Теоретические основы реструктуризации (стр. 2 )

- анализ системы целей и стратегий,

- анализ организационной структуры,

- анализ процессов управления,

- анализ структуры информации,

- анализ организационной культуры.

В процессе анализа системы целей и стратегий осуществляется выявление фактических целей организации, выявление ограничений на достижение целей, определение соответствия стратегии целям деятельности. Для проведения данного анализа используются, как правило, структурно-логическая рамка, матрица распределения.

Анализ организационной структуры проводится с целью установления существующих структурных единиц, выявления взаимосвязей между ними, определения соответствия выполняемых функций поставленным задачам, для чего применяются экономико-статистические методы, графическое моделирование, метод аналогий, экспертные оценки, имитационное моделирование.

Анализ процессов управления необходим для идентификации и моделирования процессов управления. Для целей анализа могут использоваться метод структурного анализа и проектирования, или метод SADT (Structured Analysis and Design Technique), метод Йордана-Кода, метод Гейна-Сарсона.

Анализ структуры информации проводится в целях структуризации информации, циркулирующей в компании, и основным инструментом данного анализа являются диаграммы типа «сущность-связь».

Главной задачей анализа организационной культуры является установление наличия/ отсутствия элементов организационной культуры, для чего используются опросы и тестирование сотрудников.

Целью анализа кадрового потенциала является определение соответствия квалификации и личных качеств персонала потребностям компании. Результаты анализа кадрового потенциала, как правило, служат основой для разработки новой системы отношений с трудовым коллективом. Различают следующие группы методов оценки кадрового потенциала:

- имитационные методы (экспертная оценка деловых и личных качеств испытуемого на основе решения имитационной задачи);

- практические методы (проверка работника на рабочем месте);

- прогностические методы (оценка на основе анкетных данных, характеристик, рекомендаций, мнений других сорудников);

- социометрия (исследование психологического климата коллектива).

II. Оценка стоимости бизнеса, по своей сути, необходима на реструктурируемом предприятии в различных целях, например:

- определения места предприятия в экономическом пространстве,

- оценки динамики стоимости бизнеса,

- оценки целесообразности реструктуризации,

- оценки эффективности проекта реструктуризации.

При определении стоимости бизнеса используют следующие методы:

в рамках затратного подхода:

- метод накопления чистых активов,

- метод чистых активов,

- метод ликвидационной стоимости;

в рамках доходного подхода:

- метод капитализации дохода,

- метод дисконтированных денежных потоков;

в рамках сравнительного подхода:

- метод рынка капитала,

- метод сделок.

- метод отраслевых коэффициентов.

III. Управление ресурсами – важный элемент второго этапа реструктуризации, лежащий в основе комплекса преобразований и в некоторой степени определяющий их. В данном пункте отделим методы регулярного менеджмента от методов менеджмента реструктурируемого предприятия и назовём некоторые из них:

- АВС-метод,

- методология всеобщего управления качеством,

- методы управления знаниями.

Рассмотрим перечисленные методы несколько подробнее.

ABC-метод, или метод Activity Based Costing был разработан американскими учеными Р. Купером и Р. Капланом в конце 80-х гг. и в настоящее время получил широкое распространение на Западе. В отечественных учебниках и статьях

Activity based costing часто переводится как функционально-стоимостной анализ (ФСА). Однако данным термином ранее обозначался другой метод, известный за рубежом как Value analysis, который был предложен в 40-х гг. прошлого века (одновременно в СССР этот метод разрабатывал ). По мнению генерального директора консалтинговой компании «ВИП Анатех» В. Ивлева, в результате применения АВС-метода можно добиться сокращения затрат на 30-40%3. АВС-метод фактически используется в качестве инструмента управления затратами организации.

Методология всеобщего управления качеством (TQM – Total Quality Management) представляет собой комплексную систему методов, ориентированных на постоянное улучшение качества, минимизацию производственных затрат и поставки точно в срок. Основная философия ТQМ базируется на принципе – улучшению нет предела.

Говоря о менеджменте качества, нельзя не упомянуть о системе его сертификации. Набор требований по обеспечению управления качеством содержит система стандартов ISO 9000.

ISO (International Organization for Standardization) – это общепринятое во всём мире сокращение названия Международной организации по стандартизации, существующей с 1948 г. В соответствии с уставом ISO целью организации является «содействие развитию стандартизации в мировом масштабе для облегчения международного товарообмена и взаимопомощи, а также для расширения сотрудничества в области интеллектуальной, научной, технической и экономической деятельности» (ст. 2.1 устава).

