«Стратегії розвитку підприємства у конкурентному середовищі» (стр. 3 )

4. Cудомир С. М., Стратегія розвитку підприємств та її цільова спрямованість / С. М. Cудомир // Інноваційна економіка, науковий журнал. – 2'2011 – № 21. – С.67-69.

к. т.н., доцент

Чернігівський державний технологічний університет

Стратегії розвитку ПАТ “Чернігівська кондитерська фабрика ”Стріла” у конкурентному середовищі

У сучасному світі відбуваються глобальні зміни в системі суспільного виробництва. Здійснюється перехід від виробництва масового споживання до споживання багатоваріантної продукції, що задовольняє різноманітні смаки споживачів.

Необхідною умовою існування підприємства в умовах підвищеної динамічності стають постійні інновації та зміни. Таким чином підприємство має обрати відповідну стратегію розвитку, яка стала б основою прийняття ефективних управлінських рішень та мала б пріоритетне значення для вищого управлінського персоналу.

Оскільки розглядається питання розвитку підприємства, найбільш важливою є функціональна стратегія. Функціональна стратегія — тип стратегії, що забезпечує орієнтацію на розвиток певних функціональних систем підприємства, що забезпечує досягнення мети шляхом врівноваження їх існуючого потенціалу.

В залежності від галузевих особливостей підприємства та складу функціональних систем можуть розроблятися наступні види функціональної стратегії: маркетингова, виробнича, стратегія фінансування [1].

Основними напрямами маркетингової стратегії розвитку ПАТ “Чернігівська кондитерська фабрика ”Стріла” є утримання своїх позицій на ринку, забезпечення конкурентних переваг шляхом виготовлення високоякісної продукції за помірну ціну, розвиток маркетингового механізму і визначення загальної маркетингової стратегії в сегментах ринку.

Асортимент готової продукції кондитерської фабрики ”Стріла” перш за все розрахований на населення міста Чернігова та Чернігівської області і становить 26 % від всієї продукції, що поставляється по регіонах України та за кордон. Також значні обсяги замовлень надходять з інших областей, але найбільший обсяг продукції поставляється до країн ближнього зарубіжжя, а саме Азербайджану, Вірменії, Естонії, Грузії, Казахстану, Молдови, Росії, Таджикистану, Туркменістану [2].

В таблиці 1 наведено розподілення продукції кондитерської фабрики між основними сегментами споживчого ринку у вартісному та кількісному значенні за роки.

Аналізуючи дані, бачимо, що найбільш великий сегмент споживання продукції ПАТ “Стріла” (58%) – це країни ближнього зарубіжжя, розподіл продукції по Україні – 42%.

Таблиця 1 - Сегменти споживчого ринку продукції ”Чернігівської кондитерської фабрики “Стріла”

Сегмент споживчого ринку	2010 р.	2011 р.
кількість, т.	вартість, грн.	%	кількість, т.	вартість, грн.	%
Україна	1 029,91	21 505,00	42%	1 515,59	31 174,42	43%
Експорт	1 431,79	16 359,00	58%	2 021,85	28 481,86	57%
Всього	2 461,70	37 864,00	100%	3 537,44	59 656,28	100%

Виробнича стратегія розвитку ПАТ “Чернігівська кондитерська фабрика ”Стріла” реалізується шляхом вдосконалення асортименту продукції для задоволення потреб та вимог споживачів, виготовлення обсягу продукції, що відповідає попиту ринку.

Стратегія фінансування на підприємстві здійснюється шляхом залучення спонсорів, які інвестують в інноваційну діяльність, тим самим зменшуючи собівартість виробництва, а також відбувається пошук найбільш ефективних напрямків використання тимчасово вільних ресурсів і більш інтенсивне використання фінансових інструментів. Підприємство систематично виділяє кошти на розробку та впровадження в виробництво нових видів продукції. Нині з конвеєрів підприємства сходить понад 200 найменувань солодкої продукції.

Отже, при дотриманні стратегій розвитку підприємство отримує єдину програму досягнення бажаних результатів (утримання конкурентних позицій на ринку, отримання прибутку від реалізованої продукції, а отже визнання її покупцем). Саме від правильно виробленої стратегії розвитку залежить майбутня конкурентоспроможність та успішне управління підприємством в цілому.

Література:

1. , Стратегія розвитку малого та середнього бізнесу в Україні// Актуальні проблеми економіки№ 1 (79). - С. 103-118

2. ПАТ «Чернігівська кондитерська фабрика «Стріла» Про компанію [Електронний ресурс]. Режим доступу: http://strila.

І.

молодший науковий співробітник

Хмельницький національний університет

ОБҐРУНТУВАННЯ КРИТЕРІЇВ ОЦІНКИ УПРАВЛІНСЬКОГО ПЕРСОНАЛУ

Система оцінки персоналу відіграє пріоритетну роль в ефективній діяльності підприємства, у формуванні його стратегії у конкурентному середовищі, оскільки саме процедура оцінки спонукає працівників працювати більш результативно, розвиває ініціативу, почуття відповідальності. На її основі здійснюється просування по службі, переведення, звільнення, досліджується поведінка працівника, приймаються рішення щодо присвоєння кваліфікації та застосування системи стимулювання.

