наследует привычки прошлого прежнего предприятия, оказывает давление на правительство, пытаясь получить уступки, льготы при формировании финансовых ресурсов. С другой стороны, предпринимаются собственные усилия по упрочению финансового положения. Руководители предприятий ощутили, что жесткие финансовые ограничения становятся определяющими при принятии основных финансовых решений.

Производственная стратегия направлена на поддержание техногенного уровня производства. Важным элементом производственной стратегии является снижение производственных издержек.

Кадровая стратегия предполагает сохранение ядра трудового коллектива. Такой подход обусловлен двумя целями:

– сохранить прослойку квалифицированных работников и специалистов;

– подготовить массовые увольнения и вызванные ими социальные волнения, которые могут повлиять на устойчивость положения предприятия.

В целом характерен переход от упрощенных представлений и пассивных ожиданий управляющих к пониманию сложного и многообразного характера деловой среды предприятия и способов хозяйственного поведения.

Ограничения при формировании стратегии. При формировании каждой из разновидностей с некоторыми объективными ограничениями:

1) уровень наличных финансовых ресурсов;

2) размер приемлемого риска;

3) потенциальные навыки и способности фирмы;

4) отношения в рамках рабочих связей фирмы;

5) противодействие конкурентов.

Когда стратегия сформулирована, фирма определяет политику, которая превращает разработанную стратегию в оперативную и подробную декларацию основных направлений деятельности фирмы. Затем разрабатывают правила и процедуры действий, необходимые для реализации стратегии.

Стратегический план включает:

– видение, миссии, общие цели;

– стратегии организации: общую, деловую, функциональную;

– политику действий фирмы.

4. ПЛАНИРОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Отдельная деловая единица может представлять собой самостоятельную хозяйственную организацию или быть составной частью крупной компании, корпорации. В любом случае основной чертой понятия “отдельная деловая единица” является то, что она осуществляет самостоятельный, специфический бизнес (вид деловой деятельности).

Стратегия деловой единицы может быть охарактеризована с трех точек зрения:

– соотнесенность и включенность стратегии деловой единицы в общефирменные стратегии, планирование в рамках стратегических подразделений или стратегических хозяйственных центров;

– стратегия развития новых видов бизнеса (новых деловых единиц) или новых сфер деятельности для существующих деловых единиц – этим занимается бизнес-планирование;

– стратегия полной перестройки деловых процессов данной хозяйственной единицы, осуществляется в рамках реинжиниринга.

4.1. Стратегия деловой единицы и общефирменная единица

Подходы и разработка деловой стратегии по своему основному содержанию не отличаются от разработки общефирменной стратегии, по сравнению с общефирменным стратегическим планом, и заключаются в следующем:

– подчиненности основных элементов деловой стратегии ведущим стратегическим направлением компании в целом;

– особому акценту на разработку конкуренции деловых единиц.

Стратегические хозяйственные центры

В последние годы во многих крупных организациях функции стратегического планирования передаются в подразделения, то есть происходит децентрализация внутрифирменного планирования. Этот процесс осуществляется следующим образом:

– весь круг деятельности организации делится на основные сегменты – происходит “стратегическая сегментация”.

– происходит перераспределение стратегических полномочий в пользу руководителей сегментов.

– осуществляется децентрализация плановой службы – численность центрального отдела сокращается, создаются плановые отделы на местах.

– формируется стратегический хозяйственный центр (СХЦ) на уровне отдельного подразделения. Он занимается разработкой и реализацией собственных стратегических планов.

Достоинства СХЦ следующие:

1) СХЦ позволяет наиболее точно учесть условия хозяйствования на уровне отдельных крупных подразделений, создает возможности для более гибкого приспособления подразделений к потребителям, и внешней среде в целом;

2) в рамках СХЦ сокращается время прохождения основной информации, ускоряется принятие решений;

3) существование СХЦ делает возможным более широкое участие работников в планировании своей деятельности.

Недостатки СХЦ следующие:

– информационная перегруженность высшего руководства компании резко возрастает, так как информация теперь формируется одновременно в нескольких местах;

– возникает угроза, что сама стратегия и тактика действий организации окажутся “погребенными под лавинами” плановой деятельности в СХЦ и центральных службах компании (переизбытком планирования);

– появляется опасность “размывания” общефирменных целей и замена их множеством несогласованных целей подразделений.

Если для крупных фирм выраженной тенденций является децентрализация плановой деятельности, то небольшие организации, напротив, стремятся к большей централизации планирования, к созданию и расширению центральной плановой службы.

4.2. Бизнес-планирование

Бизнес-план – это план развития предприятия (деловой единицы), необходимый для освоения новых сфер деятельности фирмы, создания новых видов бизнеса.

Бизнес-планирование – составление плана деятельности стратегической хозяйственной единицы диверсифицированной компании, решает следующие важные проблемы:

– определяет степень жизнеспособности и будущей устойчивости предприятия, снижает риск предпринимательской деятельности;

– конкретизирует перспективы бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей развития;

– привлекает внимание и интерес, обеспечивает поддержку со стороны потенциальных инвесторов фирмы;

– помогает получить ценный опыт планирования, развивает перспективный взгляд на организацию и ее рабочую среду.