В структуре ISO функционирует множество технических комитетов по различным отраслям промышленности и сферам деятельности. Стандарты в области обеспечения и менеджмента качества, получившие название «Стандарты ISO серии 9000», разрабатывает Технический комитет ISO/TC 176 «Менеджмент качества и обеспечение качества».

Методы управления знаниями (Knowledge Management) – междисциплинарное направление науки и практики, реализуемое в конкретных бизнес-приложениях, направленных на повышение эффективности процессов приобретения и использования знаний (в данных методах активно используются средства информационных технологий: гипертекстовые и геоинформационные системы, концептуальное и информационное моделирование, семантические и Internet-сети, поисковые технологии и онтологии).

IV. Управление процессами – также важный элемент процедуры реструктуризации, способствующий выводу предприятия на принципиально новый уровень развития.

Назовём некоторые методы управления процессами:

- методы «точно-в-срок»,

- реинжиниринг бизнес-процессов,

- аутсорсинг.

Методы «точно в срок» (JIT – Just-in-time) – система методов управления производственными процессами. Система JIT была разработана и применена в Японии в конце 50-х гг. прошлого века на фирме «Toyota» и является комплексным подходом, сочетающим в себе технологию, философию и способ организации труда. Данная система базируется на логистической концепции «ничего не будет произведено, пока в этом не возникнет необходимость». Система JIT – это большой резерв для сокращения издержек. В качестве примера можно привести опыт внедрения системы JIT моторный завод»: в течение первого года реализации этого проекта была определена возможность экономии производственных затрат в объёме 225 млн. руб.

Реинжиниринг бизнес-процессов – метод перепроектирования бизнес-процессов, целевой установкой которого являются минимизация стоимостных и временных затрат. Реинжиниринг бизнес-процессов является направлением, возникшим на стыке двух различных сфер деятельности: управления предприятием и информатизации. Именно поэтому реинжиниринг требует новых специфических средств представления и обработки проблемной информации, понятных как менеджерам, так и разработчикам информационных систем. Реинжиниринг бизнес-процессов позволяет организовать бизнес кардинально по-новому и наиболее оптимальным образом.

Аутсорсинг также можно отнести к методам управления процессами компании. Аутсорсинг предполагает передачу бизнес-функций или бизнес-процессов компании-заказчика сторонней организации (компании-подрядчику или аутсорсеру). Наиболее популярным в настоящее время является ИТ-аутсорсинг (аутсорсинг информационных технологий).

«По оценке Gartner Group, аутсорсинг в ИТ-сфере развивается нарастающими темпами. Стремительное развитие рынка ИТ-аутсорсинга обусловлено прежде всего тем, что аутсорсинг в сфере информационных технологий позволяет компаниям снизить косвенные затраты (по данным Gartner Group, их сокращение достигает в среднем 30%). Вторая причина – высокое качество обслуживания, обеспечиваемое аутсорсинговыми компаниями».

Таким образом, следует отметить, что методологическая база процедуры реструктуризации достаточно обширна и формируется на стыке различных сфер управления деятельностью компании.

Вопросы для самоконтроля

1. Может ли быть проведена реструктуризация в отдельном подразделении организации (юридически не самостоятельном) или реструктуризация всегда относится к предприятию целиком?

2. Охарактеризуйте различие понятий «реструктуризация» и «реформирование».

3. Назовите цели и задачи реструктуризации.

4. Возможна ли реструктуризация без диагностики предприятия?

5. Рассмотрите различия терминов «реструктуризация» и «реорганизация». Может ли быть реорганизация без реструктуризации?

6. Какие формы реорганизации существуют в российском законодательстве?

7. Что такое реинжиниринг бизнес-процессов?

8. Какие вопросы, связанные с понятием реструктуризации, наиболее чётко регламентированы российским законодательством?

9. Какие методы применяются в процедуре реструктуризации?

Литература: [2, 7, 9].

Тема 2. Потребности и возможности процедуры реструктуризации

2.1 Причины неплатежеспособности предприятия

Реструктуризация не является частью текущей финансовой деятельности предприятия, а проводится, как правило, в исключительных случаях. При этом важно различать реструктуризацию нормально работающих в условиях рынка организаций и финансово несостоятельных. Принципиальная разница заключается в преследуемых целях.