Особлива увага у системі оцінки персоналу на підприємстві має приділятись саме оцінці управлінського персоналу, адже від оптимальності його формування, професійності залежить ефективність функціонування підрозділів та підприємства в цілому.

Оцінка управлінського персоналу зазнає певних труднощів, які пов’язані з взаємозалежністю, взаємопов'язаністю управлінських функцій; з наявністю значного проміжку часу між виконанням управлінської функції та проявом її результатів на практиці; зі складністю формалізації результатів праці, визначення кінцевого результату управлінської діяльності, складністю визначення внеску кожного правлінського працівника; з необхідністю одночасної оцінки особистісних результатів, результатів роботи структурного підрозділу та організації в цілому.

Метою проведення оцінки управлінського персоналу є виявлення відповідності його професійних, ділових, особистісних характеристик, здібностей, навичок, досвіду, трудової поведінки та результатів праці займаній посаді та встановленим критеріям, нормам і стандартам, необхідним для ефективної діяльності підприємства.

Першочерговим питанням у формуванні системи оцінки управлінських працівників є обґрунтування критеріїв проведення відповідної процедури. У науковій літературі розглядають велику кількість різноманітних критеріїв оцінки управлінського персоналу.

А. Файоль серед вимог до керівника висуває здоров’я і фізичну силу; інтелігентність і розумову силу; моральні якості: розсудливість, наполегливу енергію, сміливість, почуття відповідальності, обов’язку і піклування про загальний інтерес; високий рівень загальної культури; загальне уявлення про всі найбільш суттєві функції фірми [1].

Є. Чижів та В. Мурманський досліджували систему оцінки характеристик менеджерів у США і зробили висновки, що її основними критеріями є: здатність протистояти тиску, моральні якості, почуття відповідальності, інтелект, творчий підхід, здатність до ризику, енергійність, владність, уміння керувати та працювати з іншими людьми [2].

Для визначення придатності до керівництва Рамке Херальд (Німеччина) пропонує чотири групи критеріїв [2]:

1. Безпосереднє керівництво (інтелігентність, фантазія, ініціатива, сила волі, самосвідомість, впевненість в собі, відвертість, тактов­ність, соціальне сприйняття, добросовісність, лояльність тощо).

2. Здоров'я, одяг, манера поводитися.

3. Прагнення до порядку, пунктуальність, темп роботи, здатність до навчання, прихильність до нового.

4. Колегіальність, здатність керувати чоловічим та жіночим персоналом.

Кваліфікаційними вимогами до менеджера у Великій Британії є: розуміння природи управлінських процесів, знання основних видів організаційних структур управління, функціональних особливостей і стилів роботи, володіння прийомами підвищення ефективності управління; здатність розібратися в сучасній інформаційній технології і засобах комунікації, необхідних для управлінського персоналу; ораторські здібності та уміння висловлювати думки; володіння мистецтвом управління людьми, добору і підготовки кадрів, регулювання стосунків серед підлеглих; здатність налагоджувати стосунки фірми з її клієнтами, керувати ресурсами, планувати і прогнозувати діяльність фірми; здатність до самооцінки власної діяльності, уміння робити правильні висновки і підвищувати кваліфікацію [1].

Інститут діагностики менеджменту (Гамбург, Німеччина) запропонував такі вимоги до менеджера: розумові здібності, ставлення до оточуючих, особистісні риси, ставлення до праці. Інститут Геллапа (США) виділяє свої вимоги: знання справи, здоровий глузд, впевненість у власних силах, високий загальний рівень розвитку, здатність доводити розпочате до кінця [1].

У Чехії та Словаччині широко використовується методика комплексної оцінки управлінської діяльності, розроблена Л. Сватушкою. Набір питань за цією методикою поділено на десть тематичних груп. Для кожного питання вказано максимально можливу кількість балів, яка відповідає значенню певного виду діяльності в роботі керівника [3].

Е. Дорошенко пропонує оцінювати ділові та особистісні характеристики працівників за п'ятьма напрямами [4]: трудові характеристики, компетентність, особисті характеристики, організаторські здібності, психологічна сумісність.

Л. Скібіцька пропонує різноманітні вимоги до менеджерів зводити у дві групи [1]:

1. Ділові якості, які поєднують у собі компетенцію та організаторські здібності.

2. Особистісні риси, які складаються з трьох підгруп: вольові властивості, морально-психологічні властивості, вимоги до здоров’я та способу життя.

Г. Дмитренко побудував комплексну кваліметричну модель оцінки фахівців і керівників при їх атестації. Він поєднав оцінку особистісних характеристик працівників з оцінкою здатності працівника до керівництва [5].

А. Колот пропонує такі критерії комплексної оцінки керівників: оцінка ділових характеристик керівників, оцінка складності функцій та оцінка результатів праці керівників [6].

