«Стратегії розвитку підприємства у конкурентному середовищі» (стр. 8 )

Оскільки специфіка роботи зумовлена розміщенням магазинів – райцентр, постачальники обох магазинів однакові, тому в якості товарів та оновлюваності асортименту вони не конкурують. Також обидва підприємства не займаються проведенням реклами, забезпеченням іміджу, організацією фірмового інтер’єру. Стосовно показників, у яких об’єкт дослідження поступається магазину «Наталі», можна назвати наявність парковки та зручність розташування. Хоча магазини знаходяться в центрі і неподалік один від одного, магазин «Сузір’я» знаходиться на вулиці з одностороннім рухом, і, відповідно, має парковку менших розмірів. Режим роботи досліджуваного магазину – з 9.00 до 19.00, магазину «Наталі» - з 9.00 до 24.00.

Отже, за результатами проведеної роботи і отриманих висновків, підприємству «Сузір’я» можна запропонувати такі шляхи підвищення конкурентоспроможності:

- продовжити графік роботи магазину;

- проводити рекламні кампанії

- внести елементи фірмового інтер’єру магазину.

Література:

1. Економічна теорія: Посібник вищої школи / , , Лісовицький В. М., ; За ред. -йова. — Харків—Київ, 2001.

2. Должанський І. З. Конкурентоспроможність підприємства: Навчальний посібник/ Должанський І. З., — Київ: Центр навчальної літератури, 2006. — 384 с.

к. э. н., доцент

ДонНТУ

студентка ДонНТУ

ПРОБЛЕМА ВЫБОРА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

В КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЕ

В настоящее время предприятия развиваются и функционируют в жестких условиях конкурентной среды. В связи с этим актуальной является проблема завоевания и удержания предпочтительной доли рынка, достижение превосходства над конкурентами, что обеспечивается проведением стратегического планирования.

Современная теория различает несколько типов стратегий в зависимости от уровня иерархии: корпоративную (общефирменную); конкурентную (стратегию бизнеса); функциональную; операционную.

Корпоративная стратегия является задачей выбора сферы деятельности. Ее цель состоит в обеспечении выживания и процветании фирмы. Это означает, что возврат на инвестированный капитал должен превы­шать стоимость капитала.

Конкурентная стратегия определяет как каждое подразделение компании или отдельное предприятие добивается конкурентного преимущества на конкретном рынке. Такая стратегия включает в себя подходы к деятельности и инициативы, которые предприятие использует для привлечения клиентов, ведение конкурентной борьбы и укрепления позиций.

Фyнкциoнaльнaя cтpaтeгия нaцeлeнa нa дeятeльнocть тoй или инoй фyнкциoнaльнoй cлyжбы (или oтдeлa) в paмкax oбщeй cтpaтeгии дaннoгo xoзяйcтвeннoгo пoдpaздeлeния. Основными типами функциональных стратегий являются стратегии маркетинга, управления персоналом, организации производства и т. д.

Каждая из стратегий является особым направлением в достижении конкурентного преимущества, включающая выбор его типа, целей и методов достижения. Для правильного определения стратегии фирма должна провести анализ, который предполагает оценку нескольких групп факторов внешней среды, оказывающих влияние на фирму. Основными среди этих групп факторов являются:

· экономические факторы (темп инфляции, уровень занятости в стране, обменный курс и др.);

· политические факторы (нормативные документы местных органов, правительства, опасность использования антимонопольных законов, возможности получения правительственных кредитов и др.);

· рыночные факторы (легкость проникновения на рынок, жизненные циклы товаров, распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли и др.);

· технологические факторы (успех технологий во внешней среде);

· международные факторы (изменение рынков, правительственной политики в разных странах, валютных курсов и др. для фирм, которые действуют на международном рынке);

· факторы конкуренции (анализ будущих целей конкурентов, оценка текущей стратегии конкурентов, изучение сильных и слабых сторон конкурентов и др.);

· факторы социального поведения (ожидания различных общественных групп, отношение общества к предпринимательству, движения в защиту потребителей и др.).

При прочих равных возможностях и ресурсах (а чаще всего исходные ресурсы - деньги), стратегия должна строиться так, чтобы максимально эффективно использовать свои сильные стороны, а также появляющиеся рыночные возможности, компенсировать слабые стороны, избегать или снижать негативное воздействие угроз. Определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегически важных конкурентов предполагает классический SWOT–анализ.

В процессе SWOT-анализа необходимо определить:

· Конкурентные активы. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для освоения рыночных возможностей (S-O)

· Конкурентные пассивы. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для нивелирования угроз (W-T)

· Узкие места. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для освоения возможностей (W-O)

· Безопасность и защита. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для нивелирования угроз (S-T)

Приведем примерные варианты факторов в первичной SWOT-таблице

Внешняя среда	Возможности "o" - opportunities	Угрозы "t" - threats
1. Новые виды продукции 2. Новые технологии 3. Новые потребности, мода 4. Захват смежных сегментов - изучение ситуаций переключений потребителей 5. Определение целевой аудитории 6. Дополнительные услуги 7. Тенденции спроса 8. Сотрудничество с другими компаниями 9. Хорошие связи с общественностью 10. Государственная поддержка	1. Продукты-заменители 2. Новые игроки на рынке 3. Слабость поставщиков 4. Жизненный цикл товара (ЖЦТ) на спаде 5. Смена тенденций спроса / моды 6. Законодательное регулирование     a. Новые таможенные барьеры     b. Новые законодательные акты 7. Лоббирование конкурентов 8. Активность конкурентов     a. Программы продвижения   b. Дополнительные услуги 9. Сезонный спад 10. Экономический спад
Внутренняя среда	Преимущества "s" - strength	Недостатки "w" - weakness
1. Большой опыт 2. Высокое качество продукции 3. Высокая известность компании 4. Высокие продажи 5. Лидерство в отрасли / сегменте 6. Инновационные технологии, патенты 7. Низкая себестоимость 8. Удовлетворенность клиентов 9. Отработанные бизнес-процессы 10. Сплоченный коллектив 11. Качественное оборудование 12. Широкий ассортимент 13. Обученный персонал 14. Каналы дистрибьюции	1. Мало оборотных средств 2. Слабый имидж продукции 3. Низкая репутация компании 4. Слабое продвижение 5. Слабый маркетинг 6. Нет корпоративной культуры 7. Отсутствие стратегии 8. Внутриполитические проблемы 9. Узкая продуктовая линейка 10. Низкая квалификация сотрудников 11. Низкая мотивация сотрудников 12. Неизвестная торговая марка 13. Нет послепродажного обслуживания 14. Мало дополнительных услуг

После определения критических факторов проекта и ключевых факторов успеха на основе анализа формируются основные цели, разрабатываются стратегии и рассчитываются финансовые показатели.

 Подводя итоги, стоит отметить, что стратегические изменения должны привести к решению трех задач:

- установление приоритетности административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую выбрало предприятие.

- установление соответствия между выбранной стратегией и внутренней организацией процессов с тем, чтобы ориентировать деятельность предприятия на осуществление выбранной стратегии.

- выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению предприятием.

Можно констатировать, что использование правильно выбранной и обоснованной стратегии позволяет предприятию выбрать оптимальные условия своего развития в соответствии со сложившимся состоянием внешней среды для получения устойчивой конкурентной позиции. Каждая исследуемая стратегия, разработанная на основе обширной теоретичной и экспериментальной базы, по-своему уникальна и неповторима, так же как и неповторимо сочетание факторов внешней среды, оказывающих влияние на предприятие и его конкурентную позицию на рынке. Поэтому на разных участках времени необходимо выбирать соответствующую, индивидуальную стратегию, динамично реагировать на изменения и эффективно добиваться поставленных задач.

Литература:

1. Современный стратегический анализ / Р. Грант // Питер. – 2008. – С. 554.

2. Экономика БГЭУ - Блог http://www. economy-web. org.

3. Тищенок конкурентной позиции предприятия в условиях кризиса: Моногр. / , , -Терашвили; Науч.-исслед. центр индустр. пробл. развития НАН Украины. - Х.: ИД "ИНЖЭК", 20c.

