"Современные персонал-технологии" (стр. 11 )

9. Отбор руководителей

Поиск и отбор кандидатов для занятия вакантных руководящих должностей является одной из наиболее сложных задач, решаемых в сфере работы по поиску и отбору персонала.

На сегодня уже накоплен достаточно обширный мировой и отечественный опыт в этой области. Однако многие организации все еще не выработали четкой системы процедур в этой области, в результате чего поиск и отбор работников на должности руководителей осуществляется преимущественно стихийно, безо всякой системы. Для организации эффективного отбора руководителей могут использоватьтся самые разные подходы и методы, призванные оценить достоинства или недостатки потенциальных претендентов. В этом разделе будут рассмотрены некоторые из наиболее хорошо зарекомендовавших себя подходов.

Для создания действенной системы отбора на руководящие должности как из числа работников организации, так и извне, необходимо определиться с тем, какие критерии должны лечь в основу оценки кандидатов на руководящие должности.

Основные критерии отбора руководителей

Независимо от различий в количестве уровней управления, отличающих ту или иную организацию, объема и содержания задач, решаемых руководителями, выделяют определенные общие требования, важные для успешного руководства, которые принимают во внимание при отборе на руководящие должности:

• Уровень профессиональной подготовки кандидатов (профессиональный опыт, квалификация, образование, профессиональные знания).

• Личностные характеристики , деловые качества (инициативность, ответственность, лидерские качества, способность к командной работе, эмоциональная устойчивость и т. п.).

• Способность принимать решения (общие интеллектуальные способности, готовность к риску, творчество, способность к организации групповой/ командной работы по принятию решений).

• Моральные качества (честность, справедливость, отзывчивость, готовность прийти на помощь и т. п.).

• Административные способности (планирование, организация работы, делегирование, способность доведения начатого дела до конца, контроль за работой подчиненных, высокий уровень личной ответственности за порученную работу и др.).

• Мотивация труда и трудовые ценности , определяющие поведение на работе (заинтересованность в конечных результатах, уровень самоуважения, стремление к профессиональному и личностному росту, интерес к выполняемой работе и т. п.).

• Состояние здоровья , позволяющее напряженно работать на руководящей должности.

Поскольку при принятии решения относительно отбора на вакантную должность или при продвижении руководителя важно учитывать большое число факторов, то система отбора должна в первую очередь фокусироваться на этих ключевых составляющих успешного руководства. Если в процессе отбора необходим учет дополнительных требований, следует рассматривать только тех кандидатов, которые отвечают минимальным стандартам по всем семи показателям, приведенным выше.

В этом разделе будут описаны главным образом основные подходы, используемые при поиске и отборе кандидатов на руководящие должности. Методы, применяемые при отборе руководителей, принципиально не отличаются от тех, которые были описаны ранее в разделе "Методы отбора".

Проведение специализированных семинаров

В ряде случаев для определения управленческого потенциала организации могут быть использованы семинары, в которых участвуют руководители и специалисты.

Семинар проходит в течение нескольких дней и может проводится в один или в несколько приемов. Одной из важнейших целей таких семинаров является выявление кандидатов для замещения должностей выше среднего уровня. Для подготовки и проведения таких семинаров обычно приглашают внешних консультантов или преподавателей.

Для того, чтобы снять психологические трудности, связанные с процедурой оценки, и последующего выявления перспективных кандидатов на повышение, занятия проводятся в форме обучения или повышения квалификации. Однако, кроме учебных программ, в семинар включаются и оценочные процедуры.

Определение целей и требований к работе позволяет сформулировать необходимые формальные критерии и ограничения к подбору кандидатов на соответствующие должности. Обязательными критериями являются: возраст, образование, опыт и знания в соответствующей области.

После предварительного отбора кандидаты могут быть разбиты на три группы:

А - безусловно подходящие для занятия должности более высокого уровня;

Б - условно подходящие, требующие предварительной подготовки (возможный резерв);

С - неподходящие для работы в должности руководителя.

Центры оценки

Центры оценки, получившие широкое распространения в последние десятилетия во многих индустриально развитых странах, приобретают все большую популярность и в России. Они призваны помочь организациям в отборе работников, которые смогут результативно работать на руководящих должностях.

Можно выделить две основные задачи, которые призваны решить оценочные центры:

•  выявление управленческих способностей кандидатов,

•  определение для каждого из кандидатов индивидуальной программы обучения, предназначенной для развития выявленных способностей или для ликвидации тех или иных недостатков, мешающих их работе в качестве руководителей.

