Менеджмент організацій (стр. 4 )

До даних детермінант належать:

1. Параметри факторів. Фактори являють собою матеріальні і нематеріальні умови, необхідні для формування конкурентної переваги в самому виробничому процесі підприємства, а також у країні його базування.

У залежності від конкретних значень (параметрів) цих факторів підприємство може одержати або сприятливі, або несприятливі для створення і підтримки конкурентної переваги умови виробництва.

2. Стратегія підприємств, їхня структура і суперництво. Кожне підприємство функціонує відповідно до своєї власної конкурентної стратегії для завоювання кращої позиції і вигод від конкурентної переваги.

3. Параметри попиту. До них, у першу чергу, відносяться такі, як: вимогливість покупців до якості товарів і послуг, еластичність попиту за ціною, рівнем доходу, перехресна еластичність; ступінь усвідомлення різними соціальними групами актуальності тієї чи іншої потреби, національні традиції і звичаї; фази життєвого циклу попиту та інші параметри, що характеризують попит, величину попиту і їх динаміку.

4. Споріднені і підтримуючі галузі. Наявність у національній економці розвинутих споріднених і підтримуючих галузей, тобто галузей, що забезпечують підприємство необхідними матеріалами, напівфабрикатами, що комплектують виробами й іншими матеріальними засобами і необхідними інформаційними об'єктами, є неодмінною умовою створення і підтримки конкурентної переваги кожного окремого підприємства в країні. Споріднені галузі можуть самі виступати як могутні конкуренти, виводячи на ринок товари-субститути.

2. Управління змінами

Починаючи вивчення питання “Управління змінами” студент повинен усвідомити, що будь-яке підприємство, для того щоб устояти в конкурентній боротьбі, повинно постійно здійснювати ті чи інші зміни у своїй діяльності – від невеликих нововведень до значних перетворень. Зміни в організації можуть відбуватися на різних рівнях: індивідуальному, груповому і на рівні організації в цілому.

Зміни - це організаційний процес, заснований на свідомій діяльності менеджерів, що спрямована на порушення динамічної рівноваги організації і на відносно стійку зміну організаційної структури, викликану цією діяльністю.

Об'єктами змін можуть бути: структура організації і органів управління нею; розподіл повноважень і відповідальності; організація і умови праці; організаційна культура; стиль і методи керівництва; система винагород і стимулювання; кадрова робота; система соціальних відносин, гарантій та ін.

Зміни можуть сприйматися працівниками по-різному:

  з розумінням;

  з байдужністю;

  з опором.

Сила опору змінам залежить від:

Ø ступеня руйнування сформованих традицій, звичок, принципів, норм;

Ø швидкості і інтенсивності процесу змін;

Ø характеру і масштабів загрози владі;

Ø розуміння необхідності перетворень, причетності до них людей;

Ø довіри до ініціаторів і керівників.

Існують наступні форми опору змінам:

1) пасивний опір: виражається у прихованні або ігноруванні прийнятих рішень, відкладанні їхнього виконання, обмеженні діяльності ініціаторів, інтригах, спрямованих на розкол у колективі;

2) активний опір: може полягати у видачі недостовірної інформації, навмисно помилкових розпоряджень, порушенні інструкцій, відволіканні ресурсів на інші цілі.

Студенту слід звернути увагу на те, що основні причини опору змінам можна поділити на наступні групи:

1. економічні: пов'язані з потенційною можливістю втрати доходу або його джерел внаслідок скорочення робочого дня, звільнення, позбавлення пільг;

2. організаційні: можуть бути пов'язані з небажанням порушувати сформовану систему відносин, інтересів, розміщення сил, оскільки більшість змін завжди відбувається в чиюсь користь і підриває інтереси інших.

