Запасы на начало и конец трех сопоставимых периодов определяются по формуле:
Зн + П = Р + Зк,
Где Зн – Запасы на начало периода
П – Поступления
Р – Реализация
Зк – Запасы на конец периода
Таким образом, чтобы правильно организовывать, регулировать и контролировать сбытовую деятельность предприятия, необходимо постоянно проводить анализ результатов работы предприятия по реализации продукции. Разработка эффективной сбытовой политики является ядром стратегической программы и при недостаточном внимании к себе может ослабить конкурентные позиции компании, и, наоборот, обоснованная концепция и рациональная организация сбыта способны увеличить объем продаж.
2 Исследование сбытовой деятельности
2.1Общая характеристика предприятия
Открытое Акционерное Общество «Омское» осуществляет оптовую торговлю сахаром – это является основным видом деятельности предприятия. В оптовую торговлю предприятия так же входят: соль, крупы, мука и макаронные изделия. занимается и розничной торговлей - реализация пищевых продуктов, напитков и табачных изделий в неспециализированных магазинах. Юридический адрес: 644046, Россия, Омская область, г. Омск, Октябрьский округ, ул. Панфилова, 5, телефон:
(3812) 31-45-45, Факс: +73812302582, E-mail: *****@***ru.
Предприятие является частной собственностью, в собственности находятся: грузовой неспециализированный автотранспорт, недвижимое собственное нежилое имущество, выставочные залы, торговые места, земельные участки, некоторое из этого сдается внаём.
Тип компании: приватизированное предприятие. Как юридическое лицо оно зарегистрировано 3 марта 1993 года, регистратор – Инспекция Министерства Российской Федерации по налогам и сборам №2 по Центральному административному округу г. Омска. Размер уставного капитала 129 110 руб. Компания Омское, участие в 21 тендере из них выиграла 10. Основным заказчиком является «Бпоу Октэс».
Реализуемая продукция на предприятии - продукты ежедневного употребления, высокого спроса, относительно низкой стоимости и высокой необходимости. Почти 99% омичей являются потребителями данной продукции. Актуальная емкость рынка реализуемых предприятием товаров составляет около 30 тонн ежедневно.
Далее проведем PEST – анализ организации, с целью выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании. Рассмотрим их в таблице ниже.
Политические | Экономические |
1. Налоговая политика (тарифы и льготы) 2. Свобода информации и независимость СМИ 3. Изменение торговой политики 4. Будущее и текущее законодательство, регулирующее правила работы в отрасли | 1. Высокая суммарная налоговая нагрузка на предприятие и возможность ее усиления 2. Рост темпов инфляции. Рост цен на энергоносители, сырье, материалы и транспортные расходы 3. Уровень развития предпринимательства и бизнес-среды 4. Темпы роста экономики 5. Уровень безработицы, размер и условия оплаты труда |
Социальные | Технологические |
1. Влияние фактора мобильности производства продукции 2. Влияние предпочтений потребителя в соответствии со стандартами качества 3. Образ жизни и привычки потребления 4. Требования к качеству продукции | 1. Уровень инноваций и технологического развития отрасли 2. Использование передового опыта 3. Расходы на исследования и разработки |
Таблица 1 – «PEST – анализ предприятия»
Рассмотрим подробнее некоторые аспекты, приведенные в таблице.
Налоговая политика предприятия является эффективным инструментом минимизации налоговых обязательств. Если налоговая политика страны будет неэффективной, то это негативно скажется на развитии предприятия.
Изменения в торговой политике и законодательство, регулирующее правила работы в отрасли могут привести к неопределенности в издержках производства, ценах, условиях продажи, номенклатуре продукции.
Что касается экономических факторов, таких как высокая суммарная налоговая нагрузка на предприятие и рост темпов инфляции, цен на энергоносители, сырье, материалы и транспортные расходы, они могут привести к тому, что предприятие не сможет установить оптимальную ценовую политику, доходы будут не покрывать расходы и как следствие – банкротство.
Исходя из социальных аспектов мы видим, что очень важным является удовлетворение потребностей покупателей, соблюдение достойного качества продукции и уровня сервиса т. к. это влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей, на их спрос, иначе продукция не будет реализована должным образом и фирма станет не рентабельной.