В первом случае реструктуризация определяется стратегическим выбором (увеличение доходности, сохранение корпоративной собственности и прочее).

Во втором – восстановление платежеспособности организации, поиск источников эффективного развития предприятия, что подразумевает реструктуризацию кризисных предприятий как уже признанных банкротами, так и только столкнувшимися с определенными проблемами. Главная задача данного направления реструктуризации – сохранить предприятие как действующее, при этом реформирование приходится проводить в условиях жестких временных рамок и существенных финансовых ограничениях.

В нормально функционирующей экономике все предприятия периодически обращаются к реструктуризации. Обычное условие этого – желание владельцев компании либо повысить доходность предприятия, либо преодолеть тенденции к снижению рентабельности продаж.

В России в последние годы процесс реструктуризации чаще связывается с работой внешних управляющих. Реструктуризация может оказаться не только самым эффективным и не требующим крупных инвестиций способом реформирования, но и единственным способом повысить его платежеспособность и избежать конкурсного производства и ликвидации предприятия.

Предприятие попадает в кризисное состояние вследствие совокупности причин конструкторско-технологического, экономического, финансового характера, а также недостатков внутрифирменного экономического управления.

Конструкторско-технологические причины объясняются технической отсталостью отечественных производителей, которая в полной мере проявилась после открытия российских рынков для зарубежных фирм-конкурентов. Кроме того, в большинстве товаров, выпускаемых сегодня на российских предприятиях, заложены старые ресурсоемкие технические решения 80-х гг. В те годы существовали низкие цены на металл, невысокие тарифы на технологическую электроэнергию, малая доля заработной платы в себестоимости продукции и условные цены на готовые изделия. Конструкторы работали по принципу «если Родине надо, она всегда най­дет деньги в бюджете для оплаты» и закладывали избыточную прочность, металло - и энергоемкость. Но сегодня, когда российские цены поднялись и сравня­лись с мировыми, эти технические решения стали разорять предприятия из-за высокой себестоимости и убытков, так как цены производителя стали выше ры­ночных. Это породило вначале экономические, а затем и финансовые причины кри­зиса производителя. Высокая себестоимость постепенно оставила предприятия без прибыли, а затем и вовсе остановила производство из-за отсутствия выручки и оборотных средств. Сокращение производства привело к появлению избыточ­ных незагруженных мощностей, которые необходимо содержать и отвлекать на это и без того ограниченные ресурсы.

Кроме того, низкая конкурентоспособность и неумение продвинуть свою про­дукцию на рынки привели к тому, что основной формой продаж стала передача продукции на реализацию с отложенной на длительный срок оплатой. Это, в свою очередь, привело к отсутствию средств на возобновление производства и оплате своих обязательств. Одновременно возникли цепочки бартерных сделок и взаимоза­четов, что привело к уменьшению доли денежных средств в структуре выручки пред­приятия. Таким образом, даже «благополучные» предприятия, продолжающие производство, не стали иметь средств на оплату налогов и заработную плату сво­ему персоналу, так как бартер для этих целей не может быть использован.

К финансовым причинам можно также добавить большие оттоки денежных средств на коммунальные расходы по содержанию производственных мощнос­тей (тепло, вода, газ, электроэнергия) в связи с отсутствием сберегающих техно­логий и специального оборудования. Все это, в свою очередь, забирает ограни­ченные свободные средства, так необходимые для обновления продукции и повышения ее конкурентоспособности.

Недостатки внутрифирменного экономического управления должны устранять­ся в первую очередь. Так как ничего не изменится ни в конструкторско-технологическом облике продукции, ни в маркетинговой, экономической и финансовой рабо­те, если не реформировать внутрифирменные экономические условия для подразделений предприятий, которые через экономические стимулы и мотивацию заставляли бы увеличивать объем продаж, загрузку мощностей и снижать затраты.

Для преодоления причин кризисных тенденций должны применяться специальные методы финансового оздоровления предприятий. В связи с этим реструктуризация рассматривается как наиболее эффективный антикризисный механизм.

2.2 Этапы реструктуризации

Единого алгоритма реструктуризации для всех компаний не существует. Более того, даже последовательность этапов реструктуризации, не говоря уже о выборе инструментария, может существенно различаться в зависимости от состояния компании, ее потенциала, позиций на рынке, поведения конкурентов, характеристик производимых ею товаров и услуг и многих других факторов.

