Финансы организаций (предприятий) (стр. 26 )

Прибыль инвестора

Прибыль фирмы

.

Он представляет собой прогноз предпринимательской деятельности, разработку стратегии и реального плана финансово-коммерческих мероприятий на перспективу. Он описывает основные аспекты будущего проекта, выявляет и анализирует проблемы, с которыми предприниматель может столкнуться при реализации своих целей в условиях рыночной экономики, и определяет способы и конкретные пути решения этих проблем. Преимуществами бизнес-плана является то, что он позволяет проанализировать собственные идеи, проверить их реалистичность, оценить затраты, определить прибыльность, рентабельность и источники финансирования планируемого коммерческого мероприятия, оценить риск.

Бизнес-план может иметь различные формы представления. Основными моментами, которые в нем отражены, являются: описание преимуществ проекта; описание товара, ради которого задумывается проект; оценка рынка сбыта товара; оценка рыночной конъюнктуры; оценка информации и о конкурентах: описание основных элементов плана маркетинга; описание производства; описание организационной схемы реализации мероприятия; планирование работы персонала; проработка правовых аспектов мероприятия; оценка, прогнозирование и управление разного рода рисками; разработка финансового плана (прогноза) коммерческого предприятия и выработка стратегии его финансирования.

Итогом бизнес-плана является разработка финансового плана (прогноза) коммерческого мероприятия и разработка стратегии финансирования. Эти разделы призваны обобщить все предшествующие материалы и представить их в стоимостном выражении. Как правило, это сводится к подготовке следующих документов: прогноз объемов реализации; баланс денежных расходов и поступлений; прогнозируемый баланс активов и пассивов предприятия; прогнозируемый отчет о прибыли; сводная таблица доходов и затрат; график достижения безубыточности; таблица условий безубыточности и другие вспомогательные таблицы. На основании финансового плана определяются решения, связанные с вопросами стратегии финансирования: определяется, сколько нужно средств для создания или развития предприятия; откуда намечается получить деньги и в какой форме; когда можно ожидать полного возврата авансированных средств и получения инвесторами дохода и другие.

8.3. Оперативные финансовые планы предприятия. Контроль за выполнением плана предприятии.

Оперативное внутрифирменное планирование представляет собой разработку оперативных финансовых планов: кредитного плана, кассового плана, платежного календаря и других.

Кредитный план – план поступлений заемных средств и возврата их в намеченные договором сроки.

Кассовый план – план оборота наличия денежных средств, отражающих поступления и выплаты денег через кассу предприятия. Составляется на кварталы. Состоит из четырех разделов:

Ø  поступление наличных денег;

Ø  расход наличных денег;

Ø  расчет выплат заработной платы;

Ø  календарь выдачи заработной платы и приравненных к ней выплат.

Платежный календарь – это план рациональной организации оперативной деятельности компании. В календаре взаимосвязаны все источники поступлений денежных средств (выручка от реализации, кредиты и займы, прочие поступления) с расходами на осуществление финансово-коммерческой деятельности. Он охватывает движение всех денежных средств предприятия. Используется для контроля за платежеспособностью и кредитоспособностью. Составляется по всем статьям денежных поступлений и расходов, проходящих через расчетный и ссудный счета банка. Разрабатывается путем уточнения и конкретизации плановых показателей за квартал и их разбивки по месяцам, неделям и так далее.

Составление платежного календаря проводится в несколько этапов:

Этап 1. Занесение плановых выплат и поступлений по операционной деятельности.

Этап 2. Занесение данных на оплату и поступлений по инвестиционной деятельности.

Этап 3. Занесение плановых выплат и поступлений по финансовой деятельности.

Этап 4. Формирование промежуточного сальдо движения денежных средств.

Этап 5. Определение необходимости дополнительного финансирования или возможности краткосрочного инвестирования

Этап 6. Формирование итогового сальдо денежных средств.

Календарь платежей составляется на основе реальной информационной базы о денежных потоках организации.

8.4. Бюджетирование как инструмент финансового планирования.

Бюджетирование – это:

•  Один из основных инструментов управления компанией.

•  Процесс согласованного планирования и управления деятельностью организации с помощью построения и исполнения взаимосвязанных бюджетов и экономических показателей, позволяющих определить вклад каждого подразделения и каждого менеджера в достижение общих целей.

Бюджет – это:

•  Количественное выражение плана, способ координации и контроля за его выполнением.

•  Финансовый до­кумент, содержащий плановые показатели деятельнос­ти организации на ближайшую (операционную) перспективу.

Каждый отдельный бюджет име­ет строго целевое назначение. Основной бюджет (главный бюджет) охватывает производство, реали­зацию, распределение и финансирование.

Цель вве­дения системы бюджетирования - достижение целей самой организации. Сущность бюджетирования состоит в том, что, исходя из стратегических и тактических целей, планируется деятельность организации, которая воплощается в конкретных показате­лях бюджетов, нацеленных на выполнение определенных корпоративных задач, и дан­ные которых идентифицируются средствами бухгалтерского учета.

Задачи бюджетирования:

1) Определение ключевых показателей оценки финансово-хозяйственной деятельности компании в целом и отдельных ее структурных подразделений;

2) Постановка задач перед руководителями компании и их мотивация на достижение поставленных целей;

3) Координация действий подразделений компании и рациональное распределение человеческих, материально-технических и финансовых ресурсов между ними;

4) Контроль над достижением запланированных производственных и финансово-экономических показателей;

5) Анализ отклонений от планов и выработка мероприятий по их ликвидации.

Функции бюджетирования:

1.  Инструмент текущего (краткосрочного) планирования. Бюджет указывает пути использования ресурсов с учетом имеющихся в данный момент и ожидаемых в ближай­шем будущем рыночных возможностей и оптимальной эффек­тивности (способности организации достигать поставленные цели, выраженные в виде финансовых показателей). Это направлено на предусмотрение возможных пробле­м и путей их разрешения.

2.  Контроль и оценка результативности деятельности на сравнении фактически достигнутых и плановых (бюджетных) показателей с целями организации (контроль с прямой связью). Бюджет позво­ляет проконтролировать воздействие множества факторов, влия­ющих на конечный результат.

3.  Сокращение издержек путём привязки затрат к адресам их возникновения. Это устраняет конфликт между руководством предприятия (стремящемся уменьшить затраты) и её сотрудниками (хотят увеличить затраты). Также это заставляет подразделения искать возможность сокращения накладных расходов без ущерба для качества, что приводит к значительному сокращению затрат всей организации.

4.  Выделение наиболее и наименее эффективных направлений деятельности. Это позволяет стимулировать приоритетные направления деятельности и сокращать финансирование менее эффективных направлений.

5.  Обеспечение высокой стабильности бизнеса, поскольку позволяет развивать несколько независимых друг от друга направлений деятельности. Неудача подразделения по максимуму может привести только к его ликвидации и не нанесет серьезного ущерба всей организации. Оперативное прогнозирование обеспеченности предприятия денежными средствами, улучшение ликвидности.

6.  Критерии эффективности работы менеджеров. Раз­личные составляющие бюджета определяют сферу ответственно­сти менеджеров. Степень выполнения бюджета, входящего в сферу ответственности линейного руководителя, часто становится ос­новой для оценки деятельности самого менеджера.

7.  Средства мотивации. Центры финансовой ответственности (ЦФО) или подразделения получают бонус от прибыли или от снижения затрат, или в зависимости от скорости выхода на самоокупаемость. Также это стимулирует инновационную инициативу и рационализаторскую деятельность как в интересах собственного подразделения, так и в интересах всей организации.