Могут создаваться как независимые центры оценки, так и центры оценки при крупных предприятиях, фирмах или организациях.

Большая часть центров оценки работает по следующей схеме. Оцениваются группы по 10-12 человек, причем возможна оценка как группы в целом, так и отдельных лиц. При оценке кандидатов обычно проводится тщательный анализ системы их личностных и деловых качеств, необходимых для успешной работы в конкретной должности. Оценку выносит комиссия, состоящая из нескольких человек. В комиссию, кроме руководителей-практиков, обычно включают и консультантов, специализирующихся на проблемах отбора и оценки руководителей. Обычно соотношение численности такой комиссии и численности руководителей, проходящих оценку в центре, может колебаться от 1:3 до 1:4.

Штат работников центра оценки может быть минимальным. Его работу может организовать всего один человек - специалист кадровой службы, руководитель центра. В его обязанности входит подбор групп оцениваемых работников и групп руководителей-экспертов, приглашение внешних консультантов-экспертов, а также обеспечение руководителей-экспертов методическими материалами (прежде всего, готовыми тестами и упражнениями) и участие в процедурах оценки.

При организации работы центра оценки необходимо учитывать целый ряд вопросов:

• Как отбираются руководители, участвующие в качестве экспертов в работе центра?

• На основании каких критериев и с помощью каких процедур отбираются работники организации , которые будут проходить оценку в центре?

• Как комплектуется штат центра, как решаются проблемы обучения его сотрудников?

• Какое оборудование необходимо для организации работы центра?

• Как будут использоваться результаты работы центра?

• Какого рода обратная связь будет предоставлена работникам, прошедшим оценку в центре?

• Предполагается ли повторная оценка тех работников, которые ранее уже прошли через аналогичные процедуры?

• Кто будет иметь доступ к отчетам центра оценки и на каких условиях?

• Кто будет отвечать за ведение отчетности по работе центра и за хранение всей информации?

Как правило, на оценку кандидатов в оценочных центрах отводится от нескольких часов до 3-х суток, в зависимости от того, для какого уровня управления осуществляется оценка и отбор: 3-6 часов для оценки линейных руководителей; один-два дня для руководителей среднего звена; три дня - для руководителей высшего уровня.

Центры разрабатывают специальные программы отбора кандидатов на управленческие должности. К их работе в качестве экспертов могут быть привлечены руководящие работники разных уровней. Центры оценки не только обеспечивают оценку работников организации, претендующих на занятие тех или иных руководящих должностей, они часто выступают как эффективный инструмент обучения работников и одновременно способ развития управленческих навыков у руководителей (например, навыков оценки и навыков проведения интервью). Это отличает их от других процедур, используемых при отборе персонала.

Тщательный подбор содержания формальных упражнений, их стандартизация, а также ряд специальных организационных приемов значительно снижается субъективизм решений руководителей. Процедуры работы центров оценки построены таким образом, что каждый кандидат в любом упражнении оценивается несколькими экспертами. Каждый эксперт хотя бы раз, в одном или в нескольких упражнениях, лично контактирует со всеми оцениваемыми кандидатами.

Центр оценки должен располагать достаточно большим набором упражнений и регулярно их обновлять, чтобы соответствовать изменяющимся условиям и требованиям, а также исключить возможность предварительного "обучения" правильным ответам на вопросы тестовых заданий.

В работе центов оценки оцениваемым руководителям часто предлагается решение проблемных ситуаций . Они направлены на то, чтобы руководители проявили себя в качестве консультантов-экспертов, показали свой уровень профессиональных знаний и навыков и способность к эффективному решению производственных проблем.

Групповые дискуссии , проводимые в центрах оценки, чаще всего бывают посвящены конкретным производственным вопросам: например, определение путей снижения текучести кадров; как обеспечить повышение эффективности внутрифирменного обучения; методы отбора персонала и т. п. Используемые в центрах оценкитесты направлены, главным образом, не столько на оценку существующих знаний и навыков, сколько на оценку способности к усвоению нового и развитию качеств и навыков, требующихся руководителю. Кроме того, полученная в результате тестирования информация может быть использована для разработки программы индивидуального развития оцениваемых. Проведение структурированных интервью позволяет получить важную дополнительную информацию по каждому оцениваемому, которая учитывается в итоговом заключении.