Технологии постоянно развиваются, поэтому изучение и применение ноу-хау, внедрение новых технологий на предприятии благоприятно скажется на темпах производства продукции, снижении расходов разного рода, упорядочении всех процессов производства. Что касается расходов на исследования, многие компании сокращают финансирование анализа макросреды в экономически трудные периоды, так как он становится слишком дорогим для них. Наоборот, в такой период деятельности организации анализ более всего необходим, так как он может помочь решить данные проблемы. Поэтому преимущества могут достичь те организации, которые могут проводить и поддерживать проведение анализа окружающей среды и в хорошие, и в плохие времена.
Проведя данный анализ можно увидеть, что каждая из четырёх компонент, так или иначе связна с другими, они не обособленны. Следовательно, для успешного функционирования организации необходимо брать во внимание все аспекты, направляя их в нужном направлении, ведь проблемы в одной сфере неизбежно приведут к проблемам в остальных.
Следующий метод анализа называется «Пять сил Портера». Анализ проводится для идентификации благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может столкнуться компания в отрасли.
Майкл Портер в своей модели 5 конкурентных сил описывает 3 параметра, которые должны учитываться при анализе конкуренции на рынке:
уровень угрозы со стороны товаров-субститутов (или товаров-заменителей)
уровень внутри отраслевой конкуренции
угроза появления новых игроков, способных запустить передел рынка
Рассмотрим их:
Конкурентоспособность товара компании и уровня конкуренции на рынке | ||||
Товары - заменители | ||||
Параметр оценки | Комментарии | Оценка параметра | ||
3 | 2 | 1 | ||
Товары-заменители "цена-качество" | способные обеспечить тоже самое качество по более низким ценам | существуют и занимают высокую долю на рынке | существуют, но только вошли на рынок и их доля мала | не существуют |
3 | ||||
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ | 3 | |||
1 балл | низкий уровень угрозы со стороны товаров-заменителей | |||
2 балла | средний уровень угрозы со стороны товаров-заменителей | |||
3 балла | высокий уровень угрозы со стороны товаров-заменителей |
Товары-заменители (или товары-субституты) ограничивают потенциал рынка с точки зрения роста цен. Обычно товары-заменители оказывают влияние на установление верхней границы рыночных цен, что в условиях роста издержек производства и сырья снижает рентабельность компаний. Пока игроки рынка не смогут повысить качество продукции и дифференцировать свой товар от товаров-заменителей – в отрасли будет иметь место невысокая прибыль и ограниченный рост рынка.
Таблица 2 - «Конкурентоспособность товара компании и уровня конкуренции на рынке»
Соперничество среди существующих конкурентов сводится к стремлению любыми силами улучшить свое положение на рынке, завоевать потребителей рынка. Интенсивная конкуренция приводит к ценовой конкуренции, увеличению затрат на продвижение товара, иногда к повышению качества продукции, увеличению инвестиций в новые разработки. Все это снижает прибыльность отрасли.
Уровень внутриотраслевой конкуренции | ||||
Параметр оценки | Комментарии | Оценка параметра | ||
3 | 2 | 1 | ||
Количество игроков | Чем больше игроков на рынке, тем выше уровень конкуренции и риск потери доли рынка | Высокий уровень насыщения рынка | Средний уровень насыщения рынка (3-10) | Небольшое количество игроков |
2 | ||||
Темп роста рынка | Чем ниже темп роста рынка, тем выше риск постоянного передела рынка | Стагнация или снижение объема рынка | Замедляющийся, но растущий | Высокий |
2 | ||||
Уровень дифференциации продукта на рынке | Чем ниже дифференциация продукта, чем выше стандартизация продукта - тем выше риск переключения потребителя между различными компаниями рынка | Компании продают стандартизированный товар | Товар на рынке стандартизирован по ключевым свойствам, но отличается по дополнительным преимуществам | Продукты компаний значимо отличаются между собой |
3 | ||||
Ограничение в повышении цен | Чем меньше возможностей в повышении цен, тем выше риск потери прибыли при постоянном росте затрат | Жесткая ценовая конкуренция на рынке, отсутствуют возможности в повышении цен | Есть возможность к повышению цен только в рамках покрытия роста затрат | Всегда есть возможность к повышению цены для покрытия роста затрат и повышения прибыли |
2 | ||||
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ | 9 | |||
4 балла | Низкий уровень внутриотраслевой конкуренции | |||
5-8 баллов | Средний уровень внутриотраслевой конкуренции | |||
9-12 баллов | Высокий уровень внутриотраслевой конкуренции | |||
Таблица 3 – «Уровень внутриотраслевой конкуренции»
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 |