Родіонова О. Ю.

к. е.н.

Манько І. М.

асистент

аспірант

Луганський національний аграрний університет

ХАРАКТЕРИСТИКА ЕЛЕМЕНТІВ ОЦІНКИ БЕЗПЕКИ ПОТЕНЦІАЛУ ПІДПРИЄМСТВА

Для визначення рівня безпеки потенціалу підприємств потрібно встановити структуру їх потенціалу. Потенціал визначається як "сукупність можливостей" підприємства. Основні характеристики потенціалу підприємства: структура, тобто елементи, створюючи потенціал, їх взаємозв'язок і взаємозалежність; можливості потенціалу підприємства як реалізовані, так і нереалізовані; ресурси, необхідні для реалізації можливостей; знання, навики і уміння, що дозволяють використовувати ресурси потенціалу підприємства. Елементи потенціалу підприємства є сукупністю організаційних, фінансово-економічних, трудових, інформаційних, технологічних і інших ресурсів підприємства.

Комплексна система оцінки безпеки потенціалу підприємства є складною, динамічною, вірогідністю, відкритою системою, оскільки, по-перше, процес організації виробництва складається з досить великого числа етапів; по-друге, здійснення всіх етапів організації конкурентоспроможного виробництва відбувається в результаті їх тісного взаємозв'язку, який відображає реалізацію принципу зворотного зв'язку; по-третє, даний процес характеризується наявністю численних зв'язків із зовнішніми системами.

Кожний з елементів потенціалу підприємства має специфічні цілі використовування і розвитку, схильний впливу різних чинників і складає сильну або слабку сторону підприємства. Тому, ухвалюючи рішення про розвиток потенціалу підприємства, менеджери підприємства особливу увагу повинні надати вивченню потенциалоостворюючих елементів.

Виявлення структури потенціалу підприємства, його діагностика, аналіз безпеки, ризику і загроз складають основу стратегічного аналізу потенціалу підприємства. Його проведення вимагає докладного вивчення особливостей кожного елемента, створюючого потенціал.

Виробничий потенціал підприємства є сукупністю вартісних і натурально-речовинних характеристик виробничої бази, що виражається в потенційних можливостях проводити продукцію певного складу, технічного рівня і якості в необхідному об'ємі. Виробничий потенціал підприємства як елемент потенціалу прагне цілей, які переслідує в планованому періоді суб'єкт стратегічного планування. Виробничий потенціал описується такими характеристиками, які визначають об'єкти оцінок і інструментарій впливу на елементи. Це наступні характеристики: основні виробничі фундації – активна і пасивна частині, предмет праці, праця, якість продукції, відносини власності і ін. Засоби праці – засоби впливу людини на предмет праці в цілях виробництва матеріальних благ. До них відносяться: машини, устаткування, виробничі будівлі, споруди, частина засобів виробництва. Предмет праці – речовини природи, природні ресурси, що використовуються в процесі створення матеріальних благ.

Фінансовий потенціал підприємства є комплексним поняттям і характеризується системою показників, що відображають наявність і розміщення засобів, реальні і потенційні фінансові можливості. Основними з них є склад і структура активів підприємства, об'єм продукції і послуг, загальні витрати на виробництво, структура витрат, структура оборотних коштів і період їх обороту і платоспроможність, інвестиційний потенціал, інтенсивність інвестицій, норма прибутку капіталу, рентабельність продукції.

Стійке фінансове положення підприємства є необхідною умовою його діяльності в ринкових відносинах, оскільки від цього залежить своєчасність і повнота погашення його зобов'язань по оплаті праці працівників, розрахунків з бюджетом, банками і постачальниками матеріальних ресурсів, по виплаті дивідендів і т. д.