3. особистісні: обумовлені переважно психологічними особливостями і звичками людей (небажанням порушувати хід подій, який склався; інерційністю; погрозою посаді, особистій владі, статусу, положенню в організації, майбутній кар'єрі; острахом втратити повагу керівництва і колег; усвідомленням своєї некомпетентності; небажанням долати труднощі, брати на себе додаткові обов'язки, самостійно працювати);

4. соціально-психологічні: полягають у відсутності в людей переконання у необхідності змін, що обумовлено слабкою інформованістю про їхні цілі, очікувані вигоди; невдоволенням методами їхнього здійснення; недовірою ініціаторам змін; прагненням зберегти «старі добрі» порядки; упевненістю, що зміни відбуваються винятково в інтересах керівництва.

Студент повинен запам’ятати, що для успіху змін необхідно:

v створення «стартової площадки» змін у виді ретельного і всебічного обґрунтування потреби в них;

v визначення ймовірних наслідків, широкого інформування членів організації;

v виявлення груп, що вчинять опір;

v залучення людей у дискусії, підтримка активістів, нейтралізація опору;

v створення особливої системи стимулювання для перехідного періоду; (люди повинні бути зацікавлені в змінах, мати з них особисту вигоду);

v залучення робітників до активної творчості, участі в перетвореннях;

v створення сприятливого морально-психологічного клімату, умов для підтримки змін основними «центрами влади» і широкими масами.

Студенту слід звернути увагу на наступні методи уникнення опору організаційним змінам:

1. Надання інформації. Люди чинять опір організаційним змінам, якщо відчувають недолік інформації. Мета цього способу в тому, щоб люди зрозуміли, у чому конкретно полягає суть змін і що від них можна чекати.

2. Участь і залучення. Люди, що приймають участь у здійсненні змін, мають почуття відповідальності за результати. Чим більша кількість робітників організації буде брати конкретну участь у проведенні змін, тим дієвіше вони будуть проходити.

3. Допомога і підтримка. Люди бояться змін, оскільки бояться виявитися непотрібними. Тому з боку менеджерів необхідна всебічна психологічна підтримка, а також розробка і реалізація програми перенавчання персоналу.

4. Переговори та угоди. Коли опір змінам в організації з боку окремих робітників і груп виявляється дуже сильним і перешкоджає проведенню змін, необхідно використовувати весь можливий арсенал засобів для досягнення компромісу. Після того, як компроміс досягнуто, необхідно використовувати інші способи (наприклад, участь і залучення, допомога і підтримка і т. п.).

5. Маніпуляція і кооптація. Якщо опір змінам є дуже сильним з боку окремих осіб і груп, що переслідують свої «вузьковідомчі» інтереси, можна скористатися даним способом. При цьому необхідно спробувати змінити ситуацію за рахунок виборчого використання інформації і надання певної ролі в процесі проведення змін таким людям в організації, які викликають довіру у досить великої кількості робітників.

6. Явний і неявний примус. Даний метод передбачає застосування адміністративного впливу відносно конкретних робітників або груп. Бажано використовувати цей спосіб як крайню міру.

Студенту слід звернути увагу на три підходи до проблеми управління змінами:

1) технократичний підхід: передбачає цілеспрямоване здійснення малопомітних змін, що дозволяє значно знизити опір працівників, що паралізує зусилля реформаторів;

2) ринковий підхід: орієнтується на стихійне підстроювання системи до мінливих умов (спонтанність його реалізації може привести до внутрішніх конфліктів, росту опору і зміцненню позицій бюрократів);

3) стратегічний підхід: виходить з реальних умов і розміщення сил. Він орієнтується не на безперспективний конфлікт із колективом, а на виявлення і розвиток позитивних демократичних форм управління із залученням якомога більшого числа людей.

3. Концепція життєвого циклу підприємства

Кожний керівник повинен знати, на якому етапі розвитку знаходиться підприємство, і оцінювати, на скількох прийнятих стилів керівництва відповідає цьому етапові. І тому з'явилося поняття життєвий цикл підприємства (ЖЦП) як передбачуваних з визначеною послідовністю змін станів протягом часу.

У ЖЦП існують виразні етапи, через які проходить підприємство, і переходи від одного етапу до іншого є не випадковим.

