"Современные персонал-технологии" (стр. 6 )

Однако часто люди не осознают своих ожиданий до тех пор, пока не возникнет такая ситуация, когда ожидания будут обмануты. Поэтому в организации должны быть предусмотрены механизмы для обсуждения психологического контракта и определения условий новых соглашений не только для новичков, но и для уже работающих. Эти механизмы могут быть реализованы как в процессе адаптации работников к работе в компании, так и при проведении аттестации.

Таблица 2-2

Реакция на нарушение психологического контракта со стороны работника

и со стороны организации.

Со стороны работника	Со стороны организации
•  Увольнение из организации или поиск нового места работы •  Снижение рабочих показателей •  Ухудшение трудовой дисциплины •  Снижение удовлетворенности работой и организацией •  Работа «спустя рукава»	•  Увольнение работника •  Понижение в должности •  Перевод на другую работу •  Пересмотр уровня оплаты труда •  Отказ в продвижении по служебной лестнице •  Лишение льгот

В определенной степени разочарования в результате неисполнения психологического контракта можно избежать, если правильно построить собеседование с кандидатом еще до его приема на работу. Как организация, так и работник выиграют, если они с самого начала прояснят все основные ожидания и требования, связанные с работой.

Первая стадия установления взаимоотношений между индивидами и/или между индивидом и организацией – это обмен информацией и проговаривание ожиданий. Это предполагает, что представитель организации должен иметь достаточно навыков в формулировании ожиданий, связанных с требованиями организации, подразделения, должности и в понимании ожиданий и склонностей индивидов. Хотя от специалиста кадровой службы не требуется детальной психологической интерпретации особенностей личности кандидата, он должен иметь необходимые навыки, позволяющие ему понимать и точно оценивать все, что связано со структурой потребностей и ожиданиями соискателя. В ходе интервью с соискателем важно определить, в какой степени он способен принять уже существующие в подразделении, в организации требования к работникам и в какой мере он готов взять на себя соответствующие обязательства.

4. Общая схема поиска и отбора персонала

Если речь не идет о плановом наборе значительного числа новых работников, то для удовлетворения потребности организации в персонале часто используется многоступенчатый подход, который включает в себя следующие этапы:

1 этап: Подготовка заявки на набор необходимых работников. Подразделениями, в которых имеются вакансии, готовится заявка, в которой указываются число необходимых специалистов, их должностные обязанности, квалификационные требования (опыт, образование, профессиональные навыки), желательные личные и деловые качества, режим работы (связана ли работа с командировками или с работой в ночную смену).

2 этап: Привлечение кандидатов на вакантные должности. Для привлечения специалистов используются все доступные средства, в том числе реклама в средствах массовой информации или в специализированных изданиях. Текст рекламы составляется таким образом, чтобы привлечь возможно больше подходящих кандидатов и исключить обращение с предложениями со стороны таких кандидатов, которые не обладают необходимым опытом, квалификацией или личными качествами.

3 этап: Предварительное собеседование. Со всеми кандидатами до заполнения стандартной формы «Сведения о кандидате» проводится краткое собеседование, которое призвано собрать первичную информацию о кандидатах. В том числе собирается информация о таких трудно формализуемых качествах кандидатов, как внешний вид, контактность, готовность к конструктивному сотрудничеству и других.

4 этап: Заполнение стандартной формы. Кандидаты, которые по формальным критериям подходят для занятия имеющихся вакансий, заполняют стандартную форму «Сведения о кандидате», в которой указывают основную информацию о себе, о своем профессиональном опыте и квалификации.

После того, как все имеющиеся кандидаты заполнили предлагаемую форму, где сообщили информацию о себе, из общего списка кандидатов отбираются лучшие.

5 этап: Психологическое тестирование, призванное выявить кандидатов, обладающих такими неблагоприятными качествами, которые могут отрицательно отразиться на результатах работы. Психологическое тестирование проводят те компании, которые стремятся максимально снизить риск ошибки при отборе новых работников.

6 этап: Проведение интервью с кандидатами, успешно прошедшими все предварительные этапы отбора, с целью выявления наиболее подходящих для занятия имеющихся вакансий.

7 этап: Принятие решения относительно приема на работу кандидатов, по всем показателям наиболее подходящих для работы в организации в данной должности.

 

5. Методы отбора

Обычно при отборе новых работников используют целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

При принятии решения о включении в батарею методов, используемых при отборе кандидатов, того или иного метода, с помощью которого должны будут оцениваться претенденты на должность, необходима его предварительная проверка на валидность и надежность.

Комплексная система отбора может включать в себя следующие методы:

•  анализ информации о кандидате, содержащейся в резюме, стандартной форме и оценка результатов предварительного интервью;

•  сбор информации о кандидате (от других людей);

•  личностные опросники;

•  тесты: интеллекта, специальных способностей, интересов и др.;

•  групповые методы отбора;

•  экспертные оценки;

•  решение проблем;

•  собеседование/интервью.

Необходимость использования комплекса различных методов при отборе связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию.

Личностные опросники

Для оценки кандидатов в процессе отбора часто бывает необходимо определить, в какой степени их личные качества соответствуют требованиям работы (должности).

Личностные опросники измеряют такие черты личности, как самооценка, коммуникабельность, уровень личностной зрелости, тревожность, склонность к риску, самоконтроль, эмоциональная устойчивость, наличие психологических отклонений, склонность к лидерству и др. Наиболее часто применяются 16-факторный личностный опросник Кеттелла, MMPI, личностный опросник Айзенка. Информация, получаемая с помощью личностных опросников, довольно сложна, и грамотно интерпретировать ее могут только квалифицированные специалисты-психологи.

Прогностическая валидность личностных вопросников, то есть их способность предсказывать будущую профессиональную успешность кандидатов, не слишком высока. Это обуславливает все меньшее их использование при отборе в последние годы. Однако, личностные вопросники оказываются достаточно полезны в тех случаях, когда надо отсеять претендентов, очевидно не подходящих для данной работы: например, малообщительных людей, если работа, требует большого числа социальных контактов, или высокотревожных, если работа требует высокой эмоциональной устойчивости.

Тесты общих способностей

Тесты в настоящее время получили самое широкое применение в разных сферах человеческой жизнедеятельности: в медицине, в педагогике, с помощью тестов производят отбор на промышленные предприятия, в государственные учреждения, в коммерческие организации, оценивают уровень знаний студентов и школьников и т. п.

При оценке способностей кандидатов используют тесты для одномерного и многофакторного исследования способностей. Многофакторные тесты представляют собой набор методик, направленных на комплексную оценку способностей кандидатов по ряду показателей, например, оценка общей осведомленности, невербальный (пространственный) интеллект, вербальный интеллект, математические способности и т. п.

Однако, следует иметь в виду, что эти многофакторные методы оценивают далеко не все требующиеся для хорошего выполнения работы способности. В каждом случае анализ работы должен выявлять не только явные, но и неявные аспекты рабочей ситуации, которые должны приниматься во внимание в процессе тестирования.

В последнее время к тестам относятся довольно осторожно, их использование для целей профессионального отбора часто вызывает серьезную критику, поскольку в ряде случаев они не дают ответа на важнейший вопрос, который решается в ходе отбора - прогноз уровня будущей профессиональной успешности кандидата. Тем не менее, тесты эффективно решают задачу отсева в процессе отбора тех кандидатов, которые по тем или иным качествам не соответствуют требованиям должности. При использовании тестов в процессе отбора речь идет не о том, чтобы с их помощью отобрать лучших работников, а о том, чтобы отсеять тех, кто обладает качествами, несовместимыми с успешной работой в конкретной должности.

Имитационные тесты

Как показывает опыт, тесты, имитирующие тот или иной вид профессиональной деятельности или предельно близкие по своему содержанию к той работе, которую предстоит выполнять кандидату в случае занятия имеющейся вакансии, отличаются высокой способностью к предсказанию будущей профессиональной успешности. В число имитационных тестов входят такие тесты, как, например, тест на компьютерное программирование для программистов, стандартный тест на вождение, прослушивание при приеме музыкантов в симфонический оркестр, стандартные тесты по машинописи и т. п.

При использовании имитационных тестов кандидатам предлагают выполнить задание, близкое по своему содержанию к той профессиональной деятельности, которую им придется осуществлять в случае занятия вакансии, а затем регистрируют качество и/или количество работы.