Рабочая программа дисциплины «Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме» (стр. 5 )

Известный российский ученый в области стратегического управления сформулировал принципы развития предприятия на современном этапе.

Принципы управления 21-го века

«Устаревшая формула успеха»	«Новые императивы 21-го века»
1. Стремление развивать компанию через развитие ее продуктов, ее производственных возможностей. Технология производства становится фетишем. Клиент исчезает из поля зрения.	1. Не так страшно потерять производство продукта, чем, сохранив его, потерять клиента
2. Стремление развивать компанию эволюционно	2. Усилия компании по созданию конкурентных преимуществ могут стоить ей жизни. Кооперация же с конкурентами может стать основой создания уникальной стоимости
3. Стремление представить стратегию развития компании как комбинацию стратегий ее подразделений	3. Лучше купить добрые отношения с будущим клиентом, чем, продав ему свой товар один раз, потерять его навсегда
4. Опора на тектологическую парадигму управления, предполагающую, что объектом управления и развития является организация, а не холическую, где объектом является бизнес и бизнес-система	4. Клиент должен принимать самое активное участие в определении той стоимости, которая имеет для него особую ценность
5. Недооценка возможностей внешних консультантов, которая проистекает из представления, что разработка стратегии связана, прежде всего, с изучением внутренних процессов организации, а не ее внешних отношений	5. Первичен бизнес, организация – вторична. Организация – это лишь элемент бизнес-системы.

Изучите ситуацию, иллюстрирующую данные принципы.

Управление бизнес-портфелем организации

На современном этапе используется новый подход к формированию бизнес-портфеля предприятия. Если раньше технология управления формировалась по принципу: «один продукт – одна технология = один бизнес», то теперь: «один тип клиентов = один бизнес». Могут меняться свойства продуктов, технология их производства и т. п., но бизнес будет от этого только выигрывать до тех пор, пока есть потребители этих продуктов. Этот тип потребителя может быть достаточно общим, например, родители, пенсионеры, автолюбители и т. д., а может быть достаточно специфичным – родители детей дошкольного возраста или одинокие пенсионеры, или деловые женщины-автолюбители. Чем точнее определен тип потребителя, тем легче будет последующая процедура выхода на него и установления с ними отношений.

Основная задача стратегического развития компании, строящей свой бизнес вокруг отношений с определенными типами клиентов, состоит в обеспечении этих клиентов особой (уникальной стоимостью).

Рассмотрим туристическую фирму. Если бизнес этой фирмы разворачивается вокруг реализуемых ею услуг, то она, как правило, предлагает к продаже различные туры, услуги по бронированию гостиниц, авиабилеты, визы и т. п. С точки зрения потребителя эта фирма реализует такие же точно услуги, которые реализуются сотнями других подобных ей фирм. Поэтому вероятность того, что потребитель купит их именно у данной фирмы, зависит от большого числа неподконтрольных ей факторов: потребителю может не понравиться цена, и он уйдет (в надежде, что в другом месте он сможет получить скидку), ему может не понравиться офис фирмы, его смогут перехватить раньше и т. п.

Если та же туристическая фирма будет разворачивать свой бизнес вокруг определенного типа клиентов, например, любителей джазовой музыки, то уникальную ценность будут представлять туры на международные джазовые фестивали или на круизы вместе с известными джазовыми музыкантами.

Такая стратегическая переориентация с услуг на отношения с клиентами на первый взгляд не означает ничего. Предстоит та же работа с авиакомпаниями или пароходствами, гостиницами, консульскими службами посольств, транспортными агентствами по обеспечению трансферта и т. д. Но это только на первый взгляд. На самом же деле должна быть перестроена вся внутренняя структура управления бизнес-процессами в такой фирме. Должна появиться соответствующая служба по работе с клиентами, аналитическая служба и т. п. Но теперь туристической фирме нет смысла заниматься бронированием авиабилетов (уникальность услуги в другом), она может купить билеты для своих клиентов у других турагентств, и бывшие конкуренты по бизнесу становятся поставщиками.

Если такой бизнес оказывается достаточно выгодным, можно подумать о расширении типологии своих клиентов.

Вопросы к ситуации

1.  Составьте глоссарий: тектология, тектологический подход в управлении, холизм, холический подход, стратегическое планирование, стратегический менеджмент (управление).

2.  Рассмотрите исследуемую Вами организацию, и оцените, в соответствии с какими принципами она управляется, насколько управление адаптировано к требованиям рынка.

3.  Чем, с Вашей точки зрения, обусловлено появление новой парадигмы управления?

4.  На примере предприятия соответствующей специализации проанализируйте, как изменится деятельность организации и управление ею при «ориентации на бизнес» и «ориентации на клиента».

Задание 4. Организация контроля уровня сервиса на предприятиях СКСиТ

Основными объективными показателями высокого уровня обслуживания потребителей являются:

·  количество повторных обращений потребителей в компанию (их доля в общем количестве выполненных заказов и ее динамика), а также доход, который они принесли фирме;

·  количество обращений в компанию по рекомендации клиентов, которые были ранее обслужены фирмой (их доля в общем количестве выполненных заказов и ее динамика) и сумма дохода, полученных от данной категории потребителей.

Для определения показателей необходимо определить область контроля и оценить, насколько клиент оценил выгоды общения с данным предприятием СКСиТ.

Изучив составляющие процесса контроля и уровни его применения, заполните таблицы.

Характеристики процесса контроля для предприятия СКСиТ (соответствующей специализации)

Составляющие процесса контроля	Характеристики	Пример
Элементы процесса контроля
Цели контроля
Концепция контроля
Нормы контроля
Методы контроля
Объем и область контроля
Уровни контроля
Оперативный контроль
Стратегический контроль
Виды контроля
Предварительный
Текущий
Заключительный

Охарактеризуйте основные этапы процесса контроля, включив в рассмотрение принятие регулирующих мер.

Этапы процесса контроля

№ п/п	Этап	Характеристика	Пример
1.	Установление стандартов, норм, нормативов и критериев деятельности организации
2.	Измерение и сопоставление фактически достигнутых к результатов с нормативными и анализ отклонений
3.	Принятие решения:
3.1	Поддержание текущего статуса
3.2	Осуществление регулирования
3.2.1	регулирование посредством выравнивания отклонений действительного состояния переменных от требуемого
3.2.2	регулирование посредством устранения из окружения системы того фактора, который выводит систему из нужного состояния
3.2.3	регулирование посредством изоляции системы от возмущений
3.3	Изменение стандартов, норм и нормативов

Ситуационная задача 5. Стили руководства

Одна из наиболее известных моделей лидерского поведения – это «управленческая решетка» Дж. Моутона и Р. Блейка, исследующая эффективность стилей руководства по двум критериям: «забота о человеке» и «забота о производстве».

Ориентация на людей (создание благоприятного соиально-психологического климата в коллективе)	Высокий Уровень	9	1.9								9.9
	8
	7
	6
	5					5.5
	4
	3
	2
	1	1.1								9.1
Низкий уровень	1	2	3	4	5	6	7	8	9
							Высокий уровень
	Ориентация на задачу (создание организационно-технических условий производства)

Рис. 1. «Управленческая решетка» Дж. Моутон и Р. Блейка