Існує безпосередній зв'язок між ЖЦП і життєвим циклом товару (ЖЦТ) цього підприємства, тому відновлення продукції часто є основою етапу відродження підприємства.

Мається кілька варіантів інтерпретації ЖЦП.

Один з варіантів розподілу ЖЦП включає 5 етапів:

1. Підприємництво

2. Колективність

3. Етап формалізації керування

4. Етап вироблення структури

5. Етап упадка.

Етап підприємництва збігається з етапом створення підприємства. Підприємство в стадії створення і становлення. Мети ще не чіткі, формується ЖЦТ, творчий процес працівників протікає вільно, тобто експлуатуються творчі здібності співробітників.

Етап колективності відповідає етапові росту: формується місія підприємства, розвиваються інноваційні процеси, превалює неформальне спілкування і неформальна структура.

Етап формалізації керування і вироблення структури відповідає етапові зрілості підприємства. Структура підприємства стабілізується, уводиться стандартні правила, розробляються управлінські процедури. Зростає роль вищого керівництва підприємства, уточнюються управлінські ролі, процес прийняття рішень стає більш зваженим.

На етапі упадка в результаті конкуренції зменшується попит на продукцію, тому ведеться пошук нових можливостей, до керівництва приходять нові люди, спостерігається плинність кадрів.

4. Менеджмент на основних етапах життєвого циклу підприємства

В процесі вивчення четвертого питання “Менеджмент на основних етапах життєвого циклу підприємства” студент повинен засвоїти, що життєвий цикл - це період, протягом якого організація проходить такі стадії свого функціонування, як створення, ріст, зрілість і спад.

Це передбачувані зміни стану організації, що відбуваються у часі з певною послідовністю. Життєвий цикл орієнтує на періодичний повторний огляд специфічних цілей організації, на постановку питання доцільності її існування в тому виді, у якому вона створювалася спочатку.

На стадії створення організації керівник повинен:

· вивчити споживчий попит на товар або послуги на конкретних ринках;

· зібрати та оцінити інформацію про діяльність і наміри конкурентів, зіставити її з можливостями, наявністю ресурсів і стратегією своєї організації;

· зважити необхідність і доцільність збільшення потенціалу своєї організації і внесення відповідних коректив у її стратегію;

· вжити необхідних заходів по залученню додаткових ресурсів за рахунок внутрішніх і зовнішніх джерел;

· раціонально організувати управлінський процес, включаючи розміщення кадрів, створення системи відповідальності, надійний механізм прийняття рішень, систему мотивацій і стимулів.

На цій стадії в організації існують дві задачі: доступ до необхідних ресурсів; оволодіння механізмом конкуренції.

Особливості менеджменту на стадії росту організації.

На цій стадії розвиваються інноваційні процеси попереднього етапу, формується місія (призначення) організації. Комунікації і контроль в організації залишаються неформальними. Її члени витрачають на роботу багато часу, демонструють колективність і високі зобов'язання. Однак коли організація починає швидко рости, з'являється необхідність у виділенні деяких видів діяльності, починається процес розподілу праці і спеціалізації, з'являється необхідність делегування повноважень і ієрархія відповідальності.

На цій стадії у організації існують наступні задачі: створення умов для економічного росту; забезпечення високої якості товарів і послуг. До того ж, необхідно обрати тип управління, що відповідає особливостям і задачам стадії росту організації (табл.4.1).

Таблиця 4.1 Типи управління на стадії росту організації

Тип управління	Довгостроковий	Стратегічний
Основне призначення	Максимізація прибутку	Максимізація прибутку з урахуванням інтересів соціуму
Основний спосіб досягнення	Оптимізація використання внутрішніх ресурсів	Встановлення динамічного балансу з невизначеним і нестабільним оточенням
Важливість фактору часу	Не найважливіший фактор при досягненні мети	Найважливіший фактор у конкурентній боротьбі
Короткострокова оцінка ефективності	Прибутковість	Точність передбачення змін у зовнішньому середовищі; час адаптації до змін у зовнішньому середовищі, якість товарів і послуг
Погляд на персонал	Працівники - один з ресурсів організації	Працівники - найважливіший ресурс організації

На стадії росту повинен бути обраний такий тип управління, що забезпечив би підтримку стабільного балансу між сталістю і нововведеннями, здійснення ефективної діяльності в сьогоденні з одночасним плануванням майбутнього.

