Менеджмент організацій (стр. 2 )

3. Основні елементи системи управління організацією

Підприємство, як самокерована система являє собою, з одного боку, елемент загального ринкового організму, з іншого – самостійну одиницю з власним внутрішнім середовищем, здібну до ефективної діяльності і розвитку в умовах конкуренції.

Структура – обов'язковий атрибут всіх існуючих систем, оскільки саме вона придає їм цілісність і забезпечує роботу всіх елементів. Система визначається складом її елементів і зв'язків між ними, що характеризують її структуру (будову). Система управління поділяється на дві головні підсистеми: керуючу і керовану. Керуюча підсистема виконує функції управління господарською діяльністю (рис.1.2), керована підсистема здійснює різноманітні процеси виробництва, до неї входять лінійні і функціональні підрозділи підприємства.

Загальні (властиві управлінню будь-якою організацією)		Конкретні (специфічні) (відображають специфіку діяльності організації)
Планування		Управління фінансами
Організації	Управління персоналом
Управління працею та заробітною платою
Мотивації
Контролю	Управління товарними запасами та ін.

Рис. 1.2 Функції менеджменту

Склад елементів і зв'язки між ними складають основу структури системи. Структура відбиває найбільш істотні, стійкі зв'язки між елементами системи і їх групами, що забезпечують основні властивості системи. Студентам слід зауважити, що питання про склад і структуру системи управління підприємством дотепер залишається до кінця на вирішеним. Вивчення літератури з менеджменту показує наявність різних підходів, з різним ступенем деталізації структурних елементів.

Представники школи соціальних систем основними системними елементами управління підприємствами вважали мету, структуру, завдання, технологію і кадри (рис 1.3)

Рис.1.3 Взаємозв'язок системних елементів управління підприємством

Перевагою даного підходу є те, що в центрі системи управління стоїть мета, як вихідний момент процесу управління, що визначає всі інші елементи. Разом з тим, недоліком даного підходу до структури системи керування є відсутність виділення суб'єкта й об'єкта управління, а також їхнього зв'язку з зовнішнім середовищем підприємства, що не відбиває особливостей системи управління підприємством як відкритої системи.

Однією з найбільш популярних у 80-і роки концепцій системного підходу є теорія “7-С”, розроблена дослідниками, що працювали з консультаційною фірмою “Мак-Кинзи”. Відповідно до цієї концепції, тільки ті організації можуть ефективно функціонувати і розвиватися, у яких менеджери можуть підтримувати у гармонійному стані систему, що складається з семи компонентів: стратегія, структура, технології, штат, стиль, кваліфікація, розділені цінності.; зміна кожної з яких з необхідністю вимагає відповідної зміни інших шести.

Використання системного підходу в управлінні підприємствами торгівлі дозволяє в системі управління на рівні основної ланки виділити сім взаємозалежних і взаємодіючих внутрішніх підсистем: технологічну, технічну, організаційну, науково-технічну, економічну, інформаційну, соціальну.

Технологічна підсистема являє собою певний склад основних і допоміжних торгово-технологічних процесів у магазинах, на складах, у підприємствах харчування (з виділенням їхніх фаз і стадій), послідовне і якісне виконання яких забезпечує нормальний хід процесу продажу товарів і обслуговування покупців. Вона містить також відповідні правила і норми виконання кожної операції. Технологічна підсистема, з погляду впливу на розвиток підприємства, є визначальною.

Технічна підсистема обумовлена структурою і змістом технологічної підсистеми, окремі її частини періодично поновлюються в міру фізичного і морального старіння.

Організаційна підсистема на основі технологічної і технічної підсистем забезпечує раціональне використання устаткування, предметів праці, виробничих площ, трудових і матеріальних ресурсів.

Соціальна підсистема характеризує використання людського фактора на підприємстві, систему кадрової політики і мотивації діяльності працівників підприємства.

Інформаційна підсистема, використовуючи різноманітну інформацію, як специфічний ресурс виробництва, служить вихідною базою всіх підсистем. Вона створює необхідні умови і передумови для прийняття науково обґрунтованих управлінських рішень.

І, нарешті, економічна підсистема виражає єдність господарських процесів і зв'язків у безупинному русі виробничих фондів, їхньому кругообігу. Вона дуже впливає на всі інші підсистеми, ефективність їхньої дії, функціонування і, у свою чергу, випробує на собі вплив інших підсистем.

Тема 2: Управлінські моделі

1. Базові принципи системного підходу і постулати класичної теорії управління як основа моделі управління підприємством.