Л. Меншиков змінює зміст оцінки залежно від групи персоналу управління. Для оцінки керівників було запропоновано дев’ять критеріїв (критерії оцінки особистості та критерії оцінки ставлення до праці), а для фахівців – шість [3].

А. Кібанов пропонує такі елементи комплексної оцінки керівників: оцінка професійних та особистісних характеристик, оцінка рівня кваліфікації, оцінка складності виконуваних робіт, оцінка результатів праці. Кожний критерій комплексної оцінки має три рівні вияву та оцінюється за принципом відхилення від середнього значення [7].

[8] пропонує оцінювати управлінський персонал за такими оцінними критеріями: рівень спеціальної освіти, стаж роботи за фахом, професійна компетентність.

Застосовувані на даний час критерії оцінки управлінського персоналу часто мають достатньо суб'єктивний та недостатньо конкретизований характер через нечіткість їх економічної інтерпретації. Пропоновані критерії запроваджуються не системно та лише для статичної оцінки особистісних характеристик працівників.

Управлінський персонал підприємства повинен оцінюватися в певному періоді часу відповідно якості виконання конкретних завдань або проектів бізнесу. Система критеріїв, яка застосовується для оцінки управлінського персоналу підприємства, повинна бути якісно структурована, мати багатоаспектний характер, чітку соціально-економічну інтерпретацію, побудована за принципами об’єктивності та достовірності, зв’язку оціночних показників з результатами підприємства.

Література:

1. Скібіцька Л. І. Організація праці менеджера : навч. посібник / Л. І. Скібіцька. – К. : Центр учбової літератури, 2010. – 360 с.

2. Організація праці менеджера : навчальний посібник / М. Д. Виноградський, А. М. Виноградська, О. М. Шканова. - К. : Кондор, 2003с.

3. Щёкин Г. В. Организация и психология управления персоналом : учебно-методическое пособие / Г. В. Щёкин. - К. : МАУП, 2002. - 832 с.

4. Оценка профессиональных, деловых и личностных качеств персонала: Метод. рекомендации по аттестации руководителей и специалистов. – К. : МАУП, 1996. – 172 с.

5. Дмитренко ічний менеджмент: цільове управління персоналом організації / . – К. : МАУП, 1998. – 188 с.

6. Колот ія персоналу : підручник / . – К. : КНЕУ, 2002. – 337 с.

7. Кибанов персоналом. Регламентація труда : учеб. пособие для вузов / . – М. : Экзамен, 2000. – 576 с.

8. Г. Человеческий ресурс как основа успешности предприятия / П. Г. Якушева. – Л. : Дело, 1991. – 179 с.

к. т.н., доцент

Чернігівський державний технологічний університет

МІСЦЕ І РОЛЬ ПрАТ „ЧЕРНІГІВРИБГОСП” НА РИНКУ РИБНОЇ ПРОДУКЦІЇ В УКРАЇНІ

Продажі риби та морепродуктів у світі стабільно ростуть. Винятком став 2008 р, коли обсяг продажу на ринку рибопродукції впав на 2,3%. В цілому з 2007 по 2011 рр. об'єм продажу збільшився на 1,7%: з 145,7 до 148,2 млн. т. Найбільше зростання продажу відносно попереднього року спостерігалось в 2010 р.─ 2,6%. Очікується, що в 2013-2016 рр. продаж риби і морепродуктів у світі буде зростати в середньому на 1,5% на рік.

У середньому в світі споживається 17 кг рибопродуктів на душу населення. З 2007 по 2011 рр. споживання риби та морепродуктів на душу населення у світі незначно збільшилася: з 16,9 до 17,1 кг на рік. Зростання споживання пояснюється, насамперед, розвитком рибництва, тобто штучного розведення риби і морепродуктів. У перспективі отримання риби в рибоводних секторах може перевищити за обсягом її видобуток природним шляхом (вилов). У 2012 р за споживанням риби і морепродуктів на душу населення серед країн світу лідирували Ісландія (90,6 кг на рік) та Корея (60,5 кг на рік).

За прогнозами у 2016 р в середньому на кожну людину в світі буде припадати по 17,3 кг риби і морепродуктів в рік. У 2011- 2012 рр. виробництво риби і морепродуктів в світі склало близько 148 млн т. з яких 68% було видобуто в морських водах і 32% ─ у внутрішніх водах. Провідними світовими виробниками були Китай, Індія, Перу та Індонезія. В Україні споживання риби та морепродуктів на сьогоднішній день становить 16 кг на рік. Левову частку становить продукція рибгоспів та приватних підприємств, які займаються виродництвом риби та морепродуктів, а саме ДП „Рибгосп Галицький”, ДП „Антонов - Агро”, ПП „Полуботкин”, ПАТ „Яготинський рибгосп”, ПрАТ „Воолиньрибгосп”, ПрАТ „Сумирибгосп”, ПП „Павлівська риба”, ПрАТ „Чернігіврибгосп”[1].