Менеджмент організацій (стр. 11 )

Отже, оцінювання організаційної ефективності слід здійснювати з урахуванням внутрішніх і зовнішніх аспектів її діяльності.

3. Результативність та ефективність системи менеджменту

Оцінювання системи менеджменту організації можливе за критеріями результативності та ефективності.

Результативність системи менеджменту – її здатність виконувати управлінські функції таким чином, щоб організація могла досягати намічених цілей, оперативно реагуючи на зміни зовнішнього та внутрішнього середовища.

Реалізація управлінських функцій забезпечується через:

ü Механізм внутрішньої координації. Внутрішня координація здійснюється через механізм розподілу влади і делегування повноважень відповідно до сформованої структури управління, що забезпечує гнучкість підприємства, його здатність координувати дії працівників.

ü Процедури стимулювання. Ефективні процедури стимулювання дають змогу ідентифікувати потреби й інтереси людей і розробити такий механізм їх задоволення, який би спрямовував їх зусилля на досягнення загальних цілей.

ü Систему інформаційного забезпечення, яка має сприяти своєчасному виявленню проблеми чи нових можливостей, що з’явилися внаслідок зміни умов господарювання.

ü Структуру прийняття рішень, яка повинна забезпечувати оперативне і кваліфіковане опрацювання інформації для прийняття та реалізації адекватного ситуації рішення.

Особливості організації (розміри, форма власності, вид діяльності тощо) визначають ступінь значущості кожного елемента. Результативність системи управління досягається при належному функціонуванні всіх вказаних елементів. Порушення відповідності між елементами системи управління спричиняє не лише втрату динаміки розвитку організації, а й зростання витрат на функціонування системи управління, а значить, зниження її ефективності.

Ефективність системи менеджменту – показник, що характеризується співвідношенням витрат на здійснення управлінських функцій і результатів діяльності організації.

Найуживанішим показником визначення ефективності управління є відношення загального або кінцевого результату до сукупних витрат на управління:

Еу = Рк / Ву, (10.4)

де Еу – ефективність управління, Рк – кінцевий результат, отриманий підприємством, Ву – витрати на управління.

Цей показник може набувати різного змісту в залежності від того, яка величина виступає в якості загального результату діяльності підприємства – обсяг реалізації, валовий дохід, прибуток тощо.

До витрат на управління відносять:

1) Витрати на оплату праці: заробітна плата керівників та спеціалістів, заробітна плата технічного та обслуговуючого персоналу, премії і доплати управлінцям з фонду матеріального заохочення.

2) Витрати на техніку управління: носії інформації та предмети управлінської праці, засоби обробки інформації та оснащення процесів управління, знання, умови праці тощо.

3) Витрати на організацію і забезпечення управління: науково-дослідні роботи і наукова організація управлінської праці, підготовка і підвищення кваліфікації менеджерів, заходи щодо вдосконалення управління.

4) Накладні витрати: службові відрядження і пересування, поштово-телеграфні, телефонні і канцелярські витрати, інші трансакційні витрати.

Ще одним поширеним показником ефективності системи менеджменту є відношення загального результату виробництва до кількості працівників апарату управління:

Еу = Рк / К, (10.5)

де К – кількість управлінського персоналу.

Загалом система кількісних показників ефективності може включати показники, наведені у таблиці 10.2.

Таблиця 10.2 Кількісні показники ефективності системи менеджменту організації

Ознака групування показників	Спосіб розрахунку показників ефективності
Фінансові витрати на управління	1. Відношення загального або кінцевого результату господарювання до сукупних витрат на управління: – Обсяг реалізованої продукції, що припадає на 1 грн. витрат на управління; – Обсяг прибутку, що припадає на 1 грн. витрат на управління; – Коефіцієнт співвідношення темпів зміни загального результату господарювання і темпів зміни витрат на управління.
2. Частка заробітної плати працівників апарату управління у собівартості продукції (послуг) і темп зміни цього показника
Економія живої і уречевленої праці апарату управління	1. Частка працівників апарату управління у загальній кількості персоналу організації і темп зміни цього показника.
2. Рівень продуктивності праці з розрахунку на одного працівника апарату управління і темп зміни цього показника.
3. Скорочення тривалості виконання управлінських процедур
4. Скорочення непродуктивних витрат часу працівників апарату управління.

Однак результативність і ефективність управління залежить від системності дій працівників функціональних служб та підрозділів, від раціонального розподілу між ними повноважень та обов’язків, від ступеня досконалості управлінських процедур. З огляду на це для оцінювання діяльності працівників апарату управління використовують якісні показники, що характеризують специфіку управлінської праці (табл.10.3).

Таблиця 10.3 Якісні показники ефективності системи менеджменту організації

Показник	Формула розрахунку
1. Рівень керованості	Кн = Ун / Уф, де Ун – норма керованості, Уф – фактична кількість підлеглих у керівника
2. Коефіцієнт раціональності структури	Крс = 1 – Пф / Пос, Крс = 1 – Аф / Атс, де Пф, Пос – кількість підрозділів в апараті управління фактично і відповідно до нормативів; Аф, Атс – кількість працівників апарату управління фактично і згідно з типовою структурою
3. Ступінь централізації управлінських функцій	Кц = Рфв / Рф, де Рфв – кількість прийнятих рішень при виконанні даної функції на вищих рівнях управління; Рф – загальна кількість прийнятих рішень при виконанні даної функції на всіх рівнях управління
4. Співвідношення кількості лінійного та функціонального персоналу	Кс = Алк / Афк, де Алк – кількість лінійних керівників, Афк – кількість праівників функціональних служб
5. Ступінь формалізації праці менеджерів	Кф = Анд / Азу, де Анд – кількість працівників, праця яких організована на основі нормативних документів, Азу – загальна кількість працівників управління
6. Коефіцієнт цілеспрямованості структури управління	Кцсу = Аауп / Ауп, де Аауп – кількість адміністративно-управлінського персоналу, зайнятого вирішенням спеціальних проблем, Ауп – кількість всього управлінського апарату
7. Коефіцієнт повноти охоплення функцій управління	Кофу = Кф / Кн, де Кф, Кн – кількість функцій, які здійснюються в апараті управління фактично і за встановленими нормативами
8. Коефіцієнт дублювання функцій	Кд = Крз / Крн, де Крз – кількість видів робіт, закріплених за декількома підрозділами, Крн – кількість видів робіт згідно із затвердженими нормативами
9. Коефіцієнт глибини спеціалізації управлінських робіт	Кспец = Трпроф / Тр, де Трпроф – обсяг робіт, профільних для даного підрозділу, Тр – загальна кількість рішень, прийнятих у підрозділі
10. Коефіцієнт надійності структури управління	Кнад = 1 – Кн / Кзаг, де Кн – кількість нереалізованих рішень, Кзаг – загальна кількість рішень, прийнятих у підорозділі

Часто виникає потреба не лише в оцінці ефективності всієї системи управління, але і в оцінці результативності роботи окремих її працівників. Така оцінка дає керівництву змогу визначити їх внесок у загальні результати роботи підприємства і зробити відповідні зміни у системі мотивації їхньої праці. Оцінку слід проводити з урахуванням зони відповідальності кожного менеджера щодо його посадових обов’язків.

Система оцінки ефективності роботи менеджерів різних управлінських рівнів і функціональних сфер передбачає:

§ Визначення у контексті загальної стратегії організації цілей окремих підрозділів і оформлення їх у вигляді системи планових показників, що мають числовий вимір і часові обмеження;

§ Встановлення експертним шляхом значущості кожного показника у загальній їх кількості (сума вагомостей дорівнює 1);

§ Визначення вищим керівником по завершенні планового періоду ступеня досягнення кожного показника конкретною структурною одиницею, якою керує менеджер, роботу котрого оцінюють; цей показник може вимірюватися за п’ятибальною шкалою.

Загальну ефективність роботи менеджера оцінюють за формулою:

(10.6)

де Кт – середньозважений інтегральний показник ефективності роботи менеджера; l – кількість оцінюваних видів діяльності менеджера; αj – значущість j-того виду діяльності менеджера, яка може суттєво змінюватись в залежності від умов і цілей, які ставить перед собою організація; βj – оцінка вищим керівником результатів j-того виду діяльності менеджера за п’ятибальною шкалою; n – загальна максимальна кількість балів, яка може бути набрана менеджером з урахуванням кількості оцінюваних сфер діяльності й найвищої оцінки результатів його роботи за п’ятибальною шкалою.

4. Методи оцінки продуктивності

Продуктивність не можна ототожнювати з поняттям ефективності (результативності). Результативність використовується в широкому значенні, на відміну від цього, продуктивність – це доволі чітко визначений і обмежений за смислом термін, що являє собою співвідношення між кількістю продукції, що вироблена системою, та кількістю витрат на виробництво продукції. Продуктивність – це фактично лише елемент системи виміру результативності.

Існують три головних джерела і метода отримання даних для оцінки продуктивності:

ü Опитування осіб з відповідної організаційної системи;

ü Спостережння і облік ознак організаційної системи;

ü Використання і збір існуючої документації, звітів, довідок і т. п.

Головними методами оцінки продуктивності є: нормативний метод виміру продуктивності, багатофакторіальний метод, багатокритеріальний метод. Розглянемо ці методи докладніше.

1.Нормативний метод виміру продуктивності (НМВП). Основним елементом цього методу є участь працівників. Вперше ця методологія була вивчена У. Моррісом та Дж. Смітом в університеті шт. Огайо у 1976р.

Участь робітників в процесі проектування системи виміру продуктивності дозволяє виявити точки зору, врахувати сумніви і залучити співробітників до успішної реалізації змін, що випливають з аналізу показників продуктивності.

Все більше розповсюдження отримує практика використання менеджерами партисиспативних стратегій в області прийняття рішень, планування і проектування. Для вказаних цілей використовують переважно не окремих робітників, а групи, на це існує ряд причин:

· Групи приносять досвід і знання, якими один робітник не володіє;

· Групи більш вдало уникають помилок в роботі;

· Виконавці більш доброзичливо приймають рішення групи, а не індивіда;

· В ході групових обговорень робітника навчаються;

· Існує “груповий ефект” – члени групи навчаються один в одного, стимулюють і доповнюють один одного.

Двома найбільш відомими прикладами структурованих групових процесів служать метод номінальної групової техніки і метод Дельфі.

Метод номінальної групи (МНГ) корисний в тих випадках, коли необхідно виявити і співставити індивідуальні судження, з тим, щоб отримати рішення, до яких одна людина прийти не може. Це стратегія рішення проблем або генерування ідей, на звичайних нарадах цей метод не використовується.

Окрім вступної і заключної частини МНГ включає 4 етапи. Учасники безпосередньо зайняті у засіданні груп по 8-12 чоловік, роботу яких спрямовує консультант або координатор і помічник.

Вступ – координатор розгляає такі питання: мета засідання і важливість процесу, етапи МНГ, як будуть використані результати і наступні кроки, знайомить із задачею.

1 етап – “мовчазне генерування” – займає 10-15 хвилин. Членам групи пропонують у письмовому вигляді дати відповіді на поставлене запитання. На цьому етапі створюється атмосфера пошуку, учасників стимулює обстановка, коли всі працюють над вирішенням проблеми.

2 етап – “неупорядкованого перерахування ідей” – координатор перерває процес, однак підкреслює, що генерування завершувати не слід, і пропонує учасникам по одному назвати свої записані відповіді. Учасник може пропустити свою чергу. Учасники називають по одній відповіді, координатор їх оголошує, а помічник коротко реєструє. Етап продовжується, пови не вичерпаютьося всі ідеї.

3 етап – “уяснення ідей” – координатор зачитує всі відповіді, щоб упевнитися, що нічого не пропустили. Будь-який учасник може запропонувати уяснення і тлумачення ідей, а також їх комбінації, зміни або відмову від них, однак оцінок уникають.

4 етап – “голосування і ранжування” – дозволяє учасникам обрати найбільш важливі показники і ранжувати їх. Учасникам видають по 5-9 пустих карток і пропонують обрати найбільш важливі за їх думкою відповіді, проранжувати їх і надати їм вагу. Потім голоси підраховують.

Завершення – коротко обговорюються результати голосуваня і ранжуваня, підкреслюються рішення, за якими існує високий ступінь згоди.

Таким чином, НМВП – це організаційний метод виміру продуктивності, орієнтований на розвиток і заснований на активному пошуку і активній участі персоналу.

2.Багатофакторна модель виміру продуктивності (БФМВП). Особливості моделі у порівнянні з НМВП:

· носить більш консультативний характер,

· передбачає значно меншу ступінь участі робітників,

· базується переважно на звітних даних, а не на інформації від робітників

· робота йде “зверху вниз”, а не “знизу вверх”,

· більш послідовно опирається на визначення продуктивності,

· більш пасивний і об’єктивний,

· в більшій мірі розрахований на забезпечення процесу прийняття рішень.

Це значною мірою макроскопічний підхід до виміру продуктивності, який враховує, що продуктивність – поняття багатоаспектне, і слід враховувати безліч факторів, які на неї впливають.

БФМВП дозволяє в явній формі виміряти у грошовому виразі вплив контрольованих і неконтрольованих факторів на прибуток і проаналізувати, яким чином і за допомогою яких стратегій управління можна впливати на прибуток. Завдяки БФМВП можна глибше вникнути у порядок формування прибутку.

Ця модель являє собою модель системи підтримки рішень, яка базується на даних організаційної системи відносно цін і обсягів продукції і ресурсів, що витрачаються. БФМВП – це інтерактивна оперативна система, що володіє рядом привабливих програмних якостей, завдяки яким здатна оказати цінну допомогу при прийнятті рішень.

3.Багатокритеріальний метод виміру продуктивності (БКМВП) достатньо гнучкий у відношенні методів отримання інформації. Це в основному спосіб оцінки, який дозволяє здійснювати агрегування і аналіз результативності за декількома критеріями.

БКМВП може застосовуватися на партисипативних і автократичних початках. Значною мірою результати, отримані при БКМВП залежать від організації і групи, що розробляє систему показників виміру продуктивності. Зручно вважати цей метод складовою частиною НМВП.

На засіданні МНГ визначаються критерії продуктивності, які повинні бути:

o Сумісні з цілями і задачами групи і організації,

o В межах контролю з боку групи,

o Взаємовиключаючими,

o Ясними і об’єктивними,

o Мобілізуючими, не сильно легкими і не сильно важкими.

o Здатними до вимірювання, з очевидними причинно-наслідковими зв’язками.

Наступний крок БКМВП – оцінка відносної значущості критеріїв результативності. Потім об’єднуються графіки результативності з вагами критеріїв.

БКМВП при обережному використанні дозволяє розробити наочну і ефективну систему виміру і оцінки продуктивності і результативності. Будучи включеним в процес НМВП, цей метод може стати досить потужним і ефективним інструментом ув’язки планів підвищення і виміру продуктивності.

Хоча вищеперераховані підходи самостійні, вони також взаємозалежні, і їх можна застосовувати в рамках інтегрованої системи виміру і оцінки продуктивності. Наприклад, НМВП можна використовувати, щоб внушити прихильність виміру і підвищенню продуктивності у вигляді децентралізованої системи для кожної робочої групи в організації. БКМВП можна використовувати в рамках НМВП в якості стадії 2 (втручанняаналітика-спеціаліста) з метою агрегування пріоритетних показників продуктивності в єдиний показник. А БФМВП можна використовувати на рівні підрозділу, організації для створення централізованої системи виміру і розрахування продуктивності з метою забезпечення прийняття рішень на більш високому рівні агрегування.

Спеціалістами (Синком) рекомендується така система критеріїв результативності та розвитку організаційної системи:

1) Дієвість системи управління – це ступінь досягнення системою поставлених перед нею цілей, ступінь завершення „необхідної” роботи. Для оцінки ступеня дієвості рекомендується використовувати 3 критерія:

- Якість (чи робимо ми необхідні речі у відповідності з раніше визначеними вимогами?)

- Кількість (чи робимо ми всі необхідні речі?)

- Своєчасність (чи робимо ми необхідні речі вчасно?)

2) Економічність – ступінь використання системою необхідних речей. Відношення ресурсів, які слід споживати, до ресурсів, що фактично споживаються.

3) Якість – ступінь відповідності системи вимогам, специфікаціям і очікуванням управлінським якостям продукції.

4) Прибутковість – співвідношення між валовими доходами і сумарними витратами (прибуток).

5) Продуктивність – співвідношення кількості продукції системи і суми витрат на виробництво цієї продукції (собівартість).

6) Якість трудового життя – реакція учасників системи на соціально-технічні аспекти цієї системи.

7) Впровадження нововведень (інноваційний менеджмент).

5. Підвищення ефективності і таксономія методів

Управління ефективністю – це процес, що передбачає стратегічне і оперативне планування і постійний контроль за ефективністю господарської діяльності і ефективним впровадженням нововведень.

Підвищення ефективності – це результат управлінського втручання в ключові технологічні процеси, в організацію праці і механізми управління. Підвищення ефективності відбудеться при дотриманні будь-якої з наступних умов:

Ø Результат збільшується, а вирати зменшуються;

Ø Результат збільшується при незмінних витратах;

Ø Результат збільшується, витрати теж збільшуються, але меншими темпами;

Ø Результат незмінний, а витрати зменшуються;

Ø Результат зменшується, витрати теж зменшуються, але більшими темпами.

В силу різноманітності можливих варіантів вибір дій, які слід зробити для досягнення одного, кількох або всіх співвідношень, ускладнюється. Необхідний певний механізм для того, щоб:

1) Виявити і класифікувати наявні методи підвищення ефективності.

2) Співвіднести ці методи з потребами у підвищенні продуктивності окремих оргнізацйних систем і одиниць аналізу.

3) Співвіднести ці методи із стратегіями і заходами з їх реалізації.

Для того, щоб допомогти менеджерам більш систематично підійти до пошуку і відбору методів підвищення ефективності, пропонується наступна таксономія.

Таксономія – це наука про класифікацію. Вона виявляє і використовує закони і принципи, що визначаютькласифікацію об’єктів. В даному випадку таксономія методів і підходів до підвищення результативності розробляється, щоб плдегшити розуміння процесу, який керівництво повинно використовувати при переході від виміру і оцінки до оцінки, контролю і поліпшенню.

Існує багато факторів, які могли бути використані в якості основань для цієї таксономії. Трьома вимірами для даної класифікації є: одиниця аналізу або розмір і масштаб організаційної системи, що розглядається, або фокус зусиль з поліпшення; тип впливу; ресурсне забезпечення зусиль з поліпшення.

Ця трьохвісева таксономія забезпечує концептуальну структуру, яку можна використати для упорядкування специфічних засобів і підходів до підвищення результативності. Трьохвісева таксономія нараховує 210 дільниць, в кожній з яких міститься безліч підходів і методів підвищення результативності.

Мета даної таксономії – структурувати певні підходи до підвищення результативності. Вона може допомогти дослідникам виділити дільниці, на які не звертається належної уваги, або для яких засоби досягнення дієвості і економічності не такі, які повинні бути. Для менеджерів таксономія може служити як контрольний пристрій по відношенню до заходів з підвищення результативності.

Основна частина літератури з питань підвищення результативності присвячена таким темам:

v Автоматизація, роботизація, системи автоматизованого проектування і виробництва, загальні питання капіталовкладень.

v Підходи в області людських ресурсів: системи стимулювання, якість трудового життя, проектування методів роботи, кружки якості та інші загальноуправлінські підходи.

6. Цільові програми управління продуктивністю та розвитком підприємства

В основі конкретних робочих планів управління продуктивністю лежить “генеральна стратегія”. В генеральній стратегії можна виділити 6 стадій.

Стадія 0: Основи: основи управління, проектування продуктів і послуг, управління основним капіталом, управління якістю, координація важливих служб, організація виробництва, нововведення в області продуктів і процесів, навчання основам продуктивності.

На стадії 0 організація повинна зосередити увагу на основних принципах процесу управління. Ця стадія названа 0, оскільки необхідно почати з перевірки і оцінки ряда основних служб організації.

Стадія 1: Вимір результативності: стратегічне планування з метою проектування системи виміру, системи оцінки результативності, системи оцінки групової результативності, управління за цілями, управління на основі співробітництва, системи нормування праці, системи виміру продуктивності.

На цій стадії здійснюється всебічний аналіз системи і оцінка дієвості, повноти і адекватності системи виміру результативності організації. Якщо знаходяться недоліки, їх слід подолати. Системи виміру продуктивності теж підлягають оцінки, якщо їх немає, на цій стадії необхідно приступити до їх розробки.

Стадія 2: Інтегроване планування: планування продуктивності, інтеграція з системами контроля поведінки, фінансів, виробництва і якості, удосконалене стратегічне планування, більш висока дієвість при ув’язці планування з конкретними заходами і контролем виконання, конкретні стратегії, програми і методи підвищення продуктивності.

Стадія 3: Залученість робітників: участь робітників, проектування системи, формування бригад, процеси групової діяльності, взаємовідносини керівник-підлеглий, підготовка керівників нижнього рангу, рішення проблем і дієве впровадження, дієві і економічні методи, проектування, розробка і впровадження процедури діяльності бригад продуктивності.

Стадія 4: Удосконалення системи виміру продуктивності і результативності: багатофакторні моделі виміру, нормативні факторні моделі виміру продуктивності, інтеграція з іншими системами результативності.

Стадія 5: Підтримка, безперервний рост і розвиток: ув’язка підвищення продуктивності і її виміру, сполучність цілей, розподіл вигід від результативності/продуктивності, постійний розвиток бригад продуктивності на всіх рівнях, постійний вимір, оцінка і розвиток системи контроля, удосконалення керівництва.

Основними проблемами, які необхідно вирішити на стадії 5 є: вмотивовані рівні результативності для всіх робітників організаційної системи, високий рівень активності по відношенню до нововведень в області результативності і продуктивності, високий рівень комунікації, координації і кооперації внутри організаційних систем і між ними, прогрес в напрямку підвищення якості управління, праці і трудового життя.