Для комплексного аналізу і оцінки потенціалу підприємства використовуються показники, що характеризують кінцеві результати роботи підприємства. Оцінка використовування потенціалу за вихідними параметрами дозволяє комплексно, системно оцінити його в заданому напрямі, визначити рівень реалізації його можливостей. Показниками, які виражають представлені характеристики, є об'єм проведеної продукції або послуг, потужність, ступінь використовування основних фондів, термін окупності витрат, вартість загальних витрат на виробництво, забезпечення активності підприємства на ринку. В умовах ринкових відносин формування потенціалу підприємства набуває особливо важливе значення, оскільки дає можливість підприємству зберегти свою стійкість. Ефективність потенціалу можна охарактеризувати множеною показників, таких як збільшення об'єму продажів, поліпшення споживацьких властивостей продукції, питома вага інноваційних перетворень, економічність норм і нормативів.

к. е.н., професор

ПВНЗ «Хмельницький економічний університет»

Стратегії розвитку підприємства

В сучасних умовах розвитку підприємства під стратегічним плануванням являє собою набір процедур і рішень, за допомогою яких розробляється стратегія підприємства, що забезпечує досягнення цілей функціонування підприємства.

Стратегія – це визначення основних довгострокових цілей і завдань підприємства й утвердження курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для досягнення цих цілей [1].

Процес реалізації стратегії можна розділити на два етапи: процес стратегічного планування – вироблення набору стратегій, починаючи від базової стратегії підприємства й закінчуючи функціональними стратегіями й окремими проектами; процесу стратегічного керування – реалізація певної стратегії в часі, переформулювання стратегії у світі нових обставин.

У теорії стратегічного менеджменту концептуально розробляються різні стратегії залежно від конкретної ситуації та обраної мети. Критеріями класифікації стратегій найчастіше виступають такі ознаки: рівень прийняття рішень; базова концепція досягнення конкурентних переваг; стадія життєвого циклу галузі; відносна сила галузевої позиції організації; міра агресивності поведінки організації в конкурентній боротьбі тощо.

У світовій практиці виокремлюють три основних види стратегій розвитку підприємства, кожний з яких повністю обґрунтований специфікою виробництва:

1) стратегія зростання (розвитку) відображає намір підприємства збільшувати обсяги продажу, прибутку, капіталовкладень;

2) стратегія стабілізації (сталості) характеризує прагнення підприємства зберегти досягнуті обсяги виробництва в умовах суттєвої нестабільності обсягів продажу і прибутку;

3) стратегія виживання – оборонна стратегія в умовах глибокої кризи діяльності підприємства [2].

Єдиної стратегії для всіх підприємств не існує. Кожне підприємство навіть однієї галузі є унікальним, тому й визначення його стратегії також є оригінальним, оскільки залежить від позиції підприємства на ринку, його потенціалу, динаміки розвитку, поводження конкурентів, особливостей випуску продукції або надаваних послуг, стану економіки, соціальної сфери й багатьох інших факторів.

Стратегії підприємства повинні бути побудовані по ієрархічному рівні. На сьогодні існують три рівня стратегій: перший рівень – базові стратегії, другий – конкурентні стратегії, третій – функціональні стратегії.

Загальна (генеральна) стратегія розвитку підприємства пов’язана з діяльністю підприємства в цілому, використанням всіх ресурсів і орієнтована на досягнення його головної цілі. Виробничі (допоміжні) види стратегій забезпечують реалізацію генеральної стратегії підприємства по окремим напрямкам його діяльності (маркетингова, фінансова, виробнича та ін.), видам діяльності (стратегія основної діяльності, пов’язана з реалізацією товарів і обслуговуванням покупців, стратегія неторгової діяльності – ремонтно-будівельної, транспортної, виробничої і т. д.), використанню окремих видів ресурсів (стратегія формування і використання трудових ресурсів, матеріально-технічної бази, фінансових ресурсів і т. д.).

Стратегічні плани повинні розроблятися таки чином, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але і бути достатньо гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити модифікацію і переорієнтування. Загальний стратегічний план варто розглядати як програму, що спрямовує діяльність фірми протягом тривалого періоду часу, розуміючи, що конфліктна і постійно мінлива ділова й соціальна ситуація робить постійні коригування неминучими.

Для того, щоб вибрати стратегію розвитку підприємству необхідно провести дослідження зовнішнього й внутрішнього середовища організації, провести стратегічний та конкурентний аналіз, визначає можливі варіанти стратегій, потім вибирає один з варіантів і формулювати власну стратегію, на останньому етапі готується остаточний стратегічний план, виходячи з раніше проведених розробок.

Вибір цілі та стратегії розвитку підприємства становить основу самостійної планово-управлінської діяльності менеджерів у вільних ринкових відносинах. При довгостроковому плануванні підприємство може також використовувати такі відомі стратегії, як розробка товару, стабілізація виробництва, проникнення на ринок, скорочення витрат, зміна цін і всі інші функціональні або цільові стратегії (маркетингову, виробничу, фінансову, конкурентну і т. д.). На вітчизняних підприємствах широке поширення має стратегія виживання, на зарубіжних - завоювання лідерства на ринку та ін Кожне підприємство під час перспективного планування повинно саме вибрати найкращу стратегію розвитку чи зростання з урахуванням його реальних можливостей і досягнутих результатів на даному етапі економічної діяльності.

Література:

1. Сич Є. М. Стратегічний аналіз / Сич Є. М. , , Стасишен посібник. – К.: Каравелла, 2010. – 304 С.

2. Мартиненко ічний менеджмент: Підручник. - / , І. А. Ігнатьєва. – К.: Каравелла, 2006. – 320 с

І.

к. е.н., доцент

Дніпродзержинський державний технічний університет

СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА ТА ЇХ КЛАСИФІКАЦІЯ

Поняття стратегії впевнено ввійшло у число управлінських термінів ХХ сторіччя. Стратегія - це узагальнена модель дій, орієнтована на досягнення поставленої мети шляхом координації зусиль і ефективного використання наявних можливостей. Поняття стратегії є базовим у теорії стратегічного управління, оскільки саме вона є об’єднуючим механізмом для реалізації цілей, можливостей внутрішнього потенціалу та умов зовнішнього середовища. Стратегія допомагає підприємству вибрати свій раціональний шлях розвитку і створити найважливіші переваги у його функціонуванні: прояснює проблеми, які виникають; координує роботу різних структурних підрозділів; покращує контроль на підприємстві; пов’язує його ресурси і можливості з поставленими цілями розвитку; готує його до змін у зовнішньому середовищі і позиціях конкурентів.

Базуючись на внутрішньо фірмових і загально стратегічних цілях бізнесу, стратегія розвитку визначає засоби, за допомогою яких підприємство може перетворити свої стратегічні наміри в ринкові переваги, взаємодіючи з факторами зовнішнього впливу. Для забезпечення ефективного функціонування підприємств виникає необхідність правильного вибору і обґрунтування стратегій їх розвитку. Без цього ефективна адаптація підприємства до стратегічних змін в умовах невизначеності і мінливості ринкового середовища неможлива. Ситуація також ускладнюється неузгодженістю або суперечністю процесів, які відбуваються у внутрішньому середовищі підприємств, а також їх неадекватністю ринковим вимогам по управлінню господарською діяльністю.

Це викликає необхідність розробки стратегій з орієнтацією на внутрішні можливості і зовнішнє середовище, яке оточує підприємство. Стратегії орієнтовані на внутрішні можливості в свою чергу можна поділити на такі:

- орієнтовані на виробництво за рахунок мінімізації витрат;

- орієнтовані на товарну диференціацію;

- стратегії проникнення на ринок.

Стратегії орієнтовані на зовнішнє середовище діляться на такі:

- стратегії виживання;

- стратегії захисту;

- стратегії лідера;

- стратегії монополіста.

Серед крупніших монополістів України в 2012р. в першу десятку рейтингу ТОП-10 країн Центральної і Східної Європи увійшли 3 українські компанії: Металургійний холдинг«Метінвест»(4-е місце), НАК«Нафтогаз» (5-е місце), «Енергоринок» (9-е місце) [1].

Стратегічне управління підприємством в сучасних умовах конкурентного середовища передбачає, з одного боку, формування однієї загальної стратегії, а з іншого боку, розробку окремих видів стратегій, які визначають перспективи розвитку підприємства у певній сфері його діяльності.

