Актуальные проблемы экономики и управления на транспорте (стр. 8 )

- снижение показателя ARPU (означает среднюю выручку в расчете на одного абонента) из-за непрекращающихся ценовых войн между операторами связи;

- недостаток востребованности услуг с высокой добавленной стоимостью.

Компании сотовой связи (и монополисты и более мелкие) вынуждены в современных рыночных условиях конкурировать. При этом одним из приоритетов является борьба за клиента, да и их запросы сегодня отличаются от тех, которые были 5-7 лет назад. Их интересует не только стоимость эфирного времени, возможность пользования телефоном в другом районе субъекта, в другом субъекте и за пределами страны, но и предоставление других сервисных услуг.

Сегодня сервисные услуги операторов сотовой связи включают в себя целый ряд операций, основные из которых : развлекательные услуги, банковские услуги, информационные услуги, услуги по управлению балансом мобильного телефона, интернет услуги, прочие.

Отличительной особенностью ТелеСистемы» является наличие в перечне предлагаемых услуг, так называемого – интернет помощника. С его помощью абонент имеет возможность самостоятельно по средствам интернет связи поменять тариф, управлять пакетом дополнительных услуг.

Собственной разработкой «Мегафон» является услуга – «Мультиформ», которая дает возможность совершать и принимать звонки, в том числе междугородние и международные, через ПК или ноутбук, подключенный к сети интернет.

Одной из самых распространенных услуг операторов сотовой связи является – кредит (услуга по управлению балансом). Эта услуга может подключаться, как по заявлению клиента, так и самостоятельно оператором – что не всегда вызывает положительные отзывы у потребителя, так как заставляет невольно «залазить в долговую яму».

Большинство сервисных услуг имеют короткий жизненный цикл, так как подвержены веяниям модных тенденций, и следовательно имеют свойство быстро устаревать. На их смену должны приходить новые, востребованные, качественные и соответствующие своему времени услуги.

На сегодняшний день всех операторов «большой тройки» объединяют схожие интеграционные процессы. Все они провели сделку M&A c крупным игроком на рынке фиксированной связи. С течением времени операторы сотовой связи постепенно превращаются из поставщиков услуг в многофункциональные телекоммуникационные компании. С 2007 г. начат механизм интеграции «ВымпелКома» и Golden Telecom. Год назад объявили о начале слияния МТС и «КОМСТАР». Летом 2010 года «Мегафон» стал 100% владельцем голосующих акции . Процесс объединения и его темпы отличаются во всех трех вариантах. Общим являются поставленные цели - за счет синергетического эффекта от объединения мобильной и фиксированной связи, достичь экономии затрат и увеличению выручки. Что в итоге должно способствовать росту капитализации единой компании, превышающему расходы на сделку по объединению, а также изменениями в организационной структуре.

Помимо операторов федерального масштаба рынок сотовой связи России также представлен региональными операторами сотовой связи.

Доля региональных компаний на рынке операторов сотовой связи России составляет 18%, это более 35 млн. абонентов, ежегодно увеличение составляет 1%. В увеличении числа региональных операторов прежде всего заинтересованы граждане России - наличие на рынке четвертой силы позволяет удерживать цены на мобильную связь на приемлемом уровне в российских регионах. Исследования показывают, что там, где действуют региональные компании, цены на сотовую связь значительно ниже, и все потому, что есть конкуренция.

У федеральных операторов есть значительные преимущества - это масштаб бизнеса, огромные средства, которые дают возможность рекламировать услуги на главных телевизионных каналах. Но всегда у большой компании есть слабые места – это недостаточно гибкая система управления, невозможность оперативно контролировать свои региональные подразделения, высокие расходы на содержание офисов, большого штата высокооплачиваемых сотрудников. Конечно, компании «большой тройки» так или иначе, со всем этим справляются, но у компаний меньшего масштаба есть свои преимущества – у них меньше бюрократии, быстрее принимаются решения и оперативнее исполняются, у них меньше персонала, и они ближе к своему потребителю. Они лучше знают ситуацию в регионах, быстрее реагируют на все изменения. Пока большая компания согласовывает вопрос, малая уже приступила к исполнению.

Таким образом, услуги сотовой связи сегодня — наиболее доходный и быстро развивающийся сегмент телекоммуникационного рынка России. Мобильное общество жизненно важно для инновационного развития экономики, а также социальной сферы. Это обусловлено тем, что представители данной среды занимают активную позицию в части потребления и производства инновационных товаров и услуг. Также эти люди зачастую интегрированы в социальную жизнь, что положительным образом сказывается на развитии гражданского общества.

АКТУАЛИЗАЦИЯ НЕОБХОДИМОСТИ ВНЕДРЕНИЯ

СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ НА

ПРЕДПРИЯТИЯХ ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА

,

Дальневосточный государственный университет путей сообщения,

г. Хабаровск

Совершенствование системы управления материально-техническим обеспечением (МТО) железных дорог, переход к процессной организации, внедрение информационных технологий и системы менеджмента качества МТО должны обеспечить улучшение ключевых показателей деятельности компании «РЖД». Общие проблемы реформирования отрасли требуют разработки и внедрения новых управленческих методологий и технологий, основанных на возможностях автоматизации. Прежде всего, это разработка и использование в качестве управленческого инструмента взаимоувязанных структурированных иерархических систем показателей деятельности на основе Balanced Scorecard (Система сбалансированных показателей, BSC).

Основная идея ССП в том, что компания становится успешной только в том случае, если планомерно развивается. В аспекте управления понятие “планомерное развитие” означает создание и реализацию стратегических планов. На практике исполнение стратегических планов становится самым серьезным испытанием для организации. Масса отдельных мероприятий и действий сотрудников должна быть скоординирована таким образом, чтобы реализовать цели, желательно с наименьшими затратами и в максимально сжатые сроки.

Основной принцип Balanced Scorecard, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления - управлять можно только тем, что можно измерить. Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения цели он делает то, что делает. Balanced Scorecard делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению, аспекты деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании.

Таким образом, удается сделать реализацию стратегии регулярной деятельностью всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение.

Суть этой системы коротко формулируется двумя основными положениями:

- одних финансовых показателей недостаточно для того, чтобы полностью и всесторонне (сбалансированно) описать состояние предприятия, их нужно дополнить другими показателями;

- данная система показателей может быть использована не просто как комплексный индикатор состояния предприятия, а как система управления.

Внедрение системы сбалансированных показателей дает возможность: получения стабильной прибыли и экономической добавленной стоимости; повышения капитализации компании; завоевания компанией целевых рынков; достижения лояльности клиентов, способности компании обеспечить их удержание; обеспечения прогрессивности технологии и отлаженности бизнес-процессов; приобретения опережающих конкурентных преимуществ; создания мощного и высококвалифицированного кадрового состава; достижения факторов, оказывающих воздействие на рост стоимости компании; гибкого реагирования компании на внешние и внутренние «возмущения»; система переводит миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных проекций: финансов, маркетинга, внутренних бизнес-процессов, обучения и роста. система сбалансированных показателей измеряет то, что не измеряет бухгалтерский учет.

Внедрение системы сбалансированных показателей обеспечивает: органичное сочетание интересов акционеров, потребителей, партнеров и кредиторов и направленно на максимальное обеспечение интересов собственников и потребителей.

Оценивать работу компании в целом или отдельно взятой бизнес-единицы при помощи классических финансовых показателей не совсем корректно в основном потому, что эти измерители показывают положение компании в прошлом и в текущий момент времени. С точки зрения эффективности воздействия на процессы оптимальными были бы те показатели, которые позволяли бы вырабатывать управленческие решения, направленные на настоящее и перспективное будущее.

Для эффективного функционирования бизнес-единиц в рамках холдинга необходимо разработать систему показателей, которая, отвечала бы реалиям сегодняшнего дня, позволяла бы объективно оценивать деятельность компании на всех уровнях, как во внешней, так и во внутренней среде и на основе этих оценок принимать единственно верные управленческие решения. Естественно эта система должна учитывать специфику железнодорожной отрасли и поэтому должна опираться на существующие измерители работы. В идеале новая система должна давать возможность сопоставлять глобальные цели организации и с текущими задачами каждого сотрудника и подразделения. Новая система нужна ещё и для того, чтобы все работники, особенно руководители среднего звена, понимали финансовые последствия своих решений и действий.

По существу ССП становится единым стержнем, объединяющим жизненно важные операции компании. Такая интеграция позволяет корпоративным пользователям применять сбалансированные системы показателей для управления все сокращающимися производственными циклами и сохранять конкурентоспособность компании на высоком уровне.

Ценность рассмотренных систем в том, что каждая из них не отрицает методов другой. Вследствие этого возможна разработка интегрированной системы, основанной на любой из вышеописанных. Инструментарий такой системы будет представлять симбиоз инструментариев каждой системы-основоположницы.

