Разработка логистической системы управления запасами в компании (стр. 2 )

1.4 Планирование закупочной деятельности как основной элемент системы управления запасами.

Процесс планирования «можно определить как процесс принятия решений относительно использования всех видов ресурсов, благодаря которым продукт доходит до конечного потребителя. Для совершенствования системы управления закупками компании необходимо выявить решения, принимаемые на всех уровнях (стратегическом, тактическом и операционном), которые были бы логически согласованы между собой и опирались на подходящий объем ресурсов. На рис. 1.3 размещены ряд типовых решений в области управления товаропотоком[11].

К основным точкам левереджа (точки усиления эффективности от закупочной деятельности) можно отнести повсеместное планирование, качественное прогнозирование потребностей клиентов, двухсторонняя работа с поставщиками по оптимальным условиям поставки и закупки, работа с запасами на оптимальном уровне, решения, касающиеся уровня обслуживания потребителей.

Для успешного планирования закупочной деятельности необходимо принимать во внимание особенность логистической системы. Эта особенность определяется совокупным временем на выполнения заказа клиента в отдельно взятой отрасли. По такому принципу логистические цепочки можно разделить на три наиболее распространенные:

·  хранение запасов готовой продукции (ГП) рядом с клиентом;

·  отгрузка ГП покупателю происходит со склада поставщика;

·  сбор конкретного заказа покупателя на складе поставщика и доставка.

Для таких логистических цепочек все процессы в области закупок должны быть заранее спланированы. Для этого применяются различные приемы[12]:

·  ROP - точка перезаказа товара;

·  Инструмент DRP - планирование потребностей при распределенных запасах. Данный инструмент остается опорой планирования для управления запасами готовой продукции;

·  Планирование оптимальных спроса и предложения. Основная цель - успешно выстраивать соответствие предложения спросу в рамках временного горизонта тактического планирования, чтобы запроектированный спрос рентабельно удовлетворялся;

·  Оптимальное развертывание запасов.

1.5. Анализ системы управления запасами с использованием АВС-XYZ анализа

Прежде чем формировать план закупок по товарным группам и позициям, необходимо проведение мероприятий по формированию планов продаж, основанных на полученных расчетных прогнозах. На основе плана продаж по каждой отдельно взятой позиции или товарной группы формируется в свою очередь план закупок. После чего распределяем заказы по поставщикам, и проводим все сопутствующие операции.

1.5.1 АВС-классификация

ABC-анализ — метод, позволяющий классифицировать ресурсы фирмы по степени их важности. В более узком смысле ABC-анализ - классификация запасов, измеряемых в единицах. Это один из вариантов математико-статистических методов анализа, используемый для исследования частоты определенных экономических явлений и факторов.

ABC-анализ — анализ товарных запасов путём деления на три категории:

1)  А — наиболее ценные, 20 % — ассортимента; 80 % — продаж;

2)  В — промежуточные, 30 % — ассортимента; 15 % — продаж;

3)  С — наименее ценные, 50 % — ассортимента; 5 % — продаж.

В зависимости от целей анализа может быть выделено произвольное количество групп. Чаще всего выделяют 3, реже 4-5 групп. Класс A приходится на высокий годовой объем. Эти единицы могут представить только 20% общего объема единиц запаса, но они представляют% от общей стоимости запасов.

Класс B - это запас единиц, на которые приходится средняя величина годового объема. Эти наименования могут представлять до 30% от общего числа наименований и% общего объема в суммовом выражении.

Класс C образуют остальные запасы с низким объемом затрат по сумме на год. Они представляют 5% от годового объема затрат.

По сути, ABC-анализ — это ранжирование ассортимента по разным параметрам. Ранжировать таким образом можно и поставщиков, и складские запасы, и покупателей, и длительные периоды продаж — всё, что имеет достаточное количество статистических данных. Результатом АВС анализа является группировка объектов по степени влияния на общий результат.

Определяя годовой объем в денежном эквиваленте для ABC-анализа, мы измеряем годовой спрос каждой единицы наименований запаса и умножаем его на цену единицы.

Есть несколько различных методов разделения объектов на три-четыре группы значимости. Эти методы достаточно сильно различаются, но их объединяет то, что вначале все объекты анализа сортируются по мере убывания сравниваемого параметра[13].

1) Метод с фиксированными группами. При использовании этого метода необходимо рассчитать накопительный итог по всем объектам анализа, начиная с самого первого - самого значимого объекта, и делить эти накопительные итоги на общий вклад всех объектов анализа. Таким образом, получим для каждого объекта анализа вклад его самого и всех более значимых объектов в общий результат. Далее необходимо выбрать фиксированные показатели, например 64/32/4, и ввести обозначение:

- первые К самых значимых объектов, которые дают 64% вклада в общий результат, - группой A;

- следующие L объектов, которые дают еще 32%, - группой B;

- остальные M позиций, которые дают оставшиеся 4%, - группой C.

Деление может быть и другим, например 80/15/5 или 50/30/20. Суть метода от этого не меняется, хотя результаты, разумеется, будут достаточно разными.

Плюсы данного метода заключаются в его легкой воспринимаемости. Считается что при нормальном выборе деления данный метод дает хороший результат. Однако при использовании этого метода следует учесть, что хорошее деление в прошлом не всегда оказывается хорошим делением в будущем и в целом данный метод «физического смысла» никакого не имеет.

2) Метод Парето. Собственно, прообразом ABC-анализа и явился знаменитый постулат Вильфредо Парето. Он утверждал, что вне зависимости от времен, стран и политических систем 20% самых богатых людей всегда владели и владеют 80% всех богатств.

Утверждал он это, не выводя никаких формул, просто эмпирически посчитав фактическое разделение богатства для разных эпох и стран. Но напрямую из этого выражения ABC-анализ не следует просто потому, что в результате такого деления мы получаем только две группы: группа A - 20% людей, имеющих 80% всех богатств, и группа C - соответственно остальные 80% людей, обладающих оставшимися 20% богатств. Более того, и сам постулат уже опровергнут нашей российской действительностью, где по оценкам 10% самых богатых людей обладают 90% всех богатств.

Но принцип понятен и применим: нам надо получить такое разбиение на группы, когда сумма вклада части объектов в общий итог (накопительный итог) и доля количества этих объектов от общего числа объектов будет равна 100%:

N / S + O / V = 100%,

где N - накопительный итог сравниваемых параметров первых O объектов;

S - общая сумма сравниваемых параметров всех V анализируемых объектов.

Кроме того, чтобы получить больше чем две группы, необходимо разбить каждую из получившихся групп на подгруппы. Делать это необходимо по тому же принципу. Соответственно, в конечную группу A попадут только лучшие из изначальной группы A, в конечную группу C попадут только худшие из изначальной группы C, а группу B мы сформируем за счет "худших из лучших" и "лучших из худших" - у них наиболее схожие значения анализируемого параметра.

Дополнительно заметим, что в зависимости от количества объектов, включенных в анализ, будет меняться и деление на группы, при этом у нас обычно есть много объектов, у которых анализируемый показатель равен нулю. То есть включение такого объекта в анализ никак не повлияет на общий результат, долю накопительного итога от которого мы ищем, но при этом повлияет на долю позиций, участвующих в этом накопительном итоге. То есть, включая такие позиции, можно искусственно увеличивать группы A и B за счет группы C. Чтобы такого не происходило, мы изначально все объекты, у которых анализируемый показатель меньше или равен нулю, отнесем еще до начала анализа в группу D, и в дальнейшем анализе они уже участвовать не будут.

Плюсами данного метода являются: деление на группы получается зависящим от самих данных, а также наличие физического смысла точек деления - соотношения, в котором происходит разделение на группы, - указывает на степень неоднородности нашего ассортимента. Как минус можно отметить сложно реализуемый расчет.

3) Метод касательных. Этот метод приобрел свое название от геометрической интерпретации метода, когда мы строим кривую накопительного итога, а потом проводим к ней касательные. Однако обычно для расчета используется аналитическая интерпретация данного метода. Деление, как и в случае с методом Парето, происходит последовательное: сначала на две группы, а потом каждую из получившихся групп делят еще раз на две. Причем точно так же мы изначально убираем из анализа в группу D все объекты с отрицательным или нулевым значением сравниваемого параметра. Делим же на группы мы так: считаем среднее арифметическое сравниваемых параметров по всем объектам анализа. В результате одна группа позиций у нас оказывается выше этого среднего, а другая - ниже. Затем повторяем деление с каждой из получившихся групп, и результат преобразуем в три группы, как это делали в методе Парето.

Плюсы этого метода: деление на группы получается зависящим от самих данных. Аналитическая интерпретация легко воспринимается и легко реализуется. Физический смысл точек деления: позиции группы A приращивают измеряемый параметр быстрее, чем растет их количество, а позиции группы C - наоборот. Кроме этого, точки деления указывают на степень неоднородности нашего ассортимента.

В выпускной аттестационной работе используем классификацию АВС основанную на принципе Парето.

Данная классификация отражает подтверждаемую торговой практикой факт: прибыль от продаж примерно 20-25 % всех артикулов ассортимента составляет около 70-80 % всей валовой прибыли (Таблица 1.1).

В соответствии с классификацией АВС весь ассортимент распределим на три или более уровня приоритета. Такой принцип разделения помогает гораздо лучше управлять закупками товаров, поскольку позволяет концентрировать усилия на участках с самой высокой отдачей.

Таблица 1.1

Классы товаров и их соотношения в общей номенклатуре товаров

Класс	Процент общего количества изделий в запасах, %	Процент общих денежных средств, связанных в запасах, %
А	10	70-80
В	10-20	10-15
С	70-80	10-20

Основные рекомендации по управлению товарными запасами групп ABC-анализа приведены в табл. 1.2.

Таблица 1.2

Рекомендации по управлению запасами ABC-классификации

Класс А	Класс В	Класс С
Тщательный контроль уровня запасов	Обычный контроль.	Простейший вид контроля.
Точный учет информации.	Обычный порядок управления запасами.	Отсутствие или незначительный учет информации.
Точное определение объема заказа. Максимально точный прогноз.	Использование экономичного размера заказа.	Группа низшего приоритета.

1.5.2. XYZ-классификация

Под XYZ понимается точность прогнозирования. Ошибка прогноза может оказывать значительное влияние на многие бизнес-процессы. Для изучения ошибок прогнозирования существуют целые системы показателей и методологии улучшения качества прогнозов. XYZ-анализ – один из прикладных методов, позволяющий использовать знания об ошибке прогнозирования для повышения эффективности управления процессами. XYZ-анализ обычно рекомендуется использовать для эффективного управления запасами.

XYZ-анализ позволяет произвести классификацию ресурсов компании в зависимости от характера их потребления и точности прогнозирования изменений в их потребности в течение определенного временного цикла. Алгоритм проведения можно представить в четырёх этапах:

1)  Определение коэффициентов вариации для анализируемых ресурсов;

2)  Группировка ресурсов в соответствии с возрастанием коэффициента вариации;

3)  Распределение по категориям X, Y, Z.

4)  Графическое представление результатов анализа.

Методом XYZ-анализа можно произвести классификацию товарно-материальных запасов компании в зависимости от стабильности их продаж. Чем стабильнее продажи товара, тем точнее их можно прогнозировать. При проведении XYZ-анализа осуществляется группировка товарно-материальных запасов в порядке возрастания коэффициента вариации, который характеризует степень отклонения спроса от среднего значения.

Результатом анализа является классификация товаров по трем группам:

Категория X — ресурсы характеризуются стабильной величиной потребления, незначительными колебаниями в их расходе и высокой точностью прогноза. Значение коэффициента вариации находится в интервале от 0 до 10 %.

Категория Y — ресурсы характеризуются известными тенденциями определения потребности в них (например, сезонными колебаниями) и средними возможностями их прогнозирования. Значение коэффициента вариации — от 10 до 25 %.

Категория Z — потребление ресурсов нерегулярно, какие-либо тенденции отсутствуют, точность прогнозирования невысокая. Значение коэффициента вариации — свыше 25 %.

Реальное значение коэффициента вариации для разных групп может отличаться по следующим причинам:

Ÿ  сезонность продаж,

Ÿ  тренд,

Ÿ  акции,

Ÿ  дефицит и т. д.

Есть несколько разновидностей XYZ-анализа, например анализ плановых данных с фактическими, что дает более точный % отклонения от прогноза. Очень часто XYZ-анализ проводят совместно с ABC-анализом позволяя выделять более точные группы, относительно их свойств.

Коэффициент вариации — это отношение среднеквадратичного отклонения к среднеарифметическому значению измеряемых значений ресурса.

Расчет коэффициентов вариации спроса проводится по формуле

V=δ / Xср,

где

V-коэффициент вариации;

δ - Среднеквадратическое отклонение;

Xср - среднеарифметическое.

δ= √( (∑( Xi-Xср.)²) /n,

где Xi - i-ое значение статистического ряда потребности в запасе по месяцам;

n – кол-во значений в статистическом ряде.

Xср= (∑ Xi)/ n.

Порядок проведения XYZ-анализа:

1)  Выбор классификационного признака. Для целей управления запасами в качестве классификационного признака могут быть выбраны: частота сделок, себестоимость, валовой доход и т. п.

2)  Вычисление коэффициента вариации. Ранжирование объектов анализа в порядке возрастания значения коэффициента вариации.

3)  Разбиение по группам. Объекты анализа подразделяют на три группы «X», «Y», «Z». Как правило, номенклатурные позиции со значениями коэффициента вариации от 0 до 10% относят в категорию X, от 10 до 25% - в категорию Y, остальные – в категорию Z.

Выбор подходов к управлению запасами на основе XYZ классификации представлен в табл. 1.3

Таблица 1.3

Рекомендации по управлению запасами XYZ классификации

Группа	Подход к управлению запасами	Уровень исполнения
Х	Минимизация	Руководители групп, отделов
Y	Оптимизация	Исполнители
Z	Минимизация, максимизация	Руководители групп, отделов при согласовании с руководителями смежных служб

После проведение ABC-XYZ анализа, компания может начать планировать закупки товаров с учетом плана продаж на основе различных моделей пополнения запасов.

1.6 Выбор поставщиков. Ценовые стратегии

Когда потребности в материальных ресурсах определены, наступает следующий важный этап - выбор поставщиков. Прежде поставщик рассматривался как продавец, предоставляющий необходимый материал, которого не интересовали проблемы эффективного производства и качества производимой из его материалов продукции. В современных условиях хозяйственные субъекты всё больше осознают свою взаимозависимость и ответственность друг перед другом.

Для оценки стратегии закупок по тому или иному типу товара можно воспользоваться матрицей Kraljie (ценность и риски поставок). Данная матрица представлена в Приложении 1. «Из ее анализа видно, что товары и услуги, закупаемые организацией, можно разместить в клетках матрицы, на основе клетки разрабатывать стратегии по каждому виду промышленному товару, затем конкретные стратегии, и наконец, принимать решение, какие сорсинговые стратегии и инструменты наиболее подходят для каждой категории»[14].

Некоторые исследования показывают, что во многих компаниях мира, по крайней мере, 50% проблем, связанных с качеством, возникает из–за товаров и услуг, которыми их обеспечили поставщики. Кроме того, решение по выбору того или иного поставщика необходимо обосновывать перед руководством компании и лица, ответственные за принятие решений о закупках, не могут действовать только интуитивно. Обычно такое решение зависит от оценки способности поставщика удовлетворять критериям качества, объема, условий доставки, цены и обслуживания.

Возможны два направления выбора поставщика:

1)  Выбор поставщика из числа компаний, которые уже были вашими поставщиками (или являются ими) и с которыми уже установлены деловые отношения. Это облегчает выбор, так как отдел закупок фирмы располагает точными данными о деятельности этих компаний (хотя так бывает не всегда).

2)  Выбор нового поставщика в результате поиска и анализа интересующего рынка: рынка, с которым фирма уже работает, или совершенно нового рынка (например, если принято решение диверсифицировать деятельность). Для проверки потенциального поставщика часто необходимы большие затраты времени и ресурсов, поэтому ее следует осуществлять только в отношении тех поставщиков из небольшого списка, которые действительно имеют серьезный шанс получить большой заказ. От потенциального поставщика, конкурирующего с существующими, ожидается большая эффективность

Среди наиболее распространенных методов выбора поставщика можно выделить: метод рейтинговых оценок; метод оценки затрат; метод доминирующих характеристик; метод категорий предпочтений.

При выборе и оценке поставщиков и партнеров организации следует принимать во внимание:

- их вклад в деятельность организации и способность создавать ценность для организации и ее заинтересованных сторон;

- потенциал для постоянного расширения их возможностей;

- расширение своих собственных возможностей, которого можно добиться за счет сотрудничества с поставщиками и партнерами;

- риски, присущие отношениям с поставщиками и партнерами[15].

Рассмотрим наиболее распространенный метод - выбор поставщика на основе метода рейтинговых оценок. Суть метода выбора поставщика (группы поставщиков) сводится к определению поставщика на основе обширной системой критериев, ранжируя поставщиков по значимости того или иного критерий. Пример расчет рейтинга поставщика приведен в Приложении 2. Возможно применение методики аналитической иерархии; сравнение поставщиков по темпам роста выбранных критериев, а также методы свертывания критериев в один критерий - многокритериальная задача.

Решение многокритериальных задач осложняется разными единицами измерения оценки результатов альтернатив по разным критериям. Поэтому прежде, чем приступить к решению многокритериальной задачи, критерии необходимо привести к одной единицы измерения (обычно к безразмерному виду), т. е. нормализовать»[16]. Существуют различные варианты нормализации, например:

; j=,

где - абсолютное значение j - го критерия, = min, =max , n-количество критериев.

Одним из способов решения многокритериальной задачи является приведение ее к однокритериальному виду или свертывание критериев. При разной важности критериев используется аддитивное свертывание, имеющее вид:

q(x) =(x)max, =1 , ,

где - весовой коэффициент для j-го критерия.

Если частные критерии имеют одинаковый вклад в суперкритерий (одинаковые весовые критерии), то решение находится методом равномерной оптимальности:

q(x)= (x) max,

с помощью мультипликативного преобразования (свертывания):

q(х) = (x) max,

или минимаксного свертывания, соответствующего поиску решения по критерию Сэвиджа:

[max(x)- (x)]min,

В закупочной деятельности при формировании отношений с поставщиками особое важное место занимает ценовая стратегия.

Возможны несколько ценовых стратегий:

·  стратегия покупки товаров непосредственно к моменту их потребления (технология «точно в срок»);

·  стратегия форвардных сделок (покупка заранее для снижения риска от повышения цены на товар и материальные ресурсы);

·  смешанная стратегия. (В таком случае на этапах спада практикуют оплату по факту поставки, а на этапах подъема - форвардную оплату);

·  стратегия осреднения цены. (Предполагается, что в течение года цены возрастают случайным образом. Тогда закупки проводят с фиксированным интервалом времени по цене средней за интервал);

·  стратегия ценовых скидок (эффективный и законный способ снижения цены).

Рассмотрим использование теоретических подходов для решения практических задач совершенствования закупочной деятельности компании .

2. ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ

2.1 Характеристика как объекта исследования. Анализ внутренней среды

Объектом исследования выпускной квалификационной работы является компания в г. Ухта.

Предприятие зарегистрировано в марте 2008 года. Основным видом деятельности предприятия является оптовая торговля санитарно-техническим оборудованием, материалами и изделиями для ремонта, оборудования для комплектации систем отопления, водоснабжения и канализации многоэтажных зданий и других объектов строительной отрасли.

Конкурентной стратегией является лидерство по издержкам - предоставление высококачественного инженерного и технического оборудования в разнообразном ассортименте по низким ценам.

Главными целями маркетинговой стратегии являются: увеличение объёма продаж; увеличение доли рынка за счет широкого ассортимента товаров и низкой ценовой политики. Логистическая стратегия компании не определена, но, исходя из проведенного наблюдения, можно сделать вывод, что компания придерживается стратегии повышения качества логистического сервиса, прежде всего за счет бездефицитной политики управления товарными запасами. Для оптовой компании данную стратегию нельзя назвать эффективной.

Ассортимент продукции насчитывает более 5 тыс. наименований.

На предприятии существует линейно-функциональная организационная структура. Численность персонала 15 сотрудников, из них: 4 грузчика (из них 1 аттестованный водитель), 3 менеджера по продажам, товаровед, операционист, начальник склада, начальник отдела по продажам, коммерческий директор, гл. бухгалтер, помощник бухгалтера, генеральный директор.

Организационная структура предприятия представлена ниже (Рис.2.1).

Рис. 2.1 Существующая организационная структура управления предприятием

Кратко охарактеризую основные должностные обязанности каждого сотрудника.

В соответствии с представленными организационно-распорядительными документами фирмы на генерального директора возлагаются следующие функции:

Ÿ  руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия;

Ÿ  контроль за финансовыми и экономическими показателями деятельности предприятия, выполнением договорных обязательств по поставкам продукции;

Ÿ  координация работы подчиненных ему структурных подразделений предприятия;

Ÿ  управление персоналом.

В функционал коммерческого директора входит:

Ÿ  управление закупками;

Ÿ  составление плана продаж;

Ÿ  ценообразование;

Ÿ  управление товарным ассортиментом.

В функционал отдела продаж входят следующие функции:

Ÿ  обслуживание клиентов;

Ÿ  продажа товара;

Ÿ  В функционал начальника склада входят следующие функции:

Ÿ  складирование товара;

Ÿ  доставка товара по городу;

Ÿ  контроль качества;

Ÿ  также начальник склада совмещает функции юридической поддержке компании.

В функционал бухгалтерской службы входят следующие функции:

Ÿ  управление финансовыми потоками;

Ÿ  управление налогообложением.

Основными конкурентными преимуществами является возможность полной комплектации сантехническим оборудованием строительных объектов любого масштаба, широкий ассортимент, политика низких цен, предоставление отсрочек покупателям, бесплатная доставка по городу при заказе свыше 5 тыс. руб.

Основными проблемами коммерческой деятельности является сезонность товара, неэффективное ценообразование, сильное колебание потребительского спроса.

Для скоординированного взаимодействия на предприятии внедрены и активно используются программные комплексы 1С Управление торговлей 8 и 1С: Бухгалтерия 8 для управление финансами, персоналом и начисления заработной платы сотрудникам фирмы.

Так же «1С: Управление торговлей 8» используется отделом продаж для работы с клиентами по уточнению следующих вопросов: наличие определенных ассортиментных позиций на складе, цена и характеристика товара; а также складским отделом в фазе закупки, когда материалы и ресурсы приобретены, и их необходимо разместить на склад.

2.2 Анализ финансово-экономической деятельности компании

Одной из ключевых задач анализа является изучение показателей, отражающих его финансовую устойчивость: прибыль, выручка, общие расходы, показатели ликвидности и финансовой устойчивости в динамике за года (Таблица 2.1, Рис. 2.2).

Таблица 2.1

Финансовые показатели за гг., руб.

Показатели	2009	2010	2011	2012
1	2	3	4	5
Выручка от продажи товаров	00	1 00	2 00	2 ,44
Себестоимость проданных товаров	00	,00	1 00	2 ,38
Валовая прибыль	70 420,00	,00	,00	,06
Коммерческие расходы	00	,00	,00	,38
Прибыль (убыток) от продаж	,00	-7 240,00	82 800,00	,68
Прочие доходы	9 140,00	2 940,00	,00	,00
прочие расходы	2 200,00	5 840,00	3 700,00	81 540,00
Прибыль (убыток) от продаж до налогообложения	0,00	0,00	,00	,68
Чистая прибыль (убыток) отч. периода	,00	,00	,00	,68