«Стратегії розвитку підприємства у конкурентному середовищі» (стр. 7 )

Застосування сучасних підходів до управління і регулювання розвитку підприємств забезпечує суб’єктам ринку підвищення ділової активності, збільшення обсягів діяльності і досягнення конкурентних переваг [3].

Література:

1. Безпарточный М. Г. Формирование конкурентной среды развития торговых предприятий / М. Г. Безпарточный // Вектор науки ТГУ. Серия «Экономика и управление». – 2011. – № 3 (6). – С. 5 – 8.

2. Міценко Н. Г. Конкурентоспроможність і конкуренті переваги підприємства в сучасних ринкових умовах / Н. Г. Міценко, О. С. Смик // Науковий вісник НЛТУ України. – 2009. – Вип. 19.3. – С. 243 – 247.

3. Портер М. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / М. Портер; пер. с англ. – 3-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 715 с.

Лігоненко Л. О.

д. е.н., професор

Київський Національний Торговельно-Економічний Університет

СТРАТЕГІЯ БЛАКИТНОГО ОКЕАНУ ЯК ШЛЯХ ДО ПЕРЕМОГИ У КОНКУРЕНТНІЙ БОРОТЬБІ

Сучасна економіка базується на конкурентній боротьбі. Кожне підприємство всіма можливими способами намагається просочитися на ринок трохи потиснувши вже існуючих на ній операторів. Немає сумнівів, що конкуренція у глобальному розумінні цього терміну - це добре. Конкуренція це двигун прогресу, це головний рушій людського розвитку. Розвиток відбувається тоді, коли підприємство шукає шляхи уникнення конкуренції таким чином створюючи інновацію. Однак на мікрорівні, коли підприємства для виживання поступаються принципами честі й моралі, коли конкуренція переходить у війну за шмат ринку, коли через неспроможність перемогти підприємства виходять з ринку і втрачаються робочі місця та ініціатива до створення бізнесу конкуренція це зло, яке слід уникати.

За останні декілька десятиліть був розроблений вражаючий стратегічний інструментарій, який націлював підприємства на конкурентні баталії. Підприємців закликали бути хоробрими і завзятими, вчитися на помилках і шукати революціонерів. Навіть якщо це й змушувало людей задуматися, то при цьому ніяк не могло допомогти вирватися з існуючих пут конкуренції. Саме тому й постала потреба в створенні методики виходу підприємств з конкурентної боротьби для створення вільних ринкових ніш. Таким інструментарієм стала стратегія блакитного океану (англ. Blue Ocean Strategy).

Місію руйнування стереотипів поклали на себе професор стратегічного менеджменту всесвітньо відомої бізнес-школи INSEAD (Франція) У. Чан Кім і Рене Моборн, співдиректор Інституту Стратегії Блакитного Океану. Їхня революційна книга «Стратегія блакитного океану» описує методологію створення вільної ринкової ніші у конкурентній боротьбі. Базуючись на 15-літніх дослідженнях, автори книги використовують в якості прикладів 150 успішних компаній, що оперували протягом 120 років з-поміж 30 галузей, які втілили стратегію блакитного океану в реальність.

Стратегія блакитного океану це один з найновіших і найпопулярніший сьогодні підходів у стратегічному менеджменті, що говорить, що найкращий метод перемогти конкуренцію - її уникати, створювати галузь, ринковий простір, де конкуренції практично немає, де її ніколи не було. Перший стереотип, що руйнують автори концепції «блакитних океанів», – тезу про безумовну користь конкуренції для бізнесу. Стратегія блакитного океану націлена на те, щоб спонукати компанії вирватися з червоного океану конкуренції шляхом створення для себе такої ринкової ніші, де можна не боятися конкурентів. Стратегія блакитного океану пропонує відмовитися ділити з іншими існуючий попит, що зменшується, постійно озираючись при цьому на конкурентів, а замість цього присвятити себе створенню нового, зростаючого попиту і відходу від суперництва. Заповнюючи вільні ринкові ніші, тобто працюючи там, де ще немає конкуренції торгове підприємство отримує надприбутки до тих пір, поки ринок не породить конкуренцію.

Корінна відмінність переможців від невдах в області створення блакитних океанів полягає в підході до стратегії. Підприємства, що застрягли в червоному океані, слідують традиційному підходу, прагнучи перемогти конкурентів і намагаючись зайняти для цього зручну для захисту позицію в рамках сформованих в галузі порядків. А ось творці блакитних океанів, як не дивно, не рівняються на своїх конкурентів. Замість цього вони підпорядковують свої дії іншій стратегічній логіці, що має назву інновація цінності. Вона називається інновацією цінності тому, що, замість того щоб зосереджувати всі свої зусилля на боротьбі з конкурентами, ви робите конкуренцію непотрібною, створюючи такий стрибок в цінності для покупців і для підприємства, що тим самим відкриваєте новий, неохоплений конкуренцією простір ринку. Інновація цінності створюється в тій області, де дії підприємства позитивно впливають на структуру витрат і на пропозицію цінності покупцям. Зниження витрат відбувається за рахунок скасування і зниження факторів, за якими йде конкуренція в конкретній галузі. Цінність для покупця зростає завдяки створенню і розвитку елементів, які ця галузь раніше ніколи не пропонувала. З часом витрати стають ще менше за рахунок ефекту масштабу виробництва внаслідок великих обсягів продажів, що генеруються ідеальною цінністю. [1]

З одного боку може здаватись, що це несе із собою більшу ризикованість оскільки застосування такої стратегії є радикальним, принципово новим підходом до стратегічних орієнтирів конкретного підприємства. Однак ефективна стратегія блакитного океану націлена не на ризик, а на його мінімізацію. Це стає можливим завдяки одночасному зменшенні витрат за рахунок скасування або зниження факторів по яким йде конкуренція в галузі та підвищенні цінності продукту в очах покупця.

При створенні нового бізнесу або при перепрофілюванні вже існуючого підприємства і пошуку «блакитного океану» не має сенсу шукати галузь де конкуренція ще невисока, де покупців більше ніж продавців. Така ситуація буде тривати короткий проміжок часу, а потім цей ринок перетвориться на червоний океан. Блакитний океан не можна знайти, оскільки якщо таке вже є, принаймні в тому регіоні де оперуватиме підприємство, то це вже не буде блакитним океаном. В пана Чана Кіма була хороша фраза, що «коли важко сказати, що це, назвати галузь, то воно вже пахне блакитним океаном. Швидше за все там немає конкурентів».

Павло Шеремета консультант уряду Малайзії з питань розвитку, президент і старший консультант Інституту стратегії Блакитного Океану Малайзії у останній Web-конференції назвав три речі для впровадження стратегії блакитних океанів на рівні підприємства. «Перша річ - потрібне бажання інноваціності. підприємство повинно бути готове йти на ризик. Повинне бути бажання йти на ризик, бажання здійснювати інновації. Друга річ - повинно бути вміння слухати і чути ринок, споживачів, конкурентів, підлеглих, чути ідеї. Підприємства в світі бувають настільки горді за себе, що перестають чути когось, окрім себе. Це погано. І третя річ - повинна бути дисципліна впровадження. Підприємство може мати фантастичні ідеї, але якщо немає дисципліни впровадження, ідеї пропадають. Інноваційність без дисципліни впровадження – це безвідповідальність. Якщо не впроваджувати створену ідею, якщо сумніватися, якщо немає чіткого плану дій щодо її впровадження то підприємство буде нести яйця які висиджуватимуть вже інші підприємства.» [2]

Отже, застосування стратегії блакитного океану – це шлях до створення інновації цінності в очах споживача і, як наслідок перемога над конкуренцією, принаймні на певний час. Створення нових ринкових ніш, нових галузей призводить до інтенсивного зростання прибутку підприємств-новаторів та підвищує економічний рівень країни вцілому. Метою державної економічної політики має бути стимулювання підприємств до створення блакитних океанів як на території України, так і на міжнародному рівні.

Література:

1. Чан, Р. Моборн. Стратегия голубого океана. Пер. с англ. М.: НIРРО. с.

2. Web-конференція Павла Шеремети «Стратегія блакитного океану: концепція та застосування» 23 квітня 2012р [http://news.tochka.net/conferences/1517-5-pavel-sheremeta-rasskazhet-o-konkurentsiispetsialistov-%20na-globalnom-rynke/]

к. т.н., доцент

Чернігівський державний технологічний університет

оцінка конкурентоспроможності роздрібних підприємств на прикладі магазинів продтоварів Ічнянського району «Сузір’я» та «Наталі»

Конкуренція — важливий засіб контролю в ринковій системі. На сучасному етапі світового розвитку конкуренція, як рушійна сила, змушує виробників товарів постійно шукати нові шляхи підвищення їхньої якості, зниження ціни, підвищення якості сервісу [1]. Конкурентоспроможність фірми може бути визначена як її порівняльна перевага відносно інших фірм цієї ж галузі усередині національної економіки і за її межами [2].

Мета роботи полягає у визначенні конкурентних переваг досліджуваного підприємства «Сузір’я» відносно подібного підприємства-магазину продтоварів «Наталі».

Завдання роботи полягає у аналізі окремих показників, що формують конкурентоспроможність підприємства, та визначенні шляхів покращення ефективності роботи досліджуваного підприємства.

Об’єкт дослідження.– приватне підприємство «Сузір’я», діє на основі статуту. Юридична адреса підприємства: Україна, Чернігівська область, м. Ічня, вул. Леніна, 185 а. Видами діяльності підприємства являються: торгово-закупівельна діяльність, виробництво товарів народного споживання, посередницька діяльність, надання побутових послуг населенню, зовнішньоекономічна діяльність, торгівля підакцизними товарами.

ТОВ «Наталі» діє на основі статуту. Юридична адреса: Україна, Чернігівська область, м. Ічня, вул.. Жовтнева, 92.

Оцінка роботи підприємств проводилась за допомогою визначення комплексного показника конкурентоспроможності. Проведено опитування споживачів-клієнтів магазинів – 50 респондентів віком від 21 року. Їм було запропоновано оцінити діяльність магазину за показниками використовучи 10-бальну шкалу оцінки. Коефіцієнт вагомості визначався за допомогою фокус-групи з 8 експертів. Узагальнені результати дослідження наведено в таблиці 1.

Таблиця 1 – Порівняльна оцінка конкурентоспроможності магазинів продтоварів «Сузір’я» та «Наталі»

Найменування показника	Коефіцієнт вагомості	«Сузіря»	«Наталі»
Балова оцінка	Значення з урахуванням коефіцієнта вагомості	Балова оцінка	Значення з урахуванням коефіцієнта вагомості
1.Якість продукції	0,13	9,00	1,13	9,00	1,13
2.Ціна продукції	0,13	9,00	1,13	7,00	0,88
3.Широта асортименту	0,11	6,00	0,68	7,00	0,79
4.Оновлюваність асортименту	0,10	7,00	0,60	7,00	0,70
5.Зручність викладки товару	0,11	7,00	0,79	6,00	0,68
6.Рівень обслуговування	0,11	8,00	0,90	6,00	0,68
7.Наявність паркування	0,08	7,00	0,53	8,00	0,60
8.Зручність розташування	0,09	9,00	0,79	10,00	0,88
9. Інтер’єр	0,05	5,00	0,25	5,00	0,25
10.Режим роботи	0,10	7,00	0,70	10,00	1,00
Всього:	1,00	74,00	7,58	74,00	7,56

Таким чином, в результаті проведеного аналізу конкурентоспроможності можемо зробити висновок, що якість роботи магазинів відрізняється незначно – 7,58 балів набрав досліджуваний магазин «Сузір’я» та 7,56 «Наталі» з 10 можливих. У розрізі окремих показників досліджуваний магазин перевершує обраного конкурента в ціновій політиці, зручності викладення товару та рівні обслуговування.