СОЗДАНИЕ ЦЕНТРОВ ФИНАНСОВОЙ ОТЕТСТВЕННОСТИ (ЦФО) КАК ПЕРВЫЙ ШАГ К ФОРМИРОВАНИЮ СИСТЕМЫ

БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В ВУЗЕ

,

Морской государственный университет им. адм. ,

г. Владивосток

1. В последнее годы одним из главных направлений развития теории и практики финансового планирования на предприятиях и в учреждениях стала концепция бюджетирования. Бюджетирование можно представить как процесс планирования движения финансовых потоков и ресурсов по предприятию (организации, учреждению) на заданный (будущий) период. Суть бюджетирования заключается во взаимоувязке различных функциональных областей деятельности предприятия (производство, реализация, снабжение, инвестиции, финансы и т. д.) и её различных подразделений между собой для достижения наилучших целевых ориентиров и финансовых показателей деятельности, а также выявлении причин возникающих отклонений, прогнозирование их последствий и принятии на основе этого управленческих решений с целью достижения кратко-, средне - и долгосрочных целей с использованием современных разработок в области автоматизации и технологий управления.

На наш взгляд, основные принципы и технологии бюджетирования могут быть использованы и в финансовом планировании деятельности вуза, как учреждения, «ориентированного на будущее».

2. Что необходимо для правильной и эффективной организации финансового планирования в вузе, или, иными словами, для формирования эффективной системы бюджетирования в вузе?

На наш взгляд, первым шагом такой работы должно стать выделение и формирование центров финансовой ответственности (ЦФО), что неразрывно связано с хорошо продуманной и профессионально спроектированной организационной структурой вуза с соответствующим распределением функций и закреплением за подразделениями и должностями необходимых прав и ответственности. Элементами такой организационной структуры могут стать институты (факультеты), филиалы, кафедры, а также административные и хозяйственные структурные подразделения вуза, наделённые административными правами и имеющими определенную финансовую самостоятельность, а, следовательно, несущие ответственность за обоснованность и целесообразность принимаемых в пределах своей компетенции решений. В свою очередь, для каждого ЦФО должны быть разработаны и утверждены:

1) положение, регламентирующее его деятельность и финансовую ответственность (вт. ч. и для руководителя ЦФО), не противоречащее «Положению о финансовой деятельности» всего вуза;

2) показатели для измерения объема деятельности и нормативная база для распределения расходов на основе регламента учёта деятельности каждого ЦФО;

3) перечень и форматы основных и операционных бюджетов, а также алгоритмы их формирования и согласования;

4) информационное и программное обеспечение деятельности ЦФО и регламент их взаимодействия с др. подразделениями вуза;

5) контрольные показатели, которые необходимы для того, чтобы ограничить ресурсы, используемые подразделением вуза для достижения поставленных целей. В качестве контрольных могут быть взяты, например, укрупнённые показатели: расходы на оплату труда, рекламу, оборудование, электроэнергию и т. д. Такие показатели позволяют управлять ЦФО, устанавливая лимиты (бюджеты) по определенным статьям затрат, исполнение которых далее контролируется. Таким образом, для каждого ЦФО устанавливаются целевые показатели – как ориентир, к которому нужно стремиться, и контрольные показатели – как ограничение на использование ресурсов при достижении поставленных целей. Устанавливая пределы целевых и контрольных показателей, важно помнить, что управление подразделениями вуза должно быть скоординированным. Поэтому еще один, так сказать, тонкий фактор, который влияет на размер значений целевых и контрольных показателей, — это существующие в вузе формальные и неформальные взаимосвязи между подразделениями. Так, например, не должно возникать ситуаций, когда из-за стремления руководства вуза сохранить контингент обучаемых, снижается качество подготовки будущих специалистов. Чтобы этого избежать, нужны эффективная система мотивации и жесткий регламент формирования, согласования и утверждения бюджетов вузовских подразделений.

Очевидно, что созданная система бюджетирования будет эффективна тогда, когда ответственность распределяется по всем уровням управления. Другими словами, руководство вуза при формировании системы бюджетирования должно быть готовым передать часть своих полномочий руководителям среднего звена (директорам институтов, филиалов, кафедр и т. д.), которые наряду с обязанностями по достижению поставленных целей получают право на управление ресурсами в рамках установленных им показателей и ресурсов.

СЕКЦИЯ III. МЕЖДУНАРОДНОЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЕ СОТРУДНИЧЕСТВО ПРЕДПРИЯТИЙ И ОРГАНИЗАЦИЙ рОССИЙСКОГО дАЛЬНЕГО ВОСТОКА И ГУМАНИТАРНЫЕ АСПЕКТЫ РАЗВИТИЯ РЕГИОНА

АДАПТИВНОСТЬ КАК ПРИНЦИП ОПТИМИЗАЦИИ НАБОРА КОМПЕТЕНЦИЙ МЕНЕДЖЕРА

,

Морской государственный университет им. адм. ,

г. Владивосток

Антикризисные меры, использованные крупными и средними компаниями по отношению к персоналу, выявили дополнительную проблему эффективного функционирования Российских предприятий. Проблему оплаты для конкретной компании компетенций работников.

Завышенные притязания персонала по заработной плате связаны прежде всего с широким набором собственных компетенций, что увеличивает самооценку исполнителей. Осуществленное снижение уровня зарплат так и не привело к заметному падению производительности. Что позволяет говорить в том числе, и о понимании необоснованности требований персонала к работодателю.

Вместе с тем дополнительные компетенции способствуют более динамичной адаптации сотрудника к изменившимся условиям деятельности а, следовательно, и успешным стратегическим изменениям компании.

Поэтому адаптивность должна стать основой для разработки критерия оптимальности набора компетенций менеджера. Проявлением потребности в изменении компетенций является несоответствие заявленной цели, что проявляется в возникновении конфликта.

В процессе выполнения работ менеджер может столкнуться с пятью видами взаимодействия с субъектами: «я и работник компании»; «я и субъект внешнего мира»; «я и внутренняя группа»; «я и внешний социум»; «я и государство». В зависимости от положения в иерархии, менеджер в различной степени сталкивается с каждым из типов взаимодействия. Представляя работу менеджера, как совокупность взаимодействий, можно составить «решётку» возможных конфликтов, возникающих при взаимодействии. Успешное разрешение, либо предотвращение конфликтов и станет выражением степени адаптивности. При построении «решётки» целесообразно использовать процессный подход и описывать взаимодействия, возникающие при обслуживании основных бизнес – процессов.

Обладая «решёткой конфликтов» не сложно составить необходимый набор компетенций для успешного их разрешения. Обладание менеджерами компании всех выявленных компетенций приведет к быстрой адаптации компании к изменениям и поддержанию заданной конкурентоспособности.

Но следствием такого подхода становится рост затрат. Таким образом, возникают предпосылки для постановки распределительной задачи, где в качестве переменной выступает доля заработной платы менеджера, приходящаяся на компетенцию. Для сокращения размерности задачи в качестве единиц компетентности можно принять блоки компетентности стандарта MCI. А для оценки важности компетенции вводится характеристика «потеря конкурентоспособности». Тогда задача может быть формализована следующим образом:

- минимизировать функцию , (1)

при ограничениях:

01

где - затраты менеджера уровня на обладание компетенций ; руб.

- коэффициент потери конкурентоспособности при неиспользовании менеджером уровня блока компетенций ;

Использование модели в крупных компаниях поможет службе HR в формулировании требований к работникам и в вопросах регулирования уровней зарплат различных категорий менеджеров.

ИННОВАЦИОННАЯ АКТИВНОСТЬ КАК ОСНОВА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ВУЗА

,

Морской государственный университет им. адм. ,

Г. Владивосток

1. Высшие учебные заведения в современной рыночной экономики должны стать центрами инновационной активности, обеспечивая при этом интеграцию образования и науки, с целью достижения высокого качества образования и конкурентоспособности будущего специалиста, и тесно сотрудничать с бизнес-сообществом. Основой приоритетных инновационных направлений вуза должны быть объемы научных исследований, количество профессорско-преподавательского состава, имеющего ученые степени, разработка новых образовательных программ, развитие информационной среды, их включенность в российские международные информационные сети, совершенствование организации учебного процесса с применением активных методов обучения, выполнение научных проектов в приоритетных направлениях развития науки и техники, при этом использовать механизмы внедрения научных исследований в реальный сектор экономики и, конечно, активизация международного сотрудничества.

В настоящее время в стране происходит переосмысление целевых функций образования как системы, целей и задач ее отдельных ступеней и звеньев, переосмысление традиционных представлений сущности образования, его взаимосвязи с другими видами общественной практики, месте и роли образования как социального института в жизни человека и общества.

2. Инновационная экономика знаний, наукоёмкие технологии и инвестиционные проекты крайне необходимы для преодоления разрыва между содержанием образования, образовательными технологиями, уровнем кадрового потенциала системы образования и потребностями экономики в новых условиях, а так же всей структуры и инфраструктуры образовательной сферы. Именно образование, на наш взгляд, при поддержке государства должно создать условия для развития инновационной сферы, повышения конкурентоспособности личности, формирование трудовых ресурсов, кадровой элиты общества, и интеллектуального потенциала страны. Реализовать эти направления невозможно без активизации инновационной функции вуза.

Под инновационной активностью вуза мы понимаем комплексную характеристику интенсивности его инновационной деятельности, основанную на способности к мобилизации инновационного потенциала и достижение поставленных перед ним целей. То есть, инновационная деятельность вуза отражает интенсивность использования инновационного потенциала, который выражается через ресурсную и результативную составляющие. При этом формальный, ресурсно-затратный и результативный подходы могут являться методической основой для оценки инновационной активности вуза.

АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ РАЗВИТИЯ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ В ПРИМОРСКОМ КРАЕ

,

Морской государственный университет им. адм. ,

г. Владивосток

Высшее профессиональное образование (ВПО) - наиболее динамично развивающийся уровень образовательной системы России и Приморского края. Несмотря на кризисные явления в социально-экономическом положении страны и Приморского края, число учреждений высшего профессионального образования за последние 5 лет сохранилось. Согласно данным, в 2005 году существовало 12 самостоятельных учебных заведений, из них 10 государственных и 2 негосударственных вуза. В 2010 году эта цифра не изменилась. Кроме того работают филиалы и учебные центры как по Приморскому краю, так и по Дальневосточному федеральному округу (ДВФО). Так, например, в 2009 г. в Приморском крае существовало 30 филиалов региональных и инорегиональных вузов [2].

Сегодня Приморский край − крупнейший по количеству студентов вузовский центр ДВФО, что демонстрируют данные, представленные в табл. 1.

Характерным показателем является динамика численности студентов государственных высших учебных заведений. За указанный период численность студентов уменьшилась почти на 4 тыс. чел. На наш взгляд, это связано с демографической ситуацией в Приморском крае, а также с миграционными процессами.

К одним из основных показателей состояния системы образования относятся, в частности, такие как: численность кадров, структура персонала, соотношение преподаватель/студент (отношение численности студентов, приходящихся на одного преподавателя).

За период 2005//2010 уч. гг. численность профессорско-преподавательского персонала ППС увеличилось на 0,4 тыс. чел., или на 7,8%. Это свидетельствует о большой работе, которую проводят вузы по расширению программ обучения, о приближении стандартов ВПО к мировым стандартам.

Уровень квалификации преподавателей высшей школы Приморского края характеризуется количеством ППС, имеющих ученую степень и звание. Так, например ученую степень доктора наук в 2005 г. имели 406 чел., в 2010 г. – 401 чел., кандидата наук: в 2005 г. – 2348 чел., в 2010 – 2594 чел. Одной из причин уменьшения количества лиц, имеющих степень доктора наук является миграция наиболее квалифицированных специалистов за пределы Приморского края. Увеличение численности кандидатов наук связано с большой работой по организации научных исследований, с открытием специализированных Советов при университетах края и политикой руководства вузов [2].

Таблица 1 − Динамика изменения численности студентов в Приморском крае за 2005/2006 -2009/2010 уч. гг.*

	2005/2006	2006/2007	2007/2008	2008/2009	2009/2010
Численность студентов - всего, тыс. чел.	102,1	101,9	97,4	99,1	98,5
в том числе в учебных заведениях:
государственных	99,1	99,2	94,9	96,6	95,7
в том числе обучавшихся на отделениях:
очных	57,5	58,6	57,5	56,6	54,4
очно-заочных (вечерних)	3,0	2,8	2,5	2,7	2,7
заочных	35,1	34,7	32,6	35,0	37,7
экстернат	3,5	3,2	2,3	2,3	0,9
негосударственных	2,9	2,7	2,5	2,5	2,8
в том числе обучавшихся на отделениях:
	2005/2006	2006/2007	2007/2008	2008/2009	2009/2010
очных	1,0	1,0	1,0	0,9	0,8
очно-заочных (вечерних)	0,2	0,1	0,1	0,1	0
заочных	1,7	1,5	1,4	1,5	2,0

* - Источник: [2]; включая учащихся филиалов и колледжей при высших учебных заведениях.