Разработка логистической системы управления запасами в компании (стр. 4 )

Таблица 2.5

Относительные показатели финансовой устойчивости компании за гг.

Наименование показателя	2009	2010	2011	2012	Рекомендуемое значение
1	2	3	4	5	6
Коэффициент финансовой независимости	-0,21	-0,143	0,254	0,446	Выше 0,5
Коэффициент финансовой напряженности	1,21	1,143	0,738	0,554	Не более 0,5
Коэффициент самофинансирования	-0,17	-0,125	0,345	0,804	Больше или равно 1
Коэффициент задолженности	-5,62	-7,98	2,901	1	Не выше 0,67
Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных активов	8	10	11	12	Индивидуален

Коэффициент текущей ликвидности компании меньше нормы и составляет 1,25 в 2011 году и 1,66 в 2012 году. Это свидетельствует о том, что компания не в состоянии даже реализовав все оборотные средства погасить все свои текущие обязательства.

Коэффициент быстрой (срочной) ликвидности в компании также ниже нормы: в 2011 он составляет 0,43, в 2012 году финансовое состояние компании по данному показателю приближается к нормативу (0,64).

Показатель абсолютной ликвидности в компании, равный 0,05 в 2011 году и 0,06 в 2012 году, меньше норматива от 0,2 до 05.

Таблица 2.6

Коэффициенты ликвидности компании за гг.

Наименование показателя	Расчет	Значения на конец отчетного года	Норматив
2009	2010	2011	2012
1	2	3	4	5	6	7
Коэффициент текущей ликвидности	Оборотные активы/ Текущие обязательства	0,73	0,79	1,25	1,66	> 1,5 ( опт. 2)
Быстрая ликвидность	(Денежные средства краткосрочные финансовые вложения краткосрочная дебиторская задолжность)/Текущие обязательства	0,36	0,34	0,43	0,64	>0,7 ( опт. 1)
Коэффициент абсолютной ликвидности	(Денежные средства краткосрочные финансовые вложения)/Текущие обязательства	0,10	0,02	0,05	0,06	>0,2 <0,5

В компании большая часть оборотных активов представлена запасами товара, в результате такие низкие коэффициенты ликвидности. Увеличение запаса является эффектом неудовлетворительной работы системы закупок.

В целом финансовое состояние можно охарактеризовать как неустойчивое, отрицательное. Предприятие недостаточно обеспечено собственными оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств. Структур пассива компании представлена большей частью задолжностью поставщикам. Основным кредитором компании является ее основной поставщик в г. Сыктывкар. Большая часть оборотных активов представлена запасами товаров. Для обеспечения высокого логистического сервиса и удовлетворения запросов потребителей компания несет большие издержки по содержанию высокого уровня запасов на складе, следствием чего является закупка большого объема и ассортимента товаров. Деятельность компании можно назвать клиентоорентированной. Менеджмент компании проводит политику удержания и привлечения клиентов посредством более низких цен, наряду с предоставлением высокого уровня обслуживания. Эти противоречащие стратегии не дают требуемого результата.

2.3 SWOT-анализ компании

Как отмечалось ранее, целью конкурентной стратегии компании является минимизация затрат с целью получения возможности расширения товарного ассортимента и снижения цен на товар.

Существующая логистическая стратегия - повышение качества логистического сервиса - выступает в разрез корпоративной стратегии компании. Компания несет значительные затраты на создание высокого уровня запасов товара на складе и выполнение срочных заказов для удовлетворения потребителей. Эти две стратегии противоречат друг другу. В результате достигается общий отрицательный эффект. Наиболее оптимальной можно назвать логистичсекую стратегию минимизации затрат с поддержанием баланса цена/качество.

Для решения данного конфликта необходимо провести стратегический анализ компании SWOT-анализ с целью определения потенциальной стратегии развития компании и преодоления существующих противоречий в стратегиях.

Первоначально необходимо ознакомится с внешней средой компании: основными потребителями, основными конкурентами, поставщиками.

Рассмотрим всех потребителей компании в разрезе показателей по продажам, валовой прибыли и наценке за 2012 год (Рис.2.3-.2.5).

Рис.2.3 Доля продаж по потребителям товаров за 2012 г.