В зв’язку з цим, стратегії орієнтовані на внутрішні можливості, так звані, ресурсні стратегії можна поділити на такі:

- фінансові стратегії по забезпеченню підприємства фінансовими ресурсами;

- стратегії матеріально-технічного забезпечення виробництва;

- стратегії забезпечення розвитку підприємства людським капіталом.

В свою чергу, стратегії орієнтовані на зовнішнє середовище, так звані, функціональні стратегії можна класифікувати таким чином:

- маркетингові стратегії;

- цінові стратегії;

- інвестиційні стратегії;

- інноваційні стратегії.

Перехід економіки України на інноваційний шлях розвитку свідчить, що виробництво і наука поступово адаптуються до вимог ринкового механізму, збільшуються обсяги створюваних і розповсюджуваних нових знань і технологій. Одним з найбільш інноваційних і динамічних в Україні є сектор інформаційних технологій. Інноваційна діяльність в умовах ринкової економіки перетворюється в один з ключових чинників забезпечення високої конкурентоспроможності підприємств. Тому інноваційна стратегія розвитку підприємств повинна передбачати ефективне управління процесом впровадження найновіших наукових досягнень в практику господарювання. Це багато в чому залежить від інноваційної активності підприємств. На жаль рівень інноваційної активності українських підприємств ще низький. Якщо в Україні інноваційною діяльністю займається близько 10% підприємств, то в розвинених країна ця частка перевищує 70% [2]. Тому актуальним є створення необхідних умов для підвищення інноваційної активності українських підприємств, подолання структурних диспропорцій і ізольованості від глобальних тенденцій на світовому ринку високих технологій [3].

Сутність інноваційної стратегії полягає в тому, щоб не тільки прогнозувати та оцінювати масштаби впровадження нових технологій і інновацій, а й сприяти окремим підприємствам в здійсненні відбору того чи іншого напрямку інноваційного розвитку і формуванні на цій основі ефективної інноваційної політики. В залежності від цього можна виділити такі види інноваційних стратегій:

- наступальна стратегія експлерентів. Експлеренти це фірми з високим рівнем винахідницької активності, які першими розробляють нові ідеї, нововведення і активно впроваджують їх на ринку.

- лідируюча стратегія віолентів. Віоленти це лідируючі на ринку достатньо прибуткові фірми з високим рівнем освоєння новітніх технологій і продуктів.

- імітаційна стратегія патієнтів. Патієнти це відстаючі фірми з падаючою винахідницькою активністю. Вони працюють на вузькому сегменті ринку і мають низькі прибутки.

- захисна стратегія комутантів. Це мілкі фірми, які орієнтовані на задоволення разових локальних потреб та ідей. Як правило, вони не мають будь-яких конкурентних переваг та серйозних перспектив розвитку в майбутньому.

На сьогоднішній день у високо динамічних конкурентних середовищах традиційний підхід до розробки стратегії часто не дає бажаних результатів, і компанії повинні орієнтуватись на більш динамічні концепції, так як ринкові умови змінюються раніше, ніж сформульовані та розроблені стратегії досягають цілковитого втілення. Ринкова економіка формує нові вимоги до підприємства, що обумовлюється не тільки наявністю конкуренції та високими вимогами до якості товарів, але й необхідністю гнучко реагувати на зміни ринкової ситуації. Успіх підприємства залежить від здатності передбачати та змінювати структуру виробництва та управління, розробляти та впроваджувати у виробництво нові види продукції, правильно і своєчасно планувати обсяг виробництва різних нових товарів, інвестиції та прибутки. Підприємство може розраховувати на стабільний довгостроковий розвиток за умови визначення чітких довгострокових цілей і розробки конкретних шляхів їх досягнення.

Це досягається за умов розробки різних ділових стратегій або стратегій росту. Вони поділяються на такі:

- стратегії розвитку через товари;

- стратегії інтенсивного росту;

- стратегії розвитку ринків.

Останні в свою чергу поділяються на інтегративні стратегії та стратегії диверсифікації. Інтегративні стратегії діляться на стратегії інтеграції назад, стратегії інтеграції вперед, стратегії горизонтальної інтеграції. Зокрема остання передбачає посилення позицій фірми шляхом добровільного або примусового поглинання конкурентів.

Стратегії диверсифікації діляться на стратегії концентричної диверсифікації та чистої диверсифікації. Стратегія чистої диверсифікації це наступальна стратегія лідера, яка передбачає освоєння принципово нових видів діяльності підприємства.

Стабільний довготривалий розвиток підприємства в умовах конкуренції можливий лише за умови визначення чітких довгострокових цілей і розробки конкретних шляхів їх досягнення.

Основними завданнями довгострокової стратегічної політики України, яка сприятиме розвитку конкурентного середовища, повинні бути: забезпечення економічного зростання і конкурентоспроможності економіки, сприяння технічному прогресу, контроль за діяльністю монопольних суб’єктів, витіснення з ринку нерентабельних підприємств.

Література:

1. [Електронний ресурс] - Режим доступу: www.deloitte. com/cetop500

2. [Електронний ресурс] - Режим доступу: // http: // www. masters. donntu. edu.ua/ 2004 / fgtu/ belyayev/ library/ s7.htm;

3. Закон Украины "Об инновационной деятельности" // Голос Украиныавгс.

к. е.н., доцент

І.

ДонНУЕТ імені Михайла Туган-Барановського

АНАЛІЗ СТРАТЕГІЙ КОМЕРЦІЙНИХ БАНКІВ УКРАЇНИ

Характерною рисою сучасних міжнародних фінансових відносин є динамічний розвиток нових банківських продуктів та технологій. Це вимагає використання нових концепцій, методологічних і методичних підходів до вивчення можливостей  та стратегій їх здійснення комерційними банками України. Вихід України у глобальне економічне середовище викликав ряд принципово нових проблем та задач, які постали перед комерційними банками. Для нормального функціонування економіки постійно необхідна мобілізація, розподіл і перерозподіл фінансових ресурсів між її сферами і секторами. В останнє десятиріччя суб’єкти господарської діяльності, громадяни нашої країни все ширше залучаються до фінансових операцій на внутрішньому та світовому ринках. Вони активно діють на міжнародних валютних ринках, світових ринках  капіталу та цінних паперів і виступають суттєвим сегментом споживання фінансових послуг. В Україні операції з надання фінансових послуг здійснюються переважно комерційними банками. Вони є головними посередниками і при проведенні міжнародних операцій на світовому ринку фінансових послуг. Здійснюючи ці операції, комерційні банки використовують конкретні стратегії, в яких обґрунтовуються довготривалі заходи, що зорієнтовані на отримання оптимального фінансового результату. Спираючись на світовий досвід, застосування та подальший розвиток прогресивних банківських технологій у практиці роботи комерційних банків повинно слугувати поштовхом в розвитку економіки України. Тому проведення аналізу комплексу операцій на ринку фінансових послуг та пошук шляхів його використання в повному обсязі в умовах ринкової трансформації економіки України є своєчасним та актуальним як з теоретичних, так, особливо, і з прагматичних позицій. [1]

З лібералізацією зовнішньоекономічної діяльності комерційні банки України отримали можливість безпосереднього виходу на світові фінансові ринки, у тому числі на світові ринки кредитних та валютних ресурсів, куди має змогу звернутися будь-який суб’єкт економічної діяльності, що визнає сформовані правила і звичаї, незалежно від країни, у якій він зареєстрований. Найбільш суттєві причини, які спонукають вітчизняні банки інтегруватися до світового фінансового ринку, полягають в потребі: по-перше, знайти сферу вигідного застосування вільних фінансових ресурсів; по-друге, залучити інвестиційні ресурси для забезпечення реалізації власних інвестиційних проектів. Здійснюючи стратегію зростання, банк виходить на світовий фінансовий ринок, інтернаціоналізує свою діяльність. Це дозволяє в свою чергу отримати нові конкурентні переваги: перерозподілення власних вільних фінансових ресурсів для отримання додаткового прибутку, залучення інвестиційних ресурсів для розширення бізнесу, укріплення власне іміджу і відтак нарощування клієнтської бази як на вітчизняному ринку, так і на світовому. [2]

При виході на світовий фінансовий ринок комерційні банки мають розглянути ряд конкретних зовнішніх факторів, які відіграють суттєву роль у формуванні стратегії і подальшій діяльності банку на ньому. Серед них основну увагу слід приділити культурним, політичним, соціальним і економічним факторам. Фактором, що стримує входження України в глобальний конкурентний простір є нерозвиненість банківського сектору. Про це свідчить показник банківської платоспроможності, який залишається досить низьким порівняно з іншими країнами протягом останніх років.

Одним із значних зрушень з погляду ролі фінансових інститутів в економіці є чітко виражена тенденція до зменшення ролі банків у мобілізації і розподілі фінансових ресурсів. Банки все більшою мірою реструктуризуються з кредитних установ у платіжно-розрахункові, тобто обслуговують платежі й розрахунки, а не нагромадження. Завдання забезпечення нагромадження переходить до ринку капіталу.

Сучасна бізнес-стратегія комерційних банків вибудовується у таких напрямах:

1) централізація і концентрація капіталу;

2) удосконалення банківського бізнесу шляхом відмови від непрофільної діяльності, зокрема інвестиційної і страхової;

3) нейтралізація ризиків кредитування шляхом об'єднання у синдикати і створення пулів кредитних зобов'язань своїх позичальників.

Водночас у міжнародній банківській діяльності простежується зростання кількості банківських послуг та їх урізноманітнення, що сприяє міжнародній фінансовій взаємодії. При цьому стратегічний банківський менеджмент у сфері кредитування реального сектору економіки та населення необхідно спрямувати на:

1) розширення форм кредитування малого та середнього бізнесу із залученням небанківських фінансових установ;

2) розширення сфер іпотечного кредитування шляхом розвитку ринку заставних, емісійних іпотечних цінних паперів; створення відповідної інфраструктури та державного земельного кадастру і реєстру нерухомого майна; забезпечення надійної системи реєстрації землі, впровадження консорціумного кредитування;

3) широке територіальне охоплення населення кредитними послугами, в тому числі із застосуванням накопичувальних інвестиційних схем — пенсійних рахунків, рахунків на оплату навчання та придбання житла тощо;

4) використання лізингових схем кредитування, зокрема для підтримки підприємств сільського господарства та сфери послуг;

5) розкриття банківської інформації шляхом створення системи незалежних рейтингових агентств та кредитних бюро;

6) здійснення довірчих операцій, зокрема в управлінні пайовими фондами;

7) створення систем мобільного, інтернет - і телебанкінгу та інтегрування їх у діючі платіжні системи з передбаченням відповідних систем захисту;

8) залучення кредитів міжнародних фінансових організацій, окремих держав і суб’єктів господарювання, надходження від здійснення приватизаційної діяльності, коштів на закордонних рахунках. [3]

Для ефективного виходу українських банків на світовий фінансових ринок необхідно вжити комплекс заходів нормативно-правового, економічного та інституціонального характеру. Напрями та економічні орієнтири удосконалення нормативно - правового забезпечення виходу українських банків на світовий фінансовий ринок повинні передбачати:

- гармонізацію українського законодавства з міжнародними нормами;

- забезпечення доступу до світового фінансового ринку шляхом скасування (оптимізації) обмежень на фінансові операції, які існують на сьогоднішній день, спрощення системи виходу банку на світовий ринок з боку національного законодавства та розширення спектру послуг, які можуть надаватися українськими банками;

- виконання положень Угоди про партнерство і співробітництво між Україною та ЄС, зокрема, створення ефективного механізму захисту внутрішнього ринку та вдосконалення системи стандартизації та сертифікації, захисту прав інтелектуальної власності. [4]

Література:

1. Глобалізація як реальність та як архетип колективного без свідомого // Інститут світової економіки і міжнародних відносин НАН України, 2001. –С.3–7.

2. , , Квач івська система в Україні: основні характеристики і стратегія ринку: Монографія. – Одеса: Астропринт, 2001. – 156 с.

3. Гончаренко і трансформації і стратегії розвитку. // Інститут світової економіки і міжнародних відносин, 2006. – 416 с.

4. Комерційні банки та інвестиційна діяльність // Банківська справа. – 2005 р. - № 2 – С.59-62.