Менеджмент (стр. 10 )

Є багато способів делегування повноважень залежно від того, які конкретні рішення потрібно приймати.

Організації, де керівництво вищої ланки залишає за собою більшу частину повноважень, необхідних для прийняття найважливіших рішень, називаються централізованими.

Децентралізовані організації — такі організації, в яких повноваження розподіляються за нижчими рівнями управління. У надто децентралізованих організаціях керівники середньої ланки мають великі повноваження в конкретних сферах діяльності.

Однак на практиці не трапляються повністю централізовані або децентралізовані організації. Такі організації — лише граничні точки певного континууму, між якими розташовуються всі відомі типи структур. Ступінь централізації варіюється від організації, де більша частина повноважень (якщо не всі), необхідних для прийняття найважливіших рішень, залишається на вищому рівні управління, до організації, в якій більша частина таких прав і повноважень делегується нижчим рівням управління. Відмінність полягає тільки у відносному ступені делегування прав і повноважень. Тому будь яка організація може називатися централізованою або децентралізованою лише порівняно з іншими організаціями або порівняно із самою собою, але в інші періоди.

З'ясувати, наскільки організація централізована порівняно з іншими, можна, визначивши такі її характеристики:

§  кількість рішень, прийнятих на нижчих рівнях управління;

§  важливість рішень, що приймаються на нижчих рівнях;

§  наслідки рішень, прийнятих на нижчих рівнях;

§  обсяг контролю за роботою підлеглих.

У межах однієї й тієї самої організації одні відділи можуть бути більш централізованими, ніж інші. Хоча в організаціях з дуже децентралізованими структурами повноваження приймати рішення мають делегувати керівництву середньої ланки, найважливіші рішення у великих фірмах однак приймають тільки службовці, які займають досить високі посади, на рівні не нижчому, ніж керівництво відділу. Така форма децентралізації у великих фірмах називається федеральною децентралізацією.

Подібно до всіх процесів управління, у проектуванні організації є тільки найбільш відповідний до певної ситуації спосіб. Відносна ефективність будь якого типу організаційної структури визначається різними зовнішніми та внутрішніми факторами. Якщо одні підрозділи організації функціонують в оточенні, що відрізняється від оточення інших підрозділів, то відповідно мають відрізнятися і їх структури. Інший важливий фактор проектування організації пов'язаний з її інтеграцією або, як її часто називають, координацією. Інтеграція — це процес досягнення єдності зусиль усіх підсистем (підрозділів) організації з метою реалізації її завдань і цілей.

Для достатньо ефективного інтегрування організації керівництво вищої ланки має постійно зважати на загальні цілі організації і нагадувати співробітникам про необхідність концентрувати свої зусилля саме на загальних цілях. Недостатньо того, що кожен підрозділ і кожен співробітник працюватимуть ефективно самі по собі. Керівництво має розглядати організацію як відкриту систему.

4.3. Делегування повноважень.

Сутність делегування полягає в передачі завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Це засіб, за допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників численні завдання, котрі потрібно виконати для досягнення цілей організації. Якщо істотне завдання не делеговано іншій особі, його змушений виконувати керівник. Це, звичайно, в багатьох випадках неможливо, адже час та здібності керівника обмежені. , один із класиків менеджменту, зазначила, що сутність управління полягає в умінні добиватися виконання роботи іншими. Тому делегування — це акт, що перетворює людину на керівника.

Основними елементами процесу делегування є відповідальність та організаційні повноваження.

Відповідальність — зобов'язання виконувати завдання та відповідати за їх задовільне вирішення.

Під поняттям зобов'язання ми розуміємо те, що від індивіда очікують виконання конкретних робочих вимог, коли він займає певну посаду в організації. Фактично індивід укладає контракт з організацією на виконання завдань певної посади в обмін на отримання винагороди. Відповідальність означає, що працівник відповідає за результати виконання завдання перед тим, хто передає йому повноваження.

Делегування реалізується тільки у разі прийняття повноважень, і власне відповідальність не може бути делегованою.

Якщо допускається, що певна особа бере на себе відповідальність за задовільне виконання завдання, організація має надати йому потрібні ресурси. Керівництво здійснює це шляхом делегування повноважень разом із завданнями.

Повноваження — обмежене право використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля деяких її співробітників на здійснення певних завдань.

Повноваження делегуються посаді, а не індивіду, який займає її. Межі повноважень звичайно визначаються політикою, процедурами, правилами та посадовими інструкціями, що викладаються у письмовому вигляді або передаються підлеглому усно. Особи, що виходять за ці межі, перевищують свої повноваження навіть тоді, коли це необхідно для виконання делегованих завдань.

Межі повноважень розширюються у напрямі вищих рівнів управління організації. Більша частина повноважень керівника визначається традиціями, вдачею, культурними стереотипами та звичаями суспільства, в якому організація функціонує.

Поняття повноваження та владу часто плутають. Повноваження розглядаються як делегування — обмежене, притаманне певній посаді право використовувати ресурси організації. На відміну від цього, влада — це реальна здатність діяти або можливість впливати на ситуацію. Можна мати владу, не маючи повноважень. Тобто повноваження визначають, що саме особа, яка займає певну посаду, має право робити; влада — що вона справді може зробити.

Повноваження завжди обмежені. У деяких випадках ці межі настільки змінюють характер повноважень, що слід розглядати зв'язки між рівнями повноважень, що виявляються у вигляді двох загальних типів. Розрізняють лінійні й апаратні (штабні) повноваження, причому обидва типи можуть застосовуватися в різних формах.

Лінійні повноваження — це повноваження, що передаються безпосередньо від начальника підлеглому і далі іншим підлеглим. Такі повноваження надають керівникові узаконену владу для спрямування діяльності безпосередніх підлеглих на досягнення поставлених цілей. Керівник, який має лінійні повноваження, також має право приймати певні рішення та діяти в певних ситуаціях без узгодження з іншими керівниками в межах, визначених організацією, законом або звичаями.

Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління організації. Процес створення ієрархії називається скалярним процесом; у результаті створюється скалярний ланцюг, або ланцюг команд.

Ланцюг команд, створений шляхом делегування повноваяеєнь, є характерною ознакою всіх формальних організацій, окрім найменших.

Адміністративний апарат виконує багато функцій у сучасних організаціях. Однак штабний апарат можна класифікувати за двома або трьома основними видами, зважаючи на функції, що він виконує: консультативний, обслуговуючий та особистий апарат, який іноді розглядають як варіант обслуговуючого апарату. Однак варто пам'ятати, що на практиці не часто розрізняють ці види.

Консультативний апарат. Якщо в лінійного керівництва виникає проблема, розв'язання якої потребує спеціальної кваліфікації, воно може запросити відповідних спеціалістів на тимчасовій або постійній основі і таким чином сформувати консультативний апарат. До обов'язків цих спеціалістів належить консультування лінійного керівництва в їх галузі знань.

Найчастіше консультативний апарат використовується в галузі права, найновішої або спеціальної технології, навчання та підвищення кваліфікації, а також консультування під час роботи з кадрами.

Обслуговуючий апарат. У будьякій з галузей, де використовується консультативний апарат, функції апарату можуть поширюватися на виконання певних послуг. Прикладом використання обслуговуючого апарату є: відділ кадрів, наявний у більшості великих компаній, зв'язки з громадськістю, маркетингові дослідження, фінансування, планування, матеріально-технічне постачання, оцінювання впливу певних проектів на оточення та юридичні проблеми. Ці функціональні підрозділи надають керівництву інформацію, необхідну для прийняття ефективних рішень.

Особистий апарат — це різновид обслуговуючого апарату, що формується за умови, якщо керівник наймає секретаря або помічника. До складу обов'язків особистого апарату входить виконання того, що вимагає керівник.

Є широкий діапазон повноважень, делегованих апаратові кожного типу. Розрізняють такі основні види штабних повноважень:

— рекомендаційні, сутність яких полягає в тому, що коли апаратні повноваження зводяться до рекомендаційних, передбачається, що лінійне керівництво звертатиметься за консультаціями до консультативного апарату за потреби його знань;

— обов'язкові. Оскільки апарат може зазнавати труднощів у спілкуванні з лінійним керівництвом, фірма іноді розширює повноваження апарату до обов'язкових узгоджень із ним певних рішень. Коли узгодження обов'язкові, лінійне керівництво має обговорити відповідні ситуації зі штабним апаратом перед тим, як виконати дію або надати пропозицію керівництву вищої ланки. Однак лінійні керівники насправді не зобов'язані дотримуватися рекомендацій апарату;

— паралельні. Вище керівництво може розширювати обсяг повноважень апарату, надаючи йому право відхиляти рішення лінійного керівництва. Мета цих повноважень полягає у визначенні системи контролю з метою зрівноваження влади та запобігання грубих помилок. У багатьох компаніях застосовують паралельні повноваження, щоб контролювати фінансові витрати, для чого потрібні два підписи у випадку всіх великих покупок;

— функціональні. Апарат, що володіє функціональними повноваженнями, може як запропонувати, так і заборонити певні дії в межах своєї компетенції. Власне, лінійні повноваження президента організації реалізуються через апарат, надаючи йому право діяти у певних питаннях. Отже, функціональні повноваження усувають відмінності між лінійними та штабними обов'язками для всіх практичних цілей;