На стадії росту організації пріоритетними у діяльності керівника є: рішення соціальних проблем колективу, що дозволяє закріплювати і розвивати зацікавленість працівників; забезпечення балансу між поточною та інноваційною перспективною діяльністю, між підвищенням якості товарів і послуг і пошуками нових сфер застосування капіталу; оптимізація співвідношення між централізацією і децентралізацією в управлінні організацією, впровадження прогресивних структур управління, інформаційних технологій і т. п.

Особливості менеджменту на стадії зрілості організації.

На даній стадії структура організації стає більш складною, ієрархічною, формальною, вводяться правила, визначаються процедури. Зростає ступінь розподілу праці і спеціалізації. Підсилюється централізація. Зростає роль вищої керівної ланки організації, процес прийняття рішень стає більш зваженим, консервативним. На цій стадії організація може виявитися бюрократичною.

На даній стадії перед організацією стоять дві задачі: забезпечити свою стратегічну дієздатність; зберегти та усталити стійке положення на ринку.

На стадії зрілості керівник організації повинен:

· систематично в першочерговому порядку стежити за поведінкою конкурентів і в необхідних випадках вносити зміни в перспективні плани організації;

· аналізувати можливість технічного переозброєння виробництва, підвищення рівня технологічної і конструкторської підготовки виробництва;

· разом зі споживачами визначати виробничу і науково-технічну політику організації;

· створювати необхідні умови для підтримки і зміцнення інтелектуального потенціалу організації, ефективної роботи цільових команд, використання матричних структур і т. п.

В результаті конкуренції, ринку, що скорочується, організація зіштовхується зі зменшенням попиту на свої товари або послуги. Керівники шукають шляхи утримання ринків і використання нових можливостей. Збільшується потреба в працівниках. Кількість конфліктів нерідко росте. Механізм розробки і прийняття рішень централізований. Організація перестає відповідати оточенню, стає занадто бюрократичною і консервативною.

У цей час необхідно вдихнути в організацію нове життя, скоригувати стратегію, додати їй нову організаційну форму, зробити інші організаційні зміни.

На стадії спаду організації відбувається посилення централізації управління, і в цих умовах керівник повинен:

· розглянути можливості економії усіх видів ресурсів і зосередження діяльності організації на напрямку, що обіцяє найбільшу віддачу в найкоротший термін;

· вивчити можливості злиття з іншими організаціями, звуження товарного асортименту, якщо це дозволить зберегти і ефективно використовувати наявний потенціал при мінімальних втратах;

· приступити до здійснення змін в організації і в методах управління підприємством, у встановленні зв'язків з новими ринками і постачальниками.

Тема 5. Організація управління підприємством

1. Нормативно-правова регламентація та порядок заснування підприємства.

2. Розробка установчих документів підприємства.

3. Методологія проектування структури управління.

4. Основи реструктуризації управління.

1. Нормативно-правова регламентація та порядок заснування підприємства

Процедура державної реєстрації підприємства здійснюється у відповідності з Господарським кодексом України, затвердженим від 01.16.2003, який набув чинності з 01.01.2004.

Суб’єкт господарювання може бути утворений за рішенням власників майна або уповноваженого ними органом, а у випадках спеціально передбачених законодавством, також за рішенням інших органів, організацій і громадян шляхом заснування нового, реорганізації (злиття, приєднання, виділення, поділу, перетворення) діючого суб’єкта господарювання з додержанням вимог законодавства. Створення суб’єктів господарювання здійснюється з додержанням вимог антимонопольно-конкурентного законодавства.

Процедура заснування підприємства складається з чотирьох етапів.

I етап – початковий. На цьому етапі приймається рішення про створення підприємства, обираються види підприємницької діяльності, якими займатиметься підприємство, готується бізнес-план, проводяться збори засновників, на яких обирається організаційно-правова форма підприємства і призначається керівник підприємства (уповноважений за реєстрацію).

II етап – підготовчий. Підготовча робота включає в себе:

Ø Підготовку установчих документів: рішення про утворення підприємства, установчого договору та статуту підприємства.

Ø Підготовчу роботу: одержати в реєстраційному відділі райдержадміністрації додаткову інформацію про особливості реєстрації підприємств у районі, необхідних для цього документах, розрахункових рахунках у банках, на які вносяться кошти за оформлення реєстрації, отримати 3 примірника реєстраційних карток.

Ø Підготовку додаткових документів (при необхідності): якщо одним із засновників є юридична особа, нотарільно засвідчується копія свідоцтва про його державну реєстрацію. Якщо створюється підприємство державної форми власності, то готується наказ про його створення органом, уповноваженим управляти цим державним майном. Іноземна юридична особа надає документ про реєстрацію у країні місцезнаходження (витягів торговельного, банківського або судового реєстрів). Підготовка документів про оренду.

Ø Нотаріальне засвідчення документів.

Ø При необхідності формування статутного фонду на тимчасовому розрахунковому рахунку банківської установи.

III етап – реєстраційний. Державна реєстрація суб’єктів господарювання проводиться у виконавчому комітеті міської, районної у місті ради або в районній державній адміністрації за місцезнаходженням або місцем проживання даного суб’єкта, якщо інше не передбачено законодавством.

Для державної реєстрації суб’єктів господарювання подаються такі документи:

§ Рішення власника (власників) майна або уповноваженого ним (ними) органу;

§ Установчі документи, передбачені законом для відповідного виду юридичних осіб (статут підприємства, установчий договір);

§ Рішення Антимонопольного комітету України про згоду на створення, реорганізацію суб’єктів господарювання;

§ Документ (документи), що засвідчує сплату засновником (засновниками) внеску до статутного фонду в розмірі, встановленому законом;

§ Реєстраційна картка встановленого зразка, яка одночасно є заявою на державну реєстрацію;

§ Документ, що засвідчує сплату коштів за державну реєстрацію.

§ При створенні відкритих акціонерних товариств повинен бути поданий звіт про наслідки підприски на акції, затверджений Державною комісією з цінних паперів та фондового ринку.

Державна реєстрація суб’єктів господарювання здійснюється у строк не більше 10 днів з дня подання вищезазначених документів. Реєструючий орган зобов’язаний протягом цього строку подати відомості до державної податкової адміністрації і органу державної статистики за місцем знаходження підприємства, і видати суб’єкту господарювання свідоцтво про його державну реєстрацію.

Відомості щодо державної реєстрації підприємства включаються до єдиного державного реєстру, відкритого для загального ознайомлення. На печатках і штампах підприємства повинен зазначатися ідентифікаційний код, за яким його включено до державного реєстру суб’єктів господарювання.

Під час реєстрації підприємства посадова особа органу державної реєстрації на титулі установчих документів робить відмітку про реєстрацію із зазначенням назви цього органу, номера і дати реєстрації.

Свідоцтво про державну реєстрацію суб’єкта господарювання та копія документа, що підтверджує взяття його на облік в органах державної податкової служби, є підставою для відкриття рахунків в установах банку.

Перереєстрація суб’єкта господарювання проводиться у разі зміни форми власності, на якій засновано даний суб’єкт, або організаційної форми господарювання, або найменування, і здійснюється в порядку, встановленому для його реєстрації.

Порушення встановленого законом порядку створення підприємства або недостовірність чи невідповідність вимогам законодавства документів, що подаються для його реєстрації є підставою для відмови в державній реєстрації.