2. Моделі управління підприємством:

2.1. модель обліково-аналітичної системи;

2.2. модель функціонування підприємства;

2.3. модель організаційно-розпорядницької системи;

2.4. цільова функція управління і програма розвитку підприємства.

3. Основні види і цілі організаційних перетворень

4. Необхідність коригування моделі управління підприємством

1. Базові принципи системного підходу і постулати класичної теорії управління як основа моделі управління підприємством

Відсутність науково обґрунтованого підходу до проектування і створення систем управління підприємствами (СУП) приводить до переваги стихійних або вузькоспеціалізованих рішень, що не володіють необхідним потенціалом розвитку. Закономірним наслідком цього стає формування різноманітних "гібридних" форм господарювання і управління, які складаються з елементів різнорідних, часто взаємовиключних підходів, що містять масу внутрішніх протиріч, надлишкових або нефункціонуючих зв'язків. Упровадження подібних розробок не тільки не збільшує ефективність функціонування підприємств, але і змушує їх залучати додаткові ресурси для підтримки неадекватних систем управління. Вихід з даної ситуації може бути знайдений шляхом строгого дотримання базових принципів системного підходу і постулатів класичної теорії управління.

Зокрема, вже на концептуальному рівні проектування СУП необхідно чітке визначення загальної аксіоматики опису управлінських процесів, тобто фіксація вихідних положень подальшого дослідження. Необхідно визначитися з основними структурними елементами моделі управління. У сукупності ці елементи повинні утворювати повний і несуперечливий набір моделей, що характеризує всі базові компоненти контуру управління.

З класичної теорії оптимального регулювання відомо, що модель управління довільним об'єктом повинна включати:

1) модель спостерігача;

2) модель об'єкта управління;

3) модель регулятора;

4) критерій оптимізації (цільовий функціонал).

Стосовно до завдання управління підприємством даний набір елементів моделі управління трансформується в систему, що включає:

1) модель обліково-аналітичної системи;

2) модель функціонування підприємства;

3) модель організаційно-розпорядницької системи;

4) цільову функцію управління і програму розвитку підприємства.

2. Моделі управління підприємством

2.1. Модель обліково-аналітичної системи (МОАС)

Мета розробки моделі: формалізація алгоритму оцінки й аналізу стану підприємства. На основі МОАС формується система управлінського обліку, що виконує функції збору, організації, обробки і представлення інформації, необхідної для прийняття коректних управлінських рішень.

До алгоритмічних функцій МОАС також відноситься функція обліку випадкових відхилень і помилок, що виникають у результаті перекручування інформації, що надходить, неточності її представлення тощо. Зокрема, на основі МОАС формуються структура внутрішньої звітності, бланки обліку, анкети, способи вибору і розрахунку контрольно-аналітичних показників і т. п.

2.2. Модель функціонування підприємства (МФП)

Мета розробки моделі: формалізація способів опису стану об'єкта управління (підприємства) і розробка алгоритму синтезу управлінських рішень на основі інформації, отриманої від обліково-аналітичної системи.

Залежно від задач, що стоять перед розроблювачем моделі, структура і зміст МФП можуть варіюватися в дуже широких межах: від агрегованого представлення ключових бізнесів-процесів до математичного опису взаємозв'язку параметрів ресурсних потоків підприємства.

2.3. Модель організаційно-розпорядницької системи (МОРС)

Мета розробки моделі: формалізація алгоритму генерації управлінських рішень і керуючих впливів, необхідних для цілеспрямованої зміни стану підприємства.

На основі МОРС формується адміністративна система управління підприємством. Зокрема, на базі МОРС розробляються організаційна структура підприємства, положення про відділи (служби), посадові інструкції, технологічні регламенти, накази, робочі завдання й ін. МОРС і МОАС завжди будуються за єдиними принципами і мають подібну структуру.

2.4. Цільова функція управління підприємством (ЦФУП)

Мета розробки моделі: формалізація алгоритму оцінки ефективності функціонування підприємства за критерієм, що відбиває переваги основних зацікавлених сторін (власників, керівництва, персоналу підприємства й ін.).

Критерієм ефективності функціонування комерційного підприємства, як правило, є величина матеріально-фінансової вигоди, що витягається, у виді майна (у тому числі його сурогатів) або доходу. Критерій ефективності задається незалежно від МОАС, МФП і МОРС, але має з ними функціональний зв'язок. Це означає, що в рамках однієї і тієї ж "трійки" МОАС-МФП-МОРС може бути задано кілька різних критеріїв ефективності і, відповідно, кілька цільових функцій.

