Теоретические основы реструктуризации (стр. 5 )

- создать условия для привлечения заинтересованных инвесторов.

В отличие от описанного выше способа центры финансовой ответственности создаются в соответствующей зоне хозяйствования на базе имеющихся структурных подразделений предприятия; их оформление в качестве юридически самостоятельных дочерних компаний не предусматривается. Вместе с тем центры финансовой ответственности, работая на принципах внутреннего хозяйственного расчета, ориентированы на достижение конечных финансовых результатов и несут за них определенную ответствен­ность.

Различают следующие типы центров финансовой ответственности:

- бюджетные (как правило, используются для обслуживающих и вспомогательных структурных подразделений);

- производственные с лицевым счетом в бухгалтерии или счетом в обслуживающем банке.

Создание центров финансовой ответственности позволяет:

- повысить мотивацию структурных подразделений предприятия к увеличению выручки и снижению затрат;

- повысить ответственность подразделений за результаты деятельности;

- увеличить объем продаж и приток денежных средств;

- перенести рыночные условия хозяйствования на уровень подразделения предприятия.

6.3 Реструктуризация имущественного комплекса предприятия

Основная цель реструктуризации имущественного комплекса предприятия – сформировать такую структуру активов (движимого и недвижимого имущества, а также имущественных прав), которая позволяла бы обеспечить наиболее эффективное ведение бизнеса и была бы наилучшим образом приспособлена к его организационной структуре.

В качестве основных мер по реструктуризации имущественного комплекса предприятия обычно выделяют:

- консервацию, продажу или сдачу в аренду неиспользуемого недвижимого имущества;

- продажу объектов незавершенного строительства;

- продажу или сдачу в аренду неиспользуемых материальных активов, в том числе излишнего оборудования, материалов, ком­плектующих изделий и т. п.;

- консервацию или списание мобилизационных мощностей;

- продажу объектов социальной и коммунальной инфраструктуры.

Очевидно, что реализация любой из вышеперечисленных мер должна приводить к результату, имеющему самое непосредственное отношение к антикризисному управлению неплатежеспособными предприятиями, а именно к снижению порога безубыточности для данного предприятия.

Различаются два метода проведения реструктуризации имущественного комплекса предприятия:

- непосредственное отчуждение материальных активов;

- замещение активов предприятия на права участия в организации, создаваемой на базе этих активов.

Первый из вышеперечисленных методов не требует особых пояснений. Отчуждение соответствующих активов может произ­водиться в форме продажи, сдачи в аренду, возмездной или безвозмездной передачи иному лицу, а также списания, что влечет за собой соответствующее уменьшение величины активов и валю­ты баланса предприятия.

Замещение активов предприятия предусматривает создание од­ного или нескольких новых юридических лиц с оплатой соответствующих долей участия в этих организациях за счет имущества данного предприятия. С точки зрения бухгалтерского учета заме­щение активов не приводит к изменению валюты баланса пред­приятия, а лишь влечет за собой уменьшение отдельных статей актива баланса с соответствующим увеличением статьи «долгосрочные финансовые вложения» внеоборотных активов.

Следует обратить внимание на одну типичную ошибку: операцию замещения активов предприятия в ее правовом аспекте нередко характеризуют как реорганизацию юридического лица в форме выделения. Действительно, в результате и той и другой операции на базе активов действующего предприятия создаются новое предприятие или несколько предприятий. Однако если в процессе выделения существующее предприятие отчуждает часть своего имущества, прав и обязательств в соответствии с раздели­тельным балансом в пользу вновь образованного юридического лица без какой-либо компенсации, то в случае замещения активов отчуждаемое имущество компенсируется в балансе иными видами активов, а новое предприятие, за исключением переданного ему имущества, не получает от действующего предприятия никаких иных прав и обязательств.

Метод замещения активов был разработан специально для целей антикризисного управления предприятиями-должниками.

Дело в том, что в практике работы с неплатежеспособными предприятиями нередко встречается ситуация, когда предприятие в состоянии обеспечить рентабельную работу в текущем режиме, однако доходы от его бизнеса совершенно недостаточны для погашения долгов, накопленных в предыдущие периоды. В такой ситуации неудовлетворенные кредиторы прибегают к обращению взыскания на имущество должника, что неизбежно приводит к невозможности продолжения функционирования предприятия. Таким образом, груз накопленных долгов губит вполне дееспособные предприятия.

Рассчитывать на полное восстановление платежеспособности подобных предприятий можно в одном случае: если удастся «отделить» ранее накопленные долги от активов должника, дать возможность его бизнесу, очищенному от старых долгов, выйти на устойчивую доходность, а с накопленными долгами «разобраться» специальным образом, например посредством реструктуризации, но так, чтобы это не удушило обновленное предприятие. Собственно говоря, реабилитационные процедуры банкротства во всем мире строятся на использовании именно этого подхода.

В российском законодательстве о банкротстве замещение активов должника как одно из возможных мероприятий плана внешнего управления появилось лишь в 2002 г. с принятием Федерального закона «О несостоятельности (банкротстве)». Однако еще в мае 1998 г. Правительством РФ на базе ранее действовав­шего закона о банкротстве было утверждено постановление № 000, которое установило порядок применения специальной методологии проведения процедур банкротства, получившей название «ускоренное банкротство».

Суть этой методологии заключалась в том, что весь бизнес (имущественный комплекс) предприятия-должника выводился в новое акционерное общество и таким образом отделялся от ранее накопленных долгов, остававшихся на должнике. Это акционер­ное общество на следующий день после своей регистрации могло начать работу фактически «с чистого листа». Все 100% акций вновь образованного общества подлежали продаже на открытом аукционе, что позволяло рассчитывать на получение от их продажи максимально возможной выручки. Средства, вырученные от продажи этих акций, направлялись на удовлетворение требований кредиторов, и если их не хватало для полного их погашения, оставшиеся непогашенными суммы требований попросту списывались через процедуры мирового соглашения или конкурсного производства.

Методология «ускоренного банкротства», вокруг которой в свое время было столько шума, на деле доказала свою весьма высокую эффективность. С ее помощью были спасены от фактической ликвидации сотни крупных и средних российских предприятий. Однако простота и линейный характер этой методологии создавали и весьма серьезные неудобства в ее практическом применении. В частности, крайне неудобным на практике оказалось требование передачи всего имущества должника в одно создаваемое акционерное общество, что лишало возможности в ходе реструк­туризации имущественного комплекса должника освободиться от ненужных ему активов или непрофильных бизнесов. Много не­удобств в конкретных ситуациях доставляла также необходимость продажи всех 100% акций нового акционерного общества единым лотом.

Принятый в 2002 г. Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» учел практику применения метода замещения активов должника.

Согласно этому Закону замещение активов должника может быть осуществлено в процедурах внешнего управления и конкурсного производства путем создания на базе имущества должника одного или нескольких открытых акционерных обществ. В случае создания одного акционерного общества в его уставный капитал вносится все имущество, в том числе имущественные права, входящие в состав предприятия и предназначенные для ведения предпринимательской деятельности. В случае создания нескольких акционерных обществ оплата их уставных капиталов осуществляется имуществом должника, предназначенным для ведения отдельных видов деятельности.

Замещение активов должника может быть осуществлено только по инициативе его учредителей (участников) или собственника.

Законом установлено, что при замещении активов должника все трудовые договоры, действующие на дату принятия решения о замещении активов должника, сохраняют силу, при этом права и обязанности работодателя переходят к вновь создаваемому открытому акционерному обществу (открытым акционерным обществам). Принадлежащие должнику лицензии на ведение отдельных видов деятельности, подлежат переоформлению на соответствующие лицензии нового акционерного общества (акционерных обществ).

Акции созданных на базе имущества должника акционерных обществ включаются в состав имущества должника и могут быть проданы на открытых торгах или на организованном рынке ценных бумаг.

Таким образом, процедура замещения активов должника, предусмотренная Законом о банкротстве 2002 г., предоставляет должнику, его участникам, акционерам (собственнику) и кредиторам весьма высокоэффективный инструмент реструктуризации имущественного комплекса неплатежеспособного предприятия, нацеленный на использование возможности сохранения жизнеспособных предприятий и создание на их основе доходного и инвестиционно привлекательного бизнеса.

6.4 Реструктуризация собственности

Основной целью любой реструктуризации собственности слу­жит формирование эффективной структуры собственности (капи­тала) компании.

Очевидно, что с точки зрения общих принципов корпоративного управления эффективной является такая структура капитала компании, которая обеспечивает его участнику или группе участников, объединенных общими интересами, возможность принятия и реализации всех необходимых управленческих решений. В таких случаях принято считать, что указанный акционер (группа акционеров) владеет «контрольным пакетом акций» предприятия.

В практике нередко встречается ситуация, когда ни один из акционеров (групп акционеров), имеющих различные бизнес-интересы, не может получить контрольный пакет акций компании, однако владеет пакетом акций, размер которого позволяет ему заблокировать принятие любого решения, требующего квалифицированного большинства голосов («блокирующий пакет акций»). Очевидно, что указанное обстоятельство резко снижает эффективность структуры капитала, а в отдельных случаях может привести и к полному параличу в управлении компанией.

Как заведомо неэффективную следует также оценивать структуру капитала, при которой компания имеет большое количество «мелких» акционеров, и ни одна из групп, объединенных общими интересами, не располагает сколько-нибудь существенным пакетом акций (такую структуру часто именуют «колхозом»). В этих компаниях вся полнота власти фактически принадлежит менеджменту при практически полном отсутствии у этой группы инвестиционных и иных предпринимательских рисков, что прямо провоцирует их на всевозможные злоупотребления. Примерно такими же свойствами с точки зрения корпоративного управления обладают и государственные, или муниципальные унитарные, предприятия.

Реструктуризация собственности (акционерного капитала) компании может быть двух видов:

- стратегическая реструктуризация, направленная на использование внешних факторов увеличения рыночной стоимости капитала компании;

- оперативная реструктуризация, имеющая целью создание эффективной структуры капитала компании за счет внутренних источников.

В рамках оперативной реструктуризации могут быть использованы следующие методы изменения структуры акционерного капитала:

- дополнительная эмиссия акций;

- выкуп собственных акций с последующим их аннулированием или продажей стратегическому инвестору;

- конвертация различных ценных бумаг эмитента в акции.

Дополнительная эмиссия акций в процессе реструктуризации обычно осуществляется для достижения двух основных целей: во-первых, для привлечения дополнительных инвестиций со стороны внешних инвесторов и, во-вторых, для использования в качестве расчетного средства при поглощении иной компании или формировании с участием иных компаний структур холдингово­го типа.

Предусмотрено несколько способов размещения дополнительной эмиссии:

- размещение акций по закрытой подписке;

- размещение акций по открытой подписке;

- комбинация этих двух способов. Законодательством предусмотрено, что акционеры обладают преимущественным правом на дополнительно выпущенные акции.

Закрытая подписка на акции, как правило, проводится между существующими акционерами по заниженной по сравнению с рыночным курсом цене. Открытая подписка позволяет привлечь широкий круг инвесторов и сопоставимо больший объем инвестиций. Однако следует отметить, что если при закрытой подписке акционеры могут контролировать изменения структуры капитала, возникающие вследствие размещения дополнительно выпущенных акций, то при открытой подписке структура акционерного каш тала и состав акционеров могут измениться совершенно непредсказуемым образом.

При реструктурировании капитала неплатежеспособных предприятий в процедурах банкротства дополнительная эмиссия акций имеет качественно иные цели: она используется как инструмент» привлечения средств, необходимых для осуществления расчете с кредиторами по ранее накопленным долгам либо для реализации схемы погашения задолженности путем обмена долгов акции в рамках мирового соглашения.

Законодательством о банкротстве предусмотрено, что размещение дополнительных обыкновенных акций предприятия-должника может проводиться только по закрытой подписке. Такс ограничение введено с целью защиты инвесторов от риска при обретения неликвидных акций в связи с отсутствием у них дос­товерной информации о финансовом состоянии эмитента. Срок размещения дополнительных обыкновенных акций должника не может превышать три месяца, при этом существующие акционеры должника имеют преимущественное право на приобретение размещаемых дополнительных обыкновенных акций должника в течение не более чем 45 дней с даты начала размещения указанных акций. Проспектом эмиссии (решением о выпуске) дополнительных обыкновенных акций должника должна предусматриваться оплата дополнительных обыкновенных акций только денежными средствами.

Выкуп собственных акций – это приобретение ранее размещенных акций предприятия на вторичном рынке. Впоследствии аккумулированные таким образом акции погашаются, если своих собственных акций осуществляла компания в соответствии с решением собрания акционеров об уменьшении уставного ка­питала либо они используются для привлечения в компанию стратегического инвестора.

В настоящее время существует целый ряд законодательных ограничений на возможность компании выкупать собственные акции. Так, общество не вправе принимать решение об уменьшении уставного капитала путем приобретения части размешенных акций, если номинальная стоимость акций, остающихся в обращении, станет ниже минимального размера уставного капитала, пре­дусмотренного Федеральным законом «Об акционерных обществах». Также общество не вправе выкупать свои акции, если:

- не полностью оплачен уставный капитал общества;

- общество отвечает признакам банкротства;

- стоимость чистых активов общества меньше величины его уставного капитала и резервного фонда.

В западной практике выкупная цена акций, как правило, превышает их рыночную цену, и акционеры могут выбирать, продавать им свои акции или нет. В России акции большинства компаний не торгуются на фондовом рынке, в связи, с чем акционеры не знают рыночной цены своих акций. В такой ситуации у компании есть реальный шанс с минимальными затратами выкупить собственные акции и провести реструктуризацию акционерного капитала.

В российской практике антикризисного управления первая попытка применения данного метода была осуществлена еще в гг. в ходе процедуры внешнего управления (Са­марская область). Арбитражному упраачяющему удалось аккумули­ровать более 80% голосующих акций компании, выкупив их у членов трудового коллектива и иных лиц. Впоследствии указанный пакет акций был реализован стратегическому инвестору, причем за счет вырученных средств удалось полностью рассчитаться по всем накопленным долгам предприятия и завершить процедуру банкротства полным восстановлением его платежеспособности.

Конвертация различных ценных бумаг эмитента в акции в последнее время получает все большее распространение.

В целом конвертацию можно подразделить на следующие типы:

- консолидация акций;

- дробление акций;

- конвертация акций в акции с иными правами;

- конвертация облигаций в акции.

Консолидация представляет собой случай конвертации акций в акции с большей номинальной стоимостью без изменения размера уставного капитала общества. При консолидации две или более размещенные акции акционерного общества конвертируются в одну новую акцию той же категории (типа). Номинальная сто­имость новой акции определяется путем суммирования стоимостей конвертируемых в нее ранее размещенных акций общества.

Очевидно, что при консолидации возможна ситуация, когда владельцы акций акционерного общества обладают меньшим количеством акций, чем необходимо для консолидации. Закон пре­дусматривает, что в данном случае такие акции должны быть выкуплены самим акционерным обществом по рыночной оценке, при этом выкуп акций должен быть произведен даже в случае, если их владельцы отказываются предъявлять акционерному обществу требование о выкупе принадлежащих им ценных бумаг. Учиты­вая данное обстоятельство, процедура консолидации акций часто используется в целях принуждения мелких акционеров к прекращению участия в акционерном обществе с соответствующим изменением структуры капитала компании.

Дробление акций представляет собой случай конвертации акций в акции с меньшей стоимостью без изменения размера уставного капитала акционерного общества. Как правило, оно используется компанией для повышения ликвидности (оборотоспособности) и соответствующего оживления вторичного рынка своих акции; в качестве инструмента реструктуризации капитала компании практически не используется. То же относится и к конвертации акций в акции с иными правами.

Облигации, конвертируемые в акции, дают их владельцу право на получение обыкновенных акций компании в определенное время по установленной цене. Выпуская конвертируемые облигации, компания в проспекте эмиссии определяет все параметры и условия облигационного займа, важнейшими из которых являются: коэффициент конвертации, цена конвертации и ставка купонного дохода.

Выпуск конвертируемых облигаций можно рассматривать как отложенную эмиссию обыкновенных акций. Если инвесторы воспользуются правом на конвертацию, то компания должна выпустить дополнительные обыкновенные акции с последующим их обменом на облигации инвесторов, что может оказать существен­ное влияние на деятельность компании. В частности, свойством конвертации облигаций в обыкновенные акции могут воспользоваться агрессивные инвесторы для приобретения контрольного пакета акций компании. Скупка облигаций явно не указывает на намерения инвестора по формированию контрольного пакета, и в ряде случаев данный способ приобретения контрольного пакета обходится намного дешевле, чем прямая скупка акций.

Некоторые авторы относят к способам реструктуризации кредиторской задолженности предприятия также полное или частичное погашение задолженности вследствие осуществленных в ходе исполнительного производства ареста и реализации имущества должника. Такое отнесение вряд ли можно признать правомерным, поскольку в данном случае речь идет не о реструктуризации, а об одной из процедур принудительного взыскания долга с должника.

В отношении реструктуризации дебиторской задолженности применимы те же способы, которые используются при проведении реструктуризации коммерческой кредиторской задолженности предприятия; при этом мотивация принятия решения о реструк­туризации меняется на противоположную. Поскольку реструктуризация долга – это всегда сокращение текущих поступлений, предприятие может согласиться на реструктуризацию дебиторской задолженности в случае отсутствия перспективы по ее судебному и принудительному взысканию с должника. Если же отсутствует не только перспектива по взысканию долга, но и возможность его реструктуризации с поступлением платежей в обозримой перспек­тиве (например, вследствие применения в отношении дебитора процедуры банкротства), существует еще один прием, который с некоторой натяжкой также можно отнести к способам реструктуризации задолженности – это возмездная переуступка права требования по данному долгу иному лицу. Осталось только найти покупателя и договориться с ним о цене.

6.5 Реструктуризация организационной структуры управления кризисным предприятием

Главная задача проектирования организационной структуры управления предприятием – сформировать такой состав подраз­делений и так организовать их иерархическую соподчиненность и связи между ними, чтобы обеспечить максимально эффективное управление предприятием с точки зрения существующей или проектируемой структуры его бизнес-процессов.

Как уже отмечалось выше, общая теория менеджмента выделяет следующие основные типы организационных структур:

- линейно-функциональные структуры, которые характерны для мелких и отдельных средних компаний;

- дивизиональные структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности; среди таких структур обычно выделяют дивизиональ-но-продуктовые структуры и дивизионально-региональные структуры;

- адаптивные организационные структуры, среди которых выделяют проектные, программно - или проблемно-целевые, матричные, сетевые организационные структуры.

Адаптивные организационные структуры – наиболее сложно организованные управленческие структуры, которые отличаются гибкостью структуры управления, небольшим количеством уровней управления, децентрализацией принятия управленческих решений. Они характеризуются ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов и комплексных программ, а также спо­собностью легко менять свою форму и приспосабливаться к изменяющимся внешним условиям, что позволяет использовать данный тип организационных структур в антикризисном управ­лении с наибольшей эффективностью. Проектная организацион­ная структура управления представляет собой временную структуру, созданную для решения конкретной задачи.

Организационная структура матричного типа (рис. 1.) чаще всего представляет собой наложение временной проектной структуры на постоянную линейно-функциональную структуру управления антикризисной управляющей компании. Такая структура наиболее характерна для компаний, специализирующихся на антикризисном управлении предприятиями.

Легко видеть, что антикризисная управляющая компания имеет в своем составе функциональные подразделения специалистов, соответствующих основным функциям антикризисного управления предприятием, которые объединяются в комплексную команду по каждому антикризисному проекту.

Отдельные вспомогательные антикризисные функции, такие, как оценка, аудит и т. п., выполняются в рамках этих антикризисных проектов привлеченными компаниями или специалистами (аутсорсинг). Как и в проектной организационной структуре, по каждому антикризисному проекту обеспечивается четкое и жесткое централизованное управ­ление и контроль за ходом его выполнения.

Процесс проектирования организационной структуры предприятия состоит из следующих обязательных этапов:

- формирование общей структурной схемы. На этом этапе определяются главные направления реструктуризации бизнеса предприятия и его организационной структуры; число уровней управления, степень централизации (децентрализации) полномочий и ответственности на каждом уровне, формы взаимоотношений с окружающей средой, требования к экономическому механизму, алгоритмам обработки информации, кадровому обеспечению системы и т. п.;

Рис. 1 Адаптивная организационная структура матричного типа компании, специализирующейся на антикризисном управлении

- разработка состава основных подразделений и связей между ними. На этом этапе устанавливаются состав конкретных задач и функций для каждого структурного подразделения организационной системы и внутренние организационные связи между подразделениями;

- регламентация организационной структуры. Этот эта включает в себя определение квалификационного состава и численности подразделений, распределение работ между исполнителями, регламентацию порядка выполнения работ и ответственности за результаты их выполнения, разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении совместных работ, определение технологий обработки и порядка обмена информацией.

При проектировании организационной структуры управления предприятием необходимо обеспечить выполнение следующих основных принципов:

- соответствие разрабатываемой структуры стратегическим целям и направлениям реструктуризации и развития бизнеса предприятия;

- способность эффективного приспособления проектируемой структуры к появлению новых или изменению существующих задач и ограничений в их решении;

- обеспечение оптимального уровня централизации управления и необходимого уровня управляемости всеми звеньями управ­ления;

- наличие четкой системы персональной ответственности за результаты выполнения каждой функции;

- использование современных информационных технологий;

- наличие службы управления изменениями, выполняющей функции организационного обеспечения адаптации бизнеса пред­приятия к изменяющимся условиям его функционирования.

Вопросы для самоконтроля:

1. Как осуществляется реструктуризация бизнеса?

2. Как проводится реструктуризация имущественного комплекса?

3. Какое влияние оказывает совершенствование организации производственных процессов на повышение эффективности использования имущества?

4. Охарактеризуйте источники экономии, возникающие при консервации имущества.

5. Определите и охарактеризуйте проблемы реструктуризации имущественного комплекса.

6. Какова сущность реструктуризации собственности?

7. Какие методы изменения структуры акционерного ка­питала могут быть использо­ваны в рамках оперативной реструктуризации?

8. В чем заключается задача проектирования организационной структуры управления предприятием?

Литература: [9, 10, 13].

Тема 7. Стратегическая реструктуризация

7.1 Сущность стратегической реструктуризации

Стратегическая реструктуризация – это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Комплексная реструктуризация – это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.

Цель стратегической реструктуризации заключается в создании (сохранении) рыночной стоимости бизнеса.

Задачами стратегической реструктуризации являются:

- Формирование новой стратегии развития компании.

- Разработка бизнес-плана реструктуризации.

- Реализация проекта реструктуризации в соответствии с бизнес-планом.

- Участие в создании концепций отраслевого развития.

К инструментам стратегической реструктуризации можно отнести:

- реорганизацию;

- реинжиниринг;

- инновационные проекты;

- диверсификацию, перепрофилирование производства.

Процесс реорганизации направлен на осуществление внешних преобразований и неизбежно связан с изменениями в структуре капитала реорганизуемых юридических лиц, перестройкой систем управления, реструктуризацией имущественного комплекса. Исключением является процедура преобразоимущественного комплекса и значительных преобразований в структуре управления.

Цель реорганизации – изменение принципов (и/или формы, и/или условий) организации бизнеса. Содержание процедуры может быть следующим:

- принятие решения о реорганизации;

- реализация предварительных мер по подготовке компании к реорганизации;

- разработка, согласование и утверждение пакета документов, необходимых для осуществления реорганизации, в том числе заключительной бухгалтерской отчётности и передаточного акта (разделительного баланса);

- государственная регистрация (а также оформление лицензий, если это необходимо; формирование вступительной отчётности);

- налаживание бизнеса в новых условиях организации бизнеса.

Результатом успешного проведения стратегической реструкту­ризации является рост чистой текущей стоимости будущих дохо­дов, эффективности и конкурентоспособности и рыночной сто­имости собственного капитала в долгосрочной перспективе.

7.2 Реинжиниринг бизнес-процессов

Реинжиниринг, по своей сути, является эффективным способом оптимизации бизнес-процессов компании. Реализация данной процедуры требует определённых финансовых вложений и, в этой связи, его применение на кризисных предприятиях весьма сомнительно.

Итак, цель реинжиниринга – оптимизация бизнес-процессов компании. Его основные задачи: минимизация временных и стоимостных затрат.

Этапы реинжиниринга:

- разработка образа будущей компании (постановка задач);

- создание модели существующей компании («как есть»);

- разработка новой модели компании («как должно быть»);

- собственно, внедрение новой модели

Модель «как есть» – структура организации, взаимодействия подразделений, принятые технологии, автоматизированные и неавтоматизированные бизнес-процессы и т. д. на момент обследования. На этапе создания данной модели необходимо понять, что делает и как функционирует данная компания.

Модель «как должно быть» – новая структура бизнес-процессов, интегрирующая перспективные предложения руководства и сотрудников предприятия, экспертов и системных аналитиков. При проектировании данной модели важно сформировать видение новых рациональных технологий работы компании.

Существует два основных способа перевода модели «как есть» в модель «как должно быть»:

1. Совершенствование технологий на основе оценки их эффективности. Критерии оценки: стоимостные и временные затраты выполнения бизнес-процессов, дублирование и противоречивость выполнения отдельных задач бизнес-процесса, степень загруженности сотрудников.

2. Радикальное изменение технологий и переосмысление бизнес-процессов. Например, вместо попыток улучшения бизнес-процесса проверки кредитоспособности клиента, может быть, следует задуматься, а нужна ли вообще такая проверка? Возможно, затраты на такие проверки каждого из клиентов во много раз превышают убытки, которые может понести компания в отдельных случаях недобросовестности (в случае, когда клиентов много, а суммы закупок незначительны).

Важным инструментом реализации реинжиниринга на предприятии в настоящее время признанаются так называемые CASE-технологии. CASE (Computer-Aided Software/System Engineering) – технология, представляющая собой совокупность методологий анализа, проектирования, разработки и сопровождения сложных систем программного обеспечения, поддержанную комплексом взаимоувязанных средств автоматизации.

При использовании CASE-технологий изменяются все этапы жизненного цикла программной системы, при этом наибольшие изменения касаются этапов анализа и проектирования. В большинстве современных CASE-систем применяются методологии структурного анализа и проектирования, основанные на наглядных диаграммных техниках, при этом для описания модели проектируемой системы используются графы, диаграммы, таблицы и схемы. Такие методологии обеспечивают строгое и наглядное описание проектируемой системы, которое начинается с ее общего обзора и затем детализируется, приобретая иерархическую структуру со все большим числом уровней.

7.3 Реализация инновационных проектов

Реализация инновационных проектов способна обеспечить выход предприятия на новые рынки, завоевать новых потребителей и при качественной проработке стратегии поведения предприятия на рынке существенно повысить его конкурентоспособность. Инновационные проекты могут подразумевать разработку и/или внедрение новых видов продукции, новых производственных технологий, новых технологий управления, отработку новых каналов сбыта, новых методов продвижения товаров.

Основной целью реализации инновационных проектов является вывод компании на новые рынки.

Порядок оформления инновационных проектов может быть следующим:

1. Описание научно-технической части проекта.

2. Разработка плана использования результатов проекта.

3. Формирование бизнес-предложения.

Описание научно-технической части проекта:

- цель проекта;

- обоснование целесообразности и разработки проекта;

- научно-технические характеристики разработки;

- области применения результатов проекта.

Разработка плана использования результатов проекта:

- план мероприятий по охране объектов интеллектуальной собственности;

- план использования прав на объекты интеллектуальной собственности основными участниками инновационного проекта.

Формирование бизнес-предложения:

- организационно-финансовая схема коммерциализации инновационного продукта, включая сроки выполнения работ и смету расходов;

- экономические показатели инвестиционной привлекательности проекта;

- описание организационно-производственной схемы реализации проекта;

- схема менеджмента проекта;

- стратегия выведения инновационного продукта на рынок;

- информация о наличии менеджеров проекта, специалистов в области технологического менеджмента или предложения по их подготовке.

7.4 Диверсификация и перепрофилирование производства

Диверсификация производства позволяет компании снизить общий уровень делового риска, расширить ассортимент выпускаемой продукции, расширить круг целевых потребителей, увеличить своё присутствие на различных сегментах рынка. Перепрофилирование производства целесообразно в том случае, когда предприятие уже занималось тем бизнесом, на который собирается полностью или в большей степени переориентироваться, но который до этого момента являлся неосновным видом деятельности. Следует отметить, что совокупный риск в данном случае будет намного меньше, чем при полном перепрофилировании деятельности компании (то есть при переходе на незнакомые виды бизнеса).