Если следовать основным принципам метода управления проектами, то можно выделить несколько этапов реализации проекта реструктуризации.

Первый этап – определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы.

Второй этап – диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.

Третий этап – разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.

Четвертый этап – осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы.

И, наконец, пятый этап – сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль над исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.

Для того чтобы успешно осуществить вышеперечисленные этапы, необходимо правильно сформулировать цели реструктуризации. Они определяются исходя из общей стратегии компании. В терминологии менеджмента, стратегия – это генеральное направление действий компании, следование которому в перспективе должно привести к запланированным целям.

Процесс выбора стратегии (Таблица 1) происходит после уяснения текущей стратегии компании и проведения тщательного анализа портфеля продукции. Последнее действие представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Ведь анализ портфеля позволяет сбалансировать риски бизнеса, его денежные поступления, что приводит к повышению общей финансовой отдачи.

В условиях российской экономики грамотный анализ бизнес-портфеля с последующей разработкой программы реструктуризации может существенно улучшить положение компании и в несколько раз повысить ее стоимость. Такой эффект объясняется тем, что бизнеспортфели российских компаний сейчас не упорядочены и избыточно диверсифицированы, порождают у инвесторов слишком много вопросов, и, как следствие, недооценены.

Таблица 1 Эталонные стратегии развития компании

Тип стратегий
Стратегии концентрированного роста	Стратегия усиления позиций на рынке
Стратегия развития рынка
Стратегия развития продукта
Стратегии интегрированного роста	Стратегия обратной вертикальной интеграции (экспансия на рынке поставщиков)
Стратегия вперед идущей интеграции (экспансия на рынке систем распространения и торговых структур)
Стратегии диверсифицированного роста	Стратегия центрированной диверсификации
Стратегия горизонтальной диверсификации
Стратегия конгломератной диверсификации
Стратегии сокращения	Стратегия ликвидации
Стратегия «сбора урожая»
Стратегия сокращения
Стратегия сокращения расходов

Последние зарубежные исследования в области стратегического управления свидетельствуют о том, что специализированные компании эффективней диверсифицированных. Качество их продукции гораздо лучше, производительность труда в таких компаниях выше, а развитие динамичней.

В начале 90-х годов один из профессоров бизнес-школы университета Columbia Фрэнк Лихтенберг провел исследованиеамериканских заводов. Оно показало, что диверсификация отрицательно влияет на производительность труда. Чем больше число отраслей, в которых ведет деятельность компания-владелец завода, тем меньше производительность труда на отдельно взятом заводе. Работы других исследователей показывают, что и прибыльность корпораций страдает в результате диверсификации.

Она же влияет и на темпы роста бизнеса. Изучение компанией McKinsey истории около 50 компаний, достигших рекордных темпов роста объема продаж (более 100% в год), позволил консультантам сделать следующий вывод: самый характерный элемент стратегии быстрорастущих компаний - это их узкая специализация. Большинство из исследованных компаний сосредотачивают свои усилия на одном конкретном товаре или одной очень привлекательной для потребителя услуге. Лишь некоторые из них предоставляют покупателям комплекс тесно связанных между собой товаров и услуг. Диверсифицированных компаний среди лидеров роста при этом не оказалось.

К тому же и практический опыт экономики США доказал слабость структур типа конгломератов. По информации McKinsey, из 165 конгломератов в 1979 году, 33% распродали непрофильные направления бизнеса и сосредоточились на основном виде бизнеса. Еще 35% конгломератов были поглощены или ликвидированы. Таким образом, для американцев стало очевидно, что управление диверсифицированными структурами не так уж и эффективно, а реализация синергетических эффектов в рамках этих структур происходит далеко не всегда.

Эффективность специализированных компаний по сравнению с диверсифицированными определена несколькими причинами:

во-первых, деятельность менеджмента специализированных компаний концентрируется в одной области; во-вторых, в специализированных компаниях не происходит распыления ресурсов (временных, финансовых) по множеству направлений деятельности; в-третьих, структура бизнеса в случае специализированных компаний более упорядочена; в-четвертых, в этих компаниях нет «пожирателей прибыли», то есть тех бизнес-направлений, которые спонсируются в рамках диверсифицированных структур.

Несмотря на преимущества специализации, крупные российские компании пока редко прибегают к стратегии развития одного продукта на рынке. Происходит это вследствие отсутствия конкурентных отношений на отдельных стадиях производства продукции, из-за высоких административных барьеров и из-за географических особенностей расположения предприятий, построенных еще во времена СССР.