2. Основні види і цілі організаційних перетворень

Інтегральний критерій ефективності управління (мета вищого рівня) повинний давати можливість оцінювати усі види організаційних перетворень, а не тільки якісь окремі аспекти діяльності підприємства. Це дозволяє додати всім бізнес-процесам строго цільовий характер і керувати підприємством як єдиною системою.

Більшість організаційних перетворень зводяться до досягнення досить обмеженої кількості фінансово-економічних цілей (табл. 2.1), орієнтованих на зростання прибутковості і/або вартості підприємства. Процес управління подібними перетвореннями залежно від особливостей корпоративної культури може трактуватися як:

1) реорганізація підприємства;

2) реалізація стратегії підприємства;

3) поточна управлінська діяльність.

Очевидно, що незалежно від назви мова в кожному із зазначених випадків йде про зміну параметрів бізнес-процесів з метою підвищення ефективності діяльності підприємства за попередньо заданим критерієм. У даному випадку як критерій ефективності використовується величина економічної доданої вартості (Economic Value Added - EVA).

Використання як критерію ефективності якогось одного параметра є свідомим спрощенням реальної ситуації. Більш адекватна картина може бути отримана, якщо говорити про безліч цілей (критеріїв ефективності), встановлюваних керівниками і виконавцями бізнесів-процесів. Підприємство як система взагалі не має власних цілей - вони є тільки у конкретних особистостей (власників, менеджерів, співробітників тощо).

Таблиця 2.1 Основні види і цілі організаційних перетворень

Основні види організаційних перетворень Цілі перетворення Зміна критерію ефективності 1. Освоєння нових видів продукції (товарів, робіт, послуг) Підвищення прибутковості капіталу Збільшення економічної доданої вартості (EVA) 2. Освоєння нових ринків або сегментів ринку Підвищення прибутковості капіталу 3. Освоєння більш прибуткових (рентабельних) суміжних ланок виробничо-технологічного ланцюга Підвищення прибутковості капіталу 4. Ліквідація збиткових або недостатньо прибуткових сфер діяльності підприємства (у тому числі ліквідація підприємства) Зменшення потреб у капіталі 5. Зміна структури капіталу підприємства Зниження вартості капіталу

На основі ЦФУП і МФП будується програма розвитку підприємства, що фіксує планову зміну параметрів стану підприємства в часі. МФП займає центральне положення в моделі управління підприємством, тому що, по-перше, визначає взаємозв'язок МУАС і МОРС, а по-друге - є основою синтезу програми розвитку підприємства. Саме тому від адекватності МФП прямо залежать якість і результати функціонування підприємства.

3. Необхідність коригування моделі управління підприємством

На практиці всі зазначені моделі будуються в інтерактивному режимі при постійному узгодженні і коректуванні їхніх параметрів. Так, наприклад, на етапі формування системи управління має місце ланцюжок ітерацій:

1) опис об'єкта управління (розробка моделі об'єкта, виділення параметрів спостереження і управління);

2) опис цілей і критеріїв ефективності функціонування об'єкта;

3) проектування і створення системи управління об'єктом.

Надалі з метою розвитку і підтримки адекватності системи управління умовам функціонування, що змінюються, проводиться коригування системи управління. Приведений вище ланцюжок втрачає лінійність і трансформується в адаптивну циклічну систему, що самокоректується.

Необхідність коригування системи управління може бути обумовлена:

1. зворотним зв'язком, тобто впливом результатів функціонування об'єкта управління (зокрема, розбіжністю нормативних і фактичних параметрів об'єкта);

2. необхідністю перегляду цілей, методів і процесів, реалізованих системою управління;

3. розвитком програмно-технологічних засобів і прогресивних методів управління.

Коригування системи управління спочатку реалізується на рівні моделі управління і зводяться до удосконалення "четвірки" МОАС - МФП-МОРС-ЦФУП (табл.2.2).

Таблиця 2.2 Причини коригування і приклади коригувальних елементів

Коригування моделі управління Коригування МОАС Коригування МФП Коригування МОРС Коригування ЦФУП Причини коригу-вання Утрата модел-лю адекватнос-ті через: зміни в об'єкті управ-ління і/або зовнішньому середовищі; ре-зультати реалі-зації керуючого впливу Утрата модел-лю адекватнос-ті через: зміни в об'єкті управ-ління і/або зовнішньому середовищі; зміну методу / технології управління Утрата модел-лю адекватнос-ті через: зміни в об'єкті управ-ління і/або зов-нішньому сере-довищі; резуль-тати спостере-ження - оцінки "входу"системи Утрата моделлю адекватності через: зміни в об'єкті управлін-ня і/або зовніш-ньому середови-щі; зміну пріо-ритетів розвитку Приклади коригу-вальних елементів 1) мета моделі, точка зору на модель; 2) параметри спостереження (параметри "входу"); 3) частота відстеження параметрів 1) мета моделі, точка зору на модель; 2) ступінь деталізації; 3) стандарт моделювання; 4) мова (нотація) моделі 1) мета моделі, точка зору на модель; 2) параметри управління (регулювання) 1) коригування цілей (за зміс-том, кількістю, нормативним значенням, пріоритетністю, часом); 2) ресурсне за-безпечення цілей; 3) функціональ-на залежність від параметрів об'єкта

Функція коригування системи управління реалізується:

1) безпосередньо системою управління, що самокоректується (самоорганізується) у відповідь на зміни умов функціонування;

2) стороннім експертом (в окремих випадках власником).

Зовнішнє втручання, як правило, необхідне, якщо частина системи управління реалізована у виді програмно-технологічного комплексу, за визначенням не здатного до самоорганізації.

"Четвірка" МОАС-МФП-МОРС-ЦФУП утворить логічно завершену безліч моделей, що відбивають всі основні аспекти управління підприємством як складною системою. Строге дотримання цієї структури гарантує, що всі рішення, знайдені в рамках моделі управління (за схемою "від загального до часного"), не будуть суперечити один одному.

Тема 3. Діагностика управління організацією

1. Діагностика управління підприємства : сутність і основні етапи.

2. Види діагностики.

3. Методи проведення діагностичних досліджень.

4. Процес діагностики систем управління.

1. Діагностика управління підприємства : сутність і основні етапи

Вивчаючи це питання студенту потрібно добре засвоїти, що діагностика стану підприємницької діяльності є одним з найважливіших елементом функціональної підсистеми системи економічного управління. Діагностика необхідна для вироблення стратегії і тактики підприємства.

Діагностика – це система методів, прийомів і методик проведення досліджень для визначення цілей функціонування суб'єкта, що хазяює, способу їхнього досягнення, виявлення проблем і варіантів їхнього рішення.

Предмет діагностування - техніко-економічний і фінансовий рівень розвитку підприємства.

Об'єкт діагностування - господарські процеси і явища в рамках підприємства.

У залежності від ступеня деталізації дослідження стану підприємства діагностика може проводитися поверхово з метою виявлення тенденцій зміни стану або заглиблено, коли встановлюються їхні причини. У цьому зв'язку розрізняють:

1) Експрес - діагностику - формальну оцінку близькості стану підприємства до банкрутства на основі регулярного обчислення відповідних коефіцієнтів і даних балансу, при цьому переслідуються наступні цілі:

- виявити тенденції зміни стану підприємства;

- дати оцінку глибини його неспроможності;

- провести аналіз фінансового обороту, що забезпечує господарську діяльність.

2) Проблемну діагностику – всебічну і глибокою оцінку поточного стану підприємства, виявлення причин його погіршення й очікуваних тенденцій розвитку.

У процесі експрес діагностики розраховуються й оцінюються такі індикатори неплатоспроможності, як структура балансу і його динаміка. За підсумками діяльності підприємства розглядаються структури активів (з оцінкою їхньої ліквідності) і пасивів, визначаються співвідношення власних і притягнутих засобів, а також співвідношення окремих статей активів і пасивів. При цьому розраховуються наступні показники:

- коефіцієнт поточної ліквідності;

- коефіцієнт забезпеченості власними оборотними коштами;

- коефіцієнт відновлення платоспроможності;

- коефіцієнт утрати платоспроможності;

На додаток до перерахованих показників у процесі експрес діагностики аналізуються наступні показники:

· оцінюється перевищення суми поточних зобов'язань над оборотними активами;

· характеризується природа збитків, при цьому об'єктом аналізу є надходження, витрати і їхня різниця;

· визначаються наслідки вивільнення основних засобів з - за скорочення обсягів виробництва.

На відміну від експрес - діагностики, що є універсального і прийнятною для будь-якого підприємства, проблемна діагностика являє собою творче дослідження і може виконуватися лише аналітиками з високою кваліфікацією. Вона націлена на виявлення причин фінансового «нездоров'я» суб'єкта, що хазяює, і шляхів їхнього усунення. Виходячи з того, яка концепція покладена в основу оздоровлення підприємства, вона вирішує ряд задач: