Менеджмент організацій (стр. 10 )

Усі заходи щодо управління ризиком можуть бути розділені на доподійні і післяподійні. Перші плануються і здійснюються завчасно, а другі - після того, як непередбачена подія уже відбулася.

До доподійних заходів відносяться наступні: страхування, самострахування, попереджувальні організаційно-технічні міри, юридичні, договірні й інші заходи для передачі ризику.

Післяподійні заходи - це одержання засобів на ліквідацію збитків у виді фінансової допомоги, позик і т. п.

Багато заходів для збереження і передачі ризику реалізуються у формі тих або інших фінансових механізмів і ніяк не впливають на частоту виникнення несприятливих подій і масштаби збитків до їхньої компенсації.

Специфічним методом управління фінансовими ризиками є хеджирування, що, не впливаючи на частоту настання збитків у виді зменшення вартості портфеля активів, шляхом спеціальних заходів зменшує їхній масштаб.

Методи управління ризиками:

1) Диверсифікованість ризиків. Диверсифікованість полягає в розподілі зусиль і капіталовкладень між різноманітними видами діяльності, безпосередньо не зв'язаними один з одним. Якщо в результаті непередбачених подій один вид діяльності може виявитися збитковим, інший, цілком можливо, буде приносити прибуток. Це врятує організацію від банкрутства і дозволить функціонувати надалі.

Диверсифікованість може не тільки зменшити, але і збільшити ризик. Збільшення ризику відбувається у випадку, якщо менеджер організації вкладає кошти в область діяльності, у якій його знання й управлінські здібності обмежені.

Не кожен ризик можна зменшити за допомогою диверсифікованості. Не можна зменшити методом диверсифікованості такі ризики як ризик, зв'язаний з чеканнями кризи або підйому економіки в цілому, ризик, зв'язаний з рухом банківського відсотка, політичний ризик і інші.

2) Страхування ризиків. Страхування - найбільш популярний і доступний метод управління ризиком.

Суть страхування полягає в передачі ризиків від їхнього носія (організації або фізичної особи) до страхової компанії. Особа, що передає ризик, називається страхувальником, а особа, що приймає ризик, - страховиком. Передача ризиків здійснюється за визначену плату, що називається страховим внеском або страховою премією.

Страхові компанії висувають тверді вимоги до тих ризиків, що вони можуть прийняти на себе в рамках договору страхування. Це зв'язано з тим, що вони прагнуть убезпечити себе від збитків і дістати прибуток. З усього набору ризиків, властивих діяльності конкретного підприємства, вони відбирають тільки ту їхню частину, що задовольняє наступним критеріям: випадковий і непередбачений характер подій; вимірність ризику; обмеженість утрат; відносно невелика імовірність настання страхового випадку.

За способом залучення в страхові відносини страхування підрозділяється на обов'язкове і добровільне.

Розрізняють також дві великі групи методів страхування: повне страхування, що покриває весь конкретний ризик, тобто максимально можливий збиток від обраного класу страхових подій, і часткове страхування, що обмежує відповідальність страховика, залишаючи частину ризику страхувальникові.

Переваги використання страхування як механізму управління ризиком зводяться до наступного:

· залучення страхового капіталу для компенсації збитків організації;

· зниження невизначеності у фінансовому плануванні діяльності організації;

· вивільнення коштів для більш ефективного використання;

· скорочення витрат на управління ризиком шляхом використання досвіду страхових експертів для оцінки і управління ризиком.

Страхування ризиків організації знижує невизначеність у плануванні фінансової діяльності. Підприємство заміняє невідомі йому витрати на компенсацію збитків у майбутньому визначеними витратами на сплату страхової премії. Відбувається це завдяки ефектові інтегрування окремих ризиків індивідуальних страхувальників у загальному масиві страхового фонду страховика. Відповідно до закону великих чисел невизначеність при цьому зменшується, що знаходить своє відображення й у розмірі страхової премії.

Зниження невизначеності у фінансовому плануванні дає істотну економічну вигоду - вивільнення коштів, що повинні були б резервуватися в ризиковому фонді для покриття непередбачених збитків, а при звертанні організації до страховиків можуть бути задіяні для одержання доходу при інвестуванні у виробництво.