Тем не менее, если компания решилась на проведение реструктуризации, то на начальном этапе определения целей, ей необходимо четко определить для себя: в каких бизнесах она будет продолжать свою деятельность, в каких сворачивать производство, а в какие только внедряться? В конечном счете, именно это поможет ей определить, каким способом лучше осуществлять структурные преобразования, чтобы достигнуть максимальной эффективности и минимизировать возможные риски.

2.3 Основные риски, связанные с проведением реструктуризации

В ходе реализации проекта по реструктуризации никто не застрахован от отрицательных результатов. Существует несколько наиболее важных для предприятий рисков, которые могут негативно повлиять на проведение реструктуризационных программ.

1. Риск неправильного выбора метода реструктуризации.

Выбор методов реструктуризации определяется в зависимости от стратегии, целей и состояния предприятия.

2. Риск преждевременной оценки результатов реструктуризации.

На практике определить, где начинаются реальные результаты структурных изменений очень сложно. Часто негативные краткосрочные последствия реструктуризации менеджмент компании принимает за ее итоги. В этом случае вся программа может быть свернута, а стратегические цели так и не достигнуты. Для минимизации этого риска необходимо грамотное составление программы реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных результатов и целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей.

3. Риск недостаточной квалификации представителей органов управления предприятия.

Этот риск можно минимизировать двумя способами. Либо путем увольнения менеджмента компании и привлечения новой команды управленцев. Либо, второй вариант, за счет проведения специализированных семинаров и тренингов для разъяснения руководству целей и основных направлений реструктуризации. В любом случае, чтобы выявить и управлять этим риском необходимо привлечение профессиональных специалистов со стороны.

4. Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов.

Традиционно компании недооценивают сложность реструктуризации. Поэтому для ее реализации даются ограниченные временные сроки, оказывается, задействовано незначительное число специалистов, выделяется скудное финансирование.

5. Риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе реструктуризации.

Этот риск подразумевает не только различную степень заинтересованности сотрудников компании в структурных изменениях. Он включает и конфликт интересов, который может возникнуть между менеджментом и собственниками компании в ходе реструктуризации и отрицательно повлиять на их мотивацию в течение проекта. Для управления этим риском необходимо, чтобы программа реструктуризации исходила «сверху вниз», а не «снизу вверх». При этом крайне важна исключительная энергия собственников компании. Их стремление к достижению целей реструктуризации должно передаваться как команде топ-менеджеров, так и управленцам среднего звена, исполнителям низового уровня.

6. Риск появления негативных социальных последствий.

Возникновение негативных социальных последствий в ходе проведения реструктуризации – нормальная практика, которая действует в странах с рыночной экономикой. Она проявляется в массовых сокращениях персонала с действующих производств, в увольнениях на ликвидируемых компаниях, в закрытии компаний социальной сферы. Так, такая крупная компания как Eastman Kodak объявила о своих планах по сокращению до конца 2006 года штата сотрудников на 21% (это значит увольнение от 12000 до 15000 человек). По утверждению руководства компании, подобное сокращение работников, занятых в производстве традиционной фотопродукции, позволит компании больше инвестировать в свое цифровое будущее.

В российской практике сокращение персонала и вывод из компании активов социальной сферы особенно были распространены в середине 90-х годов прошлого века. Сейчас компании под воздействием государственной политики по иному стали относиться к проблематике корпоративной социальной ответственности, в рамках которой они, наоборот, декларируют создание новых рабочих мест.

7. Риск некачественного юридического сопровождения проекта.

Очень часто в ходе реструктуризации возникает необходимость осуществить юридические преобразования. В России наиболее распространенные из них – создание на базе предприятия одного или нескольких дочерних обществ, создание нового хозяйственного общества совместно с предприятием – потенциальным банкротом и его собственниками, банкротство предприятия, реорганизация в форме разделения и в форме выделения. Очевидно, что проведение юридической реструктуризации, не подкрепленной реальными организационными изменениями, изменениями финансовых, производственных систем на практике является лишь полумерой. С другой стороны, ошибки юридического сопровождения могут свести к нулю преобразования, которые уже осуществлены в компании.

2.4 Возможности процедуры реструктуризации

Возможности практического применения процесса реструктури­зации имеют серьезные ограничения в России. Перечислим некото­рые из них:

- неготовность руководства предприятий идти до конца в реализа­ции всех мероприятий по реструктуризации;

- сложность привлечения квалифицированных кадров на кризис­ные предприятия и в регионы;

- отсутствие финансовых ресурсов на проведение преобразований;

- необходимость «тотальной» смены или обучения кадров.

Зачастую имеются ограничения по времени, в течение которого должны быть реализованы эти мероприятия. Существуют также со­циальные ограничения для градообразующих предприятий.

Дополнительные сложности методического характера возникают при попытке количественной оценки эффективности предлагаемой реструктуризации кризисного предприятия. Традиционные методики, касающиеся реструктуризации предприя­тий, построены на опыте консалтинговых фирм, определяют направ­ления и перечни мероприятий. Это приводит к тому, что руководство предприятия, начав в присутствии консультантов реструктуризацию по всему спектру проблем, не завершает и части из них, сводя на нет эффективность финансового оздоровления. В ряде случаев реструк­туризация проводится на «верхнем» уровне, не затрагивая бизнес-процессы и среднее звено управления предприятием. Именно поэто­му целый ряд проектов, разработанных с участием консультантов, вылился лишь в объемные тома «выводов и рекомендаций», которые не были внедрены на практике.

Рассмотрим ряд типовых ситуаций, которые могут сложиться на предприятии, и определим возможности применения в них процедуры реструктуризации.

1. Снижение рентабельности и объёмов прибыли: пересмотр стратегии, возможно, стратегическая реструктуризация; снижение издержек, повышение производительности (без реструктуризации).

2. Убыточность производства (покрытие убытков за счёт резервных фондов) – как правило, стратегическая реструктуризация.

3. Убыточность производства (покрытие убытков из оборотных средств, т. к. резервные фонды истощены) – меры по стабилизации финансово-экономического состояния.

4. Неплатёжеспособность:

- меры по восстановлению платёжеспособности (в том числе через оперативную реструктуризацию).

Возможности реструктуризации определяются задачами, на решение которых она направлена:

- улучшение управления,

- повышение эффективности производства,

- повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции,

- повышение производительности труда,

- снижение издержек,

- улучшение финансово-экономических результатов деятельности.

В целом, грамотно разработанная и реализованная процедура реструктуризации обеспечивает рост рыночной стоимости бизнеса. Основными условиями проведения успешной реструктуризации следует считать наличие перспективных видов бизнеса, адекватных организационных ресурсов и потенциально гибкой системы управления предприятием.

Вопросы для самоконтроля:

1. Перечислите и охарактеризуйте причины неплатежеспособности предприятия.

2. Как осуществляется реструктуризация?

3. Что может повлиять на проведение реструктуризации?

4. Возможности практического применения процедуры реструктуризации.

Литература: [9, 10, 13, 17].

Тема 3. Денежный поток как инструмент управления стоимостью организации в процессах реструктурзации

3.1 Понятие денежного потока

Денежный поток можно охарактеризовать как «совокупность распределённых по отдельным интервалам рассматриваемого периода времени поступлений и выплат денежных средств, генерируемых финансово-хозяйственной деятельностью предприятия». В процедуре реструктуризации компании фактически осуществляется управление её денежными потоками, и целью стратегической реструктуризации является максимизация чистого денежного потока и минимизация рисков. Именно по этой причине (реструктуризация на основе применения системы методов управления денежными потоками) важная роль отводится модели дисконтированных денежных потоков. Таким образом, управление стоимостью бизнеса означает управление совокупным денежным потоком.

3.2 Управление денежным потоком

Управление денежным потоком (ДП) – это «система принципов и методов разработки и реализации управленческих решений, связанных с формированием, распределением и использованием денежных средств и организацией их оборота, направленных на обеспечение финансового равновесия предприятия и устойчивого его роста».

Разработка политики управления денежным потоком предполагает реализацию шести этапов:

- анализ денежных потоков предприятия в предшествующем периоде;

- исследование факторов, влияющих на формирование денежных потоков;

- обоснование типа политики управления;

- выбор направлений и методов оптимизации ДП;

- планирование ДП по видам деятельности;

- обеспечение эффективного контроля.

Важнейшим этапом данной политики является процесс оптимизации денежных потоков компании. Оптимизация денежных потоков – это «процесс выбора наилучших форм организации денежных потоков с учётом условий и особенностей осуществления хозяйственной деятельности предприятия».

Принято выделять следующие направления оптимизации денежных потоков: