Менеджмент (стр. 27 )

Якщо ви говорите: «Мені здається, я приймаю правильне рішення, але боюся, що...», значить, ви, швидше за все, приймаєте рішення, яке суперечить внутрішнім відчуттям. Щоб ефективно використовувати інтуїцію, потрібно зважитися робити те, що є правильним, незважаючи на ризик. Часто погане рішення краще, ніж його відсутність.

Як би розумні ви не були, неможливо завжди бути абсолютно правим у всіх своїх рішеннях. Час від часу ви неминуче приймаєте неоптимальні рішення. Якщо, перш ніж зробити вибір, чекати відчуття абсолютної впевненості, можна загрузнути в нерішучості.

Якщо назріла гостра необхідність, приймайте рішення, не відкладаючи, і рухайтеся далі.

Іноді нерішучість гірше, ніж невірне рішення. Стикаючись з проблемою, переходьте в напад, не чекайте, коли ви знайдетесь загнанним в кут і ваші руки будуть пов'язані. Нехай ви приймете не найкраще рішення - ситуація може повторитися, і вам випаде шанс знайти найкращий вихід.

На жаль, більшість з нас бояться опинитися неправими, тому ухвалення невірного рішення нас лякає. Багато хто боїться здатися смішними або виявитися винними в чому-небудь, бояться критики чи насмішок. Іншими словами, психологічні наслідки помилки можуть бути більш неприємними, ніж практичні. Іноді ухилення від прийняття рішення пов'язане зі страхом зробити помилку. Треба навчитися приймати той факт, що всі ми робимо помилки - багато помилок - і вчимося на помилках. Насправді помилки - безцінний джерело сили: здійснюючи помилку, ми йдемо тим же шляхом, що і спортсмен, накачуючи м'язи.

Групове прийняття рішень. Лідери успішних компаній часто делегують прийняття рішень команді. Щоб створити велику організацію, в якій на всіх рівнях працюють успішні менеджери, керівнику необхідно відсторонитися від прийняття більшості рішень і дати співробітникам можливість вирішувати самостійно. У найбільш розвинених компаніях право прийняття рішень делегується як можна нижче по ієрархії, що дає можливість співробітникам на всіх рівнях швидко мислити, застосовувати власний інтелект, творчо підходити до завдання і брати на себе відповідальність. Наступні рекомендації можуть стати в нагоді при груповому прийнятті рішень.

1. По можливості делегуйте прийняття рішень нижчестоящим співробітникам. Давайте людям можливість вчитися приймати рішення. Чітко визначити, які саме рішення співробітники мають право приймати самостійно, і поясніть, що вони відповідальні за прийняті ними рішення.

2. За важливих питань, коли потрібна підтримка всієї команди, приймайте рішення в групі - або на основі консенсусу, або на основі участі. Майте власну точку зору, але будьте готові вислухати і прийняти чужі ідеї. Чітко поясніть, хто буде приймати остаточне рішення - група або ви особисто.

3. Заохочуйте розмаїття думок і дискусію під час обговорень.

4. Прибігайте до автократичного методу прийняття рішень в наступних ситуаціях: коли немає часу для обговорення (якщо організації безумовно щось загрожує); коли приймається тривіальне рішення; коли ви хочете щось додатково продемонструвати колективу, наприклад підкреслити власні цінності, а також у тих рідкісних випадках, коли, на вашу тверде переконання, рішення має бути прийняте особисто вами.

5. Який би стиль ви ні використовували, дотримуйтесь йому відкрито. Якщо ви почнете прикидатися, що готові допустити підлеглих до прийняття рішення або навіть досягати консенсусу, просто щоб заручитися їхньою підтримкою щодо вже прийнятого вами рішення, це може стати дуже небезпечним: люди зрозуміють, що ними маніпулюють, це викличе цинічне ставлення співробітників до того, що відбувається і знизить їх інтерес до справ організації. Якщо ви вирішили бути автократичного керівника, не намагайтеся це приховувати.

Приймайте відповідальність і розділяйте успіх. Будьте готові нести повну відповідальність за погані рішення і поділяти успіх за вдалі. Якщо ви спробуєте вести себе навпаки - претендувати на всі лаври від перемог і звинувачувати інших у помилках - ваші співробітники скоро перестануть вас поважати.

Коли щось іде не так, потрібна особлива сміливість, щоб сказати: «Я за це відповідаю». Але саме так ви і повинні діяти, якщо хочете завоювати надовго повагу та відданість співробітників. Деякі керівники намагаються виправдати погані рішення: «Ідея була чудовою, але виконавці все зіпсували». Може бути, це і так, але лідер проте візьме відповідальність на себе.

Коли все йде добре, дозвольте своїм співробітникам відчути себе переможцями, визнайте їхні заслуги. Якщо ви хороший лідер, у вас не виникне потреби бути в центрі успіху і приписувати собі успіх всієї команди. Ваш внесок і так очевидний. Китайський філософ Лао Цзи 2500 років тому зауважив: «Справжні лідери надихають людей на великі справи, а коли справу зроблено, їх люди з гордістю кажуть:" Ми зробили це самі "».

9.1.3. Зосередження

Лідери концентрують зусилля, зводячи кількість пріоритетних завдань до мінімуму і фокусуючись тільки на них. Ви не можете робити все. Не може цього і організація, що прагне до величі.

Стріляйте прицільно. Складіть короткий список пріоритетних завдань і стежте, щоб він залишався коротким. Деякі керівники вважають корисним вибирати лише одну пріоритетну задачу. Вони працюють над самим важливим, поки не доведуть справу до кінця. Якщо ви змушені вирішувати більш одним пріоритетним завдання, постарайтеся, щоб їх було не більше трьох. Якщо пріоритетів у вас більше трьох, швидше за все, це означає, що пріоритетів немає зовсім.

Керуйте своїм часом, а не роботою. Ми завжди обмежені в часі. Всі інші ресурси, якими оперує ваша організація, можна так чи інакше придбати або зробити, але ми не можемо створити більше часу, ніж 24 години, якими щодня маємо в своєму розпорядженні. Існує принципова різниця між управлінням часом і управлінням роботою: робота нескінченна, а час звичайно обмежений. Обсяг роботи має властивість збільшуватися і займати весь відведений на нього обсяг часу. Тому для збереження продуктивності ви повинні керувати часом, а не обсягом роботи. Основне питання, яке ви повинні задати собі, не «Що я збираюся робити?», А «Як я використовую свій час?».

Вкрай важливо зрозуміти, що в нашому розпорядженні є набагато більше часу, ніж здається, але не завжди ми витрачаємо його розумно. Якщо мудро керувати часом, можна «виявити» масу невикористаних моментів.

Перший крок - дослідити, на що ж витрачається ваш час. Регулярно аналізуйте, як ви витрачаєте свій час. Ви займаєтеся тільки тим, що має найвищий пріоритет? Або відволікаєтеся на незначні справи?

Чи дійсно ви витрачаєте більшу частину часу на справи, які сприяють реалізації стратегії або зміцнення бачення? Якщо ні, значить, ви недостатньо сконцентрувалися на першочергових завданнях.

Один зі способів змусити себе зосередитися - працювати менше. Джон Мерріотт, засновник Marriott Corporation, який перетворив свій бізнес з одного ресторану в гігантську корпорацію, використовував цікаву філософію: «Працюйте на межі можливого - так, щоб ні одна хвилина не пройшла даремно. Витрачайте на роботу менше часу - багато хто з нас половину робочого часу використовують без толку ».

Уїнстон Черчилль, один з найбільш продуктивних діячів в історії, знаходив час, щоб займатися живописом, класти цеглу, годувати тварин і вести своє життя.

«Викрадачі часу» Найбільш непродуктивними є контакти з людьми, які не тільки не здатні запропонувати нічого позитивного, але і норовлять ще перекласти свої обов'язки на плечі керівника. Причому вони мотивують це саме прагненням підвищити ефективність. «Іван Іванович, не могли б ви зателефонувати у фірму N, з вами вони набагато швидше вирішать це питання, ніж зі мною, рядовим співробітником». І ось уже Іван Іванович, окрім своїх прямих обов'язків керівника, має ще й доручення від свого підлеглого, якому він тепер начебто б чимось зобов'язаний.

При роботі з співробітниками керівник повинен чітко і однозначно дати зрозуміти, що навіть у тому випадку, якщо він погодиться допомогти, дана проблема ні на хвилину не стане його проблемою.

Необхідно нагадати підлеглому, що, працюючи в організації, він отримує заробітну плату саме за те, що вирішує подібні проблеми, і ніхто, крім нього, не повинен нести відповідальність за їх успішне вирішення.

Важкий вибір: ще раз про рішучості. Для вироблення пріоритетів потрібно прийняти тверде рішення про те, що ж насправді важливо. Одна з причин, по якій багатьом людям буває важко сфокусуватися, полягає в тому, що вони не вміють приймати рішення. Такі люди ніяк не можуть визначити, які ж питання викреслити зі списку пріоритетів. Ви повинні бути готові виключити деякі завдання зі списку найважливіших.

9.1.4. Особиста участь

Лідери, які створюють великі організації, уважні до всього, що відбувається в організації. Для них було б непростимо дозволити собі дистанціюватися, самоусунутися, віддалитися і не вникати.

Будуйте взаємини. В успішних компаніях встановлюються відмінні відносини - з клієнтами, постачальниками, інвесторами, співробітниками і зовнішнім світом в цілому. Пріоритетом завжди є створення і підтримка довгострокових конструктивних взаємин. Зауважимо, що це не має нічого спільного з штучною увагою, яку нібито приділяється «відносинам з працівниками» або «відносин з клієнтами». У більшості компаній формальні «стосунки з працівниками» мають на меті просто заспокоїти людей, а не створити з ними повноцінні взаємини. Ми тут обговорюємо щось принципово інше.

У великій компанії ставлення співробітників і компанії йдуть набагато далі стандартної логіки «Мені платять за мою роботу». Навіть коли контракт закінчується, колишні співробітники все ще відчувають, що перебувають з організацією в певних відносинах. Ви коли-небудь спостерігали, як звільнилися з якої-небудь компанії люди, згадуючи про колишній роботі, казали "ми"? Такі близькі відносини встановлюються завдяки тому, що лідер компанії витрачає власний час на їх створення.

Сприймайте будь-який контакт як можливість встановити або розвинути довгострокові позитивні відносини. Ви можете це зробити тільки за особистої участі. Відносини з працівниками не налагодяться, якщо ви будете тільки видавати письмові розпорядження, - тут потрібна особистий контакт. Вийдіть з кабінету і поговоріть з людьми. Пройдіться по офісу. Підіть на обід в загальну їдальню. Ознайомтеся як можна з більшою кількістю співробітників.