Особливу роль грає і такий фактор, як скорочення витрат на управління ризиком. Для страхувальника дуже важливим є та обставина, що страхові компанії мають у своєму розпорядженні досвід і статистичні дані у відношенні різноманітних ризиків. Цей досвід знаходить своє відображення в страхових тарифах. Страховик, таким чином, виконує за страхувальника частину роботи зі збору статистичних даних про імовірності настання й очікувані утрати при настанні страхових подій, а страхувальник непрямим образом оплачує ці витрати, оскільки вони закладені в страхову премію.

Тема 10. Управління ефективністю підприємства

1. Сутність організаційної ефективності і підходи до її визначення.

2. Критерії ефективності організаційної діяльності та система показників.

3. Результативність та ефективність системи менеджменту.

4. Методи оцінки продуктивності.

5. Підвищення ефективності і таксономія методів.

6. Цільові програми управління продуктивністю та розвитком підприємства.

1. Сутність організаційної ефективності і підходи до її визначення

Одним із найголовніших завдань менеджменту як системи управління організацією є забезпечення ефективності її діяльності.

Організаційна ефективність (лат. Effectivus – виконання, дія) (ефективність організації) – здатність організації існувати і досягати визначених цілей із найвигіднішим співвідношенням результатів і витрат. Розвиток теорії та практики менеджменту завжди був спрямований на пошук способів підвищення ефективності функціонування організації.

В економічній літературі виділяють три підходи до вивчення організаційної ефективності – цільовий, системний та вибірковий.

Ø Цільовий підхід. Передбачає визначення ефективності організації її здатністю досягати заздалегідь поставлених цілей. Згідно з цим підходом групи в організації діють раціонально з метою досягнення поставлених цілей. Раціоналізм полягає у виборі такого варіанта використання ресурсів, який би дав змогу досягти встановлених цілей з найменшими витратами. Цей підхід варто використовувати у тому разі, якщо цілі чітко визначені і прогрес можна точно зафіксувати і виміряти. Згідно з цільовим підходом організаційна ефективність залежить від:

- якості постановки цілей, тобто відповідності намічених цілей умовам та вимогам зовнішнього середовища, можливостям підприємства та інтересам персоналу;

- сили й спрямованості мотивацій, що спонукають членів оганізації до досягненя цілей;

- адекватності обраних стратегій поставленим цілям;

- обсягу і якості ресурсів, що використовує організація для досягнення цілей.

Ø Системний підхід. Згідно з ним критерієм ефективності організації є її здатність до адаптації. Цей підхід зосереджує увагу на внутрішніх характеристиках організації і апелює швидше до засобів підтримки стосунків між учасниками організації, ніж до цілей. Внутрішній розподіл ресурсів, визначення ієрархічних залежностей, правила взаємодії учасників посідають центральне місце, а оцінка витрат відступає на задній план.

Зосередження уваги на виживанні організації завдяки пристосуванню її до змін зовнішнього середовища причиняє пасивне управління нею, сконцентроване на реакції на ці зміни. Крім того, сама можливість пристосування до змін передбачає, що ефективна система має у своєму розпорядженні певний обсяг невикористаних ресурсів, що суперечить критерію мінімізації витрат.

Ø Вибірковий підхід. Для оцінки ефективності використовує критерії, що відповідають “стратегічним складовим” організації. Заперечує думку, що ефективність може бути оцінена на основі заздалегідь встановлених критеріїв чи одних лише системних характеристик. Цей підхід наголошує на забезпеченні мінімального рівня задоволення усіх складових, мотиви діяльності і цілі яких відрізняються. Якщо цього рівня не досягнуто, конфлікти і напруженість паралізують організацію і зроблять її неефективною.

Підхід до оцінювання ефективності організації з точки зору задоволення інтересів її стратегічних складових потребує чіткого позиціонування цих інтересів і вибору та формулювання критеріїв, які б їм відповідали (наприклад, розмір прибутку, величина дивідендів – для власників чи акціонерів, показники ліквідності та фінансової стійкості – для кредитних організації, величина зарплати – для персоналу тощо). Такі критерії мають бути збалансованими і спрямованими не лише на задоволення інтересів стратегічних складових, а й на досягнення загальноорганізаційних цілей.

Труднощі використання вибіркового підходу полягають в ідентифікації стратегічних складових (від яких найбільшою мірою залежить діяльність організації) і в здатності встановити, як саме організація від них залежить.

У сучасному менеджменті виокремлюють кілька видів ефективності:

¨ Внутрішня ефективність – ефективність з точки зору використання внутрішніх можливостей організації (управління її внутрішніми ресурсами).

¨ Зовнішня ефективність – ефективність з погляду використання зовнішніх можливостей організації. Ця складова великою мірою зумовлена станом організаційного оточення, особливо його інституційними складовими і здатністю організації пристосовуватися до його змін, тому її ще називають адаптивною ефективністю.

¨ Загальна ефективність – сукупність внутрішньої і зовнішньої ефективності. Високої загальної ефективності можливо досягнути за рахунок гнучкої системи управління організацією, яка дає змогу оперативно перерозподіляти її ресурси відповідно до змін зовнішнього середовища. Загальну ефективність визначають за формулою:

Ез = Е1 * Е2, (10.1)

де Ез – рівень загальної ефективності; Е1 – рівень зовнішньої ефективності; Е2 – рівень внутрішньої ефективності.

¨ Ринкова ефективінсть – показує, наскільки повно організація задовольняє потреби споживачів порівняно з альтернативними способами їхнього задоволення. Ринкова ефективність залежить від її здатності своєчасно реагувати на зміни у запитах і перевагах споживачів, а це можливо лише за систематичної та цілеспрямованої інноваційної діяльності щодо формування нових способів задоволення потреб споживачів.

¨ Стратегічна ефективність – належить до категорій стратегічного управління і відображає здатність організації реалізувати обрану стратегію. Для її визначення використовують три групи показників. Перша відображає стан попиту у формі потенційно можливих темпів його зростання; друга характеризує динаміку економічних цілей підприємства (темпи зростання обсягу продажу, прибутку тощо); третя – динаміку групових цілей (зростання дивідендів, заробітної плати, кількості робочих місць).

¨ Оперативна ефективність – відображає економічність способів перетворення ресурсів у процесі виробничої діяльності підприємства. Її можна охарактеризувати як здатність організації працювати з мінімальним використанням ресурсів.

2. Критерії ефективності організаційної діяльності та система показників

Оцінювання організаційної ефективності потребує точних економічних критеріїв. Однак єдиної і цілісної методології не створено і донині. Для оцінки організаційної ефективності необхідна сукупність параметрів ефективності, які відображають міру (ступінь) наближення організації до бажаного стану.

Парамери ефективності – найважливіші параметри функціонування системи, що дають змогу оцінити якість вирішення проблеми і досягнення поставлених перед системою цілей.

Формування критеріїв ефективності організації залежить від мети її створення. Залежно від кількості параметрів оптимізації виокремлюють монокритеріальний і полікритеріальний підхід. При монокритеріальному підході оптимізують (максимізують чи мінімізують) один з параметрів ефективності. При полікритеріальному підході здійснюють оптимізацію декількох параметрів ефекивності. Така оптимізація передбачає, що деякі із визначених параметрів можуть бути на прийнятному рівні (не нижче певної величини), зате інші повинні прямувати до максимуму чи до мінімуму. Полікритеріальний підхід може бути реалізованим через розрахунки різних комплексних критеріїв.

Адитивний критерій (А) визначають діленням на кількість показників ефективності (n) суми добутків окремих показників на коефіцієнти їх вагомості:

(10.2)

де А – адитивний критерій ефективності; i = 1, 2, 3…n – кількість часткових (окремих) показників ефективності; αі – вагомість і-того параметра ефективності, яка може суттєво змінюватися залежно від цілей організації та умов, у яких вона функціонує (сума їх дорівнює одиниці); bі – експертна оцінка і-того параметра ефективності за бальною системою.

Мультиплікативний критерій (М) розраховують множенням добутків окремих показників на коефіцієнти вагомості відповідних параметрів.

(10.3)

Недоліком критеріїв обох типів є те, що сам спосіб розрахунку передбачає можливість компенсувати низький рівень одних параметрів за рахунок надлишку інших. Загалом це неправильно, тому що різні характеристики системи не порівнються між собою. На практиці такий підхід можна використовувати лише у деяких часткових розрахунках (наприклад, для оцінки рейтингу менеджера чи стану огрганізації праці у якомусь підрозділі підприємства). Його застосування для опису стану всієї організації є некоректним.

Інший підхід до формування критеріїв полягає у тому, що одну частину параметрів ефекту (які потрібно поліпшити) відносять до чисельника, а іншу частину параметрів (які треба зменшити) – до знаменника. Такий критерій може бути застосованим з використанням обмежень або на величину критерію, або на величину чисельника чи знаменника. Найвідомішим критерієм цього типу є критерій “ефект/витрати”.

Ще один підхід полягає в тому, що один з параметрів ефективності максимізують чи мінімізують, а на інші накладають обмеження.

При формуванні критеріїв оцінки ефективності діяльності підприємства слід враховувати як економічну, так і соціальну ефективність.

Систему критеріїв, за якими можна оцінювати ефективність діяльності організації наведена у таблиці 10.1.

Таблиця 10.1 Система показників оцінки ефективності діяльності організації

Ознака класифікації	Зміст показника
1	2	3
Кількісні показники (економічні)	Загальні критерії ефективності	1. Темпи зростання загальних результатів діяльності (обсягів виробництва та реалізації продукції, суми валового прибутку, частки ринку і т. і.)
2. Рівень загальної рентабельності, ресурсовіддача, інтегральний показник ефективності
3. Коефіцієнти фінансової стійкості (автономії, мобільності, співвідношення власних і позикових коштів)
4. Коефіцієнти платоспроможності (коефіцієнти абсолютної, поточної та загальної ліквідності)

Продовження таблиці 10.1

1	2	3
Кількісні показники (економічні)	Часткові критерії ефективності	Показники ефективності використання трудових ресурсів	1. Товарообіг, прибуток на 1 працівника
		2. Товарообіг, прибуток на 1 грн. ФОП
		3. Темпи зростання продуктивності праці
		4. Коефіцієнт співвідношення темпів зростання продуктивності праці і темпів зростання заробітної плати
		5. Частка приросту обсягу виробництва в результаті зростання продуктивності праці
		Показники ефективності використання основних фондів	1. Фондовіддача
		2. Фондоємність
		3. Фондоозброєність
		4. Рентабельність основних фондів
		Показники ефективності використання обігових коштів	1. Частка власних обігових коштів в обігових коштах
		2. Частка товарних запасів в обігових коштах
		3. Оборотність обігових коштах у разах і період обороту обігових коштів у днях обігу
		4. Оборотність власних обігових коштів у разах і період обороту власних обігових коштів у днях
		5. Рентабельність оборотних коштів
		6. Товарооборотність
		Показники ефективності використання витрат обігу	1. Витратовіддача
		2. Витратоємність
		3. Рентабельність витрат обігу
		Показники ефективності використання торгової площі	1. Товарооборот на 1 кв. м. торговельної площі
		2. Прибуток на 1 кв. м. торгової площі
Якісні показники (соціальні)	1. Підвищення рівня якості продукції та послуг
2. Стабільність персоналу організації
3. Поліпшення умов праці персоналу
4. Поліпшення системи соціальної мотивації
5. Високий авторитет керівника
6. Відсутність конфліктів
7. Поліпшення соціально-психологічного клімату у підприємстві

Таблиця ілюструє, що майже всі названі критерії спрямовані на оцінювання внутрішнього середовища організації. Але ж успіхи організації завжди оцінюються за обсягами її діяльності, що залежить не лише від здатності підприємства раціонально використовувати наявні ресурси, а й від його поведінки у зовнішньому середовищі. Ефективна організація спроможна змінювати його на свою користь. Водночас зовнішнє середовище може бути сприятливим і несприятливим для організації, тому необхідно говорити і про критерії глобальної ефективності економіки. Вони показують, як функціонування економічної системи (більшою мірою національної, але за умов її взаємодії із світовою) впливає на діяльність підприємств.