Основными потребителями продукции являются строительный сектор и конкуренты компании - 39% и 28% соответственно. Они же приносят компании большую валовую прибыль-37% и 28%. Однако, по последней секторной диаграмме видно, что наценка на товар для всех секторов рынка практически одинакова. Таким образом, ценообразование является одним из узких мест в компании.

Основные конкуренты компании и .

Рис.2.4 Доля валовой прибыли по потребителям за 2012 г.

Поставку товаров на склад г. Ухта осуществляет основной поставщик г. Сыктывкар. В республике Коми достаточно развитая сеть поставщиков аналогичной продукции. сотрудничает с рядом компаний-поставщиков, таких как:

·  механический завод» г. Ухта;

·  -Коми» г. Сыктывкар;

·  экспериментально - механический завод» г. Ухта;

·  г. Ухта.

Рис. 2.5 Значения общей наценки на товар для каждого сегмента рынка в 2012 г.

Далее проведем SWOT-анализ. SWOT — метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы).

В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы. (Таблица 2.7) После проведения SWOT-анализа компания будет более четко представлять себе преимущества и недостатки своего предприятия, а также ситуацию на рынке. Это позволит ей выбрать оптимальный путь развития компании, сконцентрировавшись на одной из граничных стратегий «матрицы SWOT-анализа» (Таблица 2.8), а также выявить источники повышения эффективности бизнеса.

Таблица 2.7

SWOT-анализ компании

Сильные стороны: 1) Широкий товарный ассортимент (порядка 5 тыс. наименований); 2) Достаточно большая складская площадь для хранения ТМЦ; 3) Налаженные отношения с основным поставщиком в г. Сыктывкар; 4) Стабильные отношения с основными потребителями (строительный сектор и конкуренты); 5) Есть возможности выполнения срочных заказов; 6) Проведение низкой ценовой политика; 7) Проведение сезонных рекламных акций и промоакций товара от производителя; 8) Стремление к максимальному обслуживанию потребителей; 9) Использование различных источников рекламы; 10) Возможность комплектации товара различного объема; доставка, как собственным транспортом, так и самовывозом; 11) конкурентоспособность продаваемого товара.

Возможности: 1) Высокий уровень доходов жителей г. Ухта; 2) Развитие малоэтажного строительства в г. Ухта и на территории Ухтинской области; 3) Реконструкция старинных зданий г. Ухта в соответствии с Постановлениями администрации города; 4) Растущий рынок и низкие барьеры входа на новых привлекательных географических рынках соседних регионов; 5) Общенациональная государственная программа «Доступное жилье».

Слабые стороны: 1) Отсутствие качественного прогнозирования; 2) План закупок не обсуждается с главным бухгалтером, начальником отдела продаж; 3) Неэффективная организационная структура; 4) Высокий уровень запасов (затоваривание склада); 5) Отсутствует практика работы с неликвидами; 6) Неэффективный бизнес- процесс закупки; 7) Высокая кредиторская задолженность поставщикам; 8) Отсутствует дифференциация товарных запасов по приоритетности; 9) Высокая закупочная стоимость

Угрозы: 1) Сезонность отрасли; 2) Конкуренция со стороны оптовых и розничных компаний; 3) Емкость рынка ограничена (преимущественно строительный сектор); 4) Московский поставщик оказывает давление (отслеживает, чтобы объемы поставок ежемесячно варьировались незначительно); 5) Растущая стоимость кредитных ресурсов (кредит от московского поставщика на покупку товаров); 6) Риск срывы поставок от московского поставщика из-за дальности перевозок; 7) Нехватка источников финансирования.

Таблица 2.8

Граничные стратегии SWOT-анализа

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Стратегия дальнейшего развития компании: 1) Увеличение доли рынка за счет масштабных рекламных акций, развития розничной сети, налаженных отношений с поставщиками и покупателями; 2) Расширение ассортимента закупаемого товарного	Стратегия предотвращения угроз: 1) Создание товарного запаса для наиболее прибыльных товаров с постоянным спросом, для снижения риска дефицита; 2) Установление деловых отношений с местными поставщиками (возможно кооперация с другими оптовыми базами) для снижения зависимости от московского поставщика
Слабые стороны	Стратегия уменьшения влияния слабых сторон: 1) Максимальная синхронизация сроков поставки и потребления для дорогостоящих товаров; 2) Сокращение статей расходов на закупку и транспортировку за счет частичного перехода (для товаров с сильно колеблющимся спросом и высокой ценой) на закупку у местных поставщиков; 3) Сокращение запасов за счет использования различных моделей управления запасами.	Антикризисная стратегия: 1) Возможно объединение с конкурентной компанией; 2) Ориентация на более узкий сегмент рынка, сокращая товарный запас

Итак, в ходе проведенного анализа можно сделать вывод о том, что в качестве базисной стратегии компании следует выбрать стратегию уменьшения влияния слабых сторон. Данная стратегия может быть реализована, прежде всего, за счет пересмотра существующей закупочной системы.

2.4. Анализ проблем системы управления запасами в

Закупочная система в компании является проблемным звеном в компании, а также потенциальным рычагом для повышения общей эффективности компании. Дальнейшим шагом анализа функционирования компании будет анализ существующей закупочной деятельности как функциональной подсистемы логистической системы компании .

Логистическая система компании представлена: структурными подразделениями - арендуемым оптовым складом и офисом; поставщиками, транспортными логистическими посредниками, потребителями товара, объединенными едиными управлением для реализации корпоративной стратегии организации бизнеса. Логистическая система компании представлена на рис. 2.6

Товар на склад от основного поставщика из г. Сыктывкар, а также местных компаний доставляется услугами транспортных компаний.

Поставки от основного поставщика осуществляются с периодичностью 1 раз в месяц, в фургонах грузоподъемностью 20т., от местных поставщиков по мере возникновения потребности.

Управление закупками в компании подчинено модели с запасом на входе и выходе. Поскольку данная компания является торговой и в компании отсутствуют процессы переработки материалов и иных ресурсов в готовый продукт, то запасы на входе и есть запасы на выходе и представляют собой приобретенный товар.

Планирование и организация деятельности в области закупок представляет собой систему пополнения запасов. Прежде чем заказа от покупателя поступил в отдел продаж, компания старается заранее обеспечить страховой запас, чтобы избежать дефицит товара.

Процесс управления товарными потоками начинается с составления плана продаж и плана закупок по месяцам. План продаж и план закупок составляется на год коммерческим директором интуитивно.

Закупки ежемесячно осуществляются на основании годового плана продаж, с внесением корректировок по предварительно полученным заявкам на товар.

В компании не проводится определение потребности в товаре с учетом опыта с использованием тех или иных методов прогнозирования.

В отдел продаж поступает звонок-заявка или заявка-факс на товар определенного количества и ассортимента. Менеджеры по продажам проверяют наличие товара на складе в программе «1с Управление торговлей 8». Базы данных в офисе и на складе синхронизированы. В случае если товар имеется на складе, менеджеры уведомляют покупателя и оформляют счет на оплату. На склад отправляют наряд на комплектацию заказа из имеющегося запаса.

В случае если товара нет в наличие, заявка на данный товар отправляется коммерческому менеджеру для учета ее в плане закупок на следующий месяц. В компании существует система обслуживания привилегированных клиентов: заказ оформляется у местных поставщиков, а начальник склада организовывает доставку товара с привлечением сторонних транспортных организации, либо же собственным транспортом, если объем заказа позволяет.

После получения заявок от менеджеров по продажам коммерческий директор корректирует уже составленный план закупок на предстоящий месяц. Составляется общая заявка на товар и отправляется основному поставщику в г. Сыктывкар. Договор поставки позволяет компании покупать товар в рассрочку на месяц с фиксированной ценой с лимитом 5 млн. руб. в месяц. Далее товар в течение 6 рабочих дней доставляется транспортной компанией на склад компании.

 

ПОСТАВЩИКИ ПОСРЕДНИК КОМПАНИЯ ПОТРЕБИТЕЛИ

Основной поставщик: г. Сыктывкар

Отдел продаж «Бенилюкс»

Ремонтные компании

заказы

механический завод» г. Ухта

Розничные магазины

-Коми» г. Сыктывкар

 

экспериментально-механический завод» г. Ухта

Конкуренты (оптовые фирмы)

г. Ухта

 

Материальный поток

Финансовый и информационный поток

Рис. 2.6 Существующая логистическая система компании

Из данной организации закупок и взаимодействия с поставщиками можно сделать вывод, что никакой работы по прогнозированию спроса на товар не производится. В связи с чем, часто возникает дефицит или избыток товара на складе. Поэтому оптовые закупки следует начинать с изучения спроса покупателей на товары других факторов, формирующих спрос.