Бизнес-план, как и стратегический план организации, охватывает достаточно длительный период, обычно 3-5 лет, иногда больше. Однако между бизнес-планом и стратегическим планом существует ряд различий: в отличие от стратегического плана бизнес-план включает не весь комплекс общих целей фирмы, а только одну из них, ту, которая связана с созданием и развитием определенного нового бизнеса. Бизнес-план ориентирован только на развитие, в то время как стратегический план может включать другие типы стратегий организации.

Стратегические планы – это обычно планы с растущим горизонтом времени. По мере выполнения очередного годичного плана его результат анализируется, что отражается на корректировке или пересмотре стратегического плана.

Бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки, по истечении которых определенные планом цели и задачи должны быть выполнены. Таким образом, бизнес-план по своей форме, в отличие от стратегического плана, тяготеет к проекту с его конкретной проработкой и определенной самодостаточностью.

В бизнес-плане функциональные составляющие (планы производства, маркетинга и др.) имеют гораздо большее значение, чем в стратегическом плане, являются полноправными, равновесными частями структуры бизнес-плана.

Близким “родственником” бизнес-плана можно назвать такой документ, как технико-экономическое обоснование (ТЭО). ТЭО – это еще один вариант плана развития предприятия. В связи с этим функции ТЭО во многом близки функциям бизнес-плана.

Главным отличием ТЭО от бизнес-плана является то, что технико-экономическое обоснование – это специфический плановый документ для создания и развития промышленных объектов. Поэтому особый акцент в структуре ТЭО сделан на производственно-технические аспекты проекта. Следовательно, можно говорить о гораздо более узком, специфическом характере ТЭО по сравнению с бизнес-планом.

Методика составления ТЭО разработана Организацией Объединенных Наций по промышленному развитию (ЮНИДО). У нас методика ЮНИДО была использована при разработке Рекомендаций по обоснованию предложений о создании совместных предприятий.

В соответствии с разработкой ЮНИДО предлагается следующая последовательность изложения материалов ТЭО:

1. Общие исходные данные и условия.

2. Рынок и мощность предприятия.

3. Материальные факторы производства.

4. Место нахождения предприятия.

5. Проектно-конструкторская документация.

6. Организация предприятия и накладные расходы.

7. Трудовые ресурсы.

8. Планирование сроков осуществления проекта.

9. Финансово-экономическая оценка проекта.

Бизнес-план, как форма обоснования предпринимательского проекта, постепенно вытесняет ТЭО из сферы плановой деятельности бизнеса. В нем заключаются преимущества гибкого сочетания производственного и рыночного, финансового и технического, внутреннего и внешнего аспектов деятельности фирмы.

4.3. Этапы разработки бизнес-плана

Прежде чем приступить к созданию бизнес-плана, необходимо получить весь комплекс необходимой информации.

Первый шаг в подготовке бизнес-плана предполагает определение источников нужной информации.

Ими могут стать:

– учебники по бизнес-планированию;

– правительственные учреждения;

– фирмы по управленческому консультированию и другие подобные организации;

– отраслевые издания;

– курсы по составлению бизнес-планов;

– аудиторские фирмы;

– знакомые, коллеги, друзья.

Вторым шагом работ над бизнес-планом становится определение целей его разработки. Цели определяются тем перечнем проблем, которые призван разрешить бизнес-план.

Когда внутренние и внешние цели бизнес-планирования выяснены, можно приступить к третьему шагу – точному определению своих читателей – будут ли это только внутренние участники организации или также посторонние лица, которых организация хотела бы видеть своими инвесторами: будущие акционеры, коммерческие банки, венчурные фирмы. (Венчурные, или рисковые фирмы – это коммерческие организации, специализирующиеся в области финансирования предпринимательских проектов на различных стадиях их осуществления).

Выбор круга читателей определяет специфику содержания бизнес-плана, необходимость выделения тех или иных сторон деятельности фирмы, экономических показателей.

Когда автор будущего бизнес-плана очертит круг своих будущих читателей, он может перейти к следующему, четвертому шагу – установлению общей структуры создаваемого документа.

Обычно состав бизнес-плана таков:

– титульный лист;

– резюме;

– история своего бизнеса;

– описание продуктов (услуг);

– описание дел в отрасли, товарные рынки;

– конкуренты: оценка и выбор конкурентной стратегии;

– производственный план;

– план маркетинга;

– организационный план;

– финансовый план и оценка риска;

– план исследований и разработок;

– оценка и страхование риска;

– приложения.

Пятый шаг бизнес-планирования предполагает сбор информации для подготовки каждого из намеченных разделов бизнес-плана. На этом этапе необходимо заручиться поддержкой специалистов, имеющих необходимый опыт и знания для составления бизнес-плана.

Шестой шаг в бизнес-планировании – это непосредственное написание бизнес-плана. Важное правило: предприниматель должен самостоятельно написать бизнес-план.

Когда все разделы бизнес-плана составлены, предприниматель должен подготовить резюме основных идей бизнес-плана.

Шестой этап, в общем, завершает процесс бизнес-планирования, однако для улучшения плана полезно сделать еще один, седьмой шаг. Он заключается в том, что предприниматель предлагает готовый бизнес-план для прочтения кому-нибудь из авторитетных, но незаинтересованных лиц, кто способен оценить работу на основе конструктивной критики.

Таким образом, этапы составления бизнес-плана - определение источников информации, определение цели разработки, определение адресности, структуры плана, сбор информации, написание плана.