Аудит систем качества предприятия (стр. 3 )

прогнозирование, предугадывание пожеланий клиента и частично создание его потребностей;
индивидуальный подход, отказ от принципов массового производства. Речь идёт не об уменьшении объёмов производства. Скорее, наоборот, об их увеличении благодаря расширению спроса при индивидуальном подходе. Такой подход привел к созданию нового вида производства – рачительного, которое было впервые разработано и внедрено в Японии начала 50-х годов ХХ века на фоне прогнозирования появления новых рынков сбыта. Благодаря этому японцы смогли получить устойчивое конкурентное преимущество. Фактически это один из важнейших факторов японского экономического чуда.

Рачительное производство радикально меняет организацию всех производственных и вспомогательных процессов бизнес-системы, делая её гораздо более маневренной, чем у традиционных предприятий. Это ведёт к существенной экономии всех видов ресурсов (примерно вдвое). Именно в этом аспекте соединяются требования к качеству управления и экологические требования.

Следствием ориентации на потребителя является глобализация рынков. Глобализация легко проходит сквозь государственные границы и в будущем грозит изменить роль государства, по крайней мере, в экономике, что уже наблюдается, например, в Европе. Но дело не только в этом. Глобализация резко усиливает конкуренцию, которая, в свою очередь, является стимулом к дальнейшему развитию ориентации на потребителя.

Взаимосвязь ориентации на клиента, макроэкономических процессов
и процессов управления предприятием

Принцип 2. Лидерство

Весь ХХ век прошел под знаком научно-технической революции, совершенствования производства. Однако любая автоматизация тоже делается людьми, пока еще не существует самовоспроизводящихся систем автоматизации и роботизации.

Таким образом, чем сложнее организация производства, тем более четким должно быть управление. Руководство организации должно не просто давать команды, но и вести за собой, т. е. быть лидером. Системы управления организациями, руководство проектами, создание и использование систем качества - всё это области деятельности, не способные выжить без лидерства. Более того, лидерские функции нельзя делегировать иначе, чем вместе со всеми остальными должностными обязанностями. Руководитель, который не может или не хочет стать лидером, ведёт свою организацию к катастрофе. Её наступление - это только вопрос времени.

Проблема лидерства тесно связана с проблемой власти. При этом общепринятое понимание власти как силы в новых экономических условиях не ведёт, как правило, к достижению той цели, ради которой она применяется. Сила вызывает сопротивление, на преодоление которого расходуется энергия, время и иные ресурсы, столь нужные для удовлетворения потребителей, укрепления рыночных позиций, создания новой продукции и услуг.

Лидер – это такой человек, которому не надо пользоваться силой и преодолевать сопротивление. Поэтому при прочих равных условиях наличие лидера обеспечивает колоссальные конкурентные преимущества.
Лидера нельзя назначить, им можно только стать. С представлением о лидерстве тесно связана концепция ответственности. Функциональное управление, где административно решаются все вопросы, в данном случае бесполезно. Ответственность будет реальной только при добровольном принятии ее на основе инициативы.

При этом очень важно постоянно соблюдать баланс между взятой на себя человеком добровольно ответственностью и полномочиями, которыми его наделяет власть. Мониторинг и регулирование этого баланса становится одной из центральных задач менеджмента. Кроме соблюдения баланса надо ещё обеспечить взаимодействие (прежде всего, по горизонтали). Иначе предельная эффективность не будет достигнута.

В новой парадигме инициатива не наказуема, она приветствуется и поощряется.

По всему видно, что исчезают многие привычные функции начальника, руководителя. На смену администрированию и контролю приходит совершенно иная функция. Лидер становится учителем, советчиком, помощником, даже тренером.

Руководитель - лидер - необходимое условие устойчивого успеха, но лидерские функции нужны на всех уровнях организации, при решении любых ответственных задач. Иначе трудно надеяться на создание атмосферы творческого подъёма, на энтузиазм, с которым люди начнут действовать. Именно такую атмосферу и надо создать в организации, готовой к жесткой конкуренции на современных рынках.

Ясно, что без лидеров нельзя построить гибкую, динамичную, эффективную организационную структуру, создать миссию организации и её видение. Особый вопрос - отношения лидера с культурой организации. Культура организации трудно уловима, но её роль трудно переоценить. Это наиболее консервативный элемент организации. В условиях быстро меняющихся рынков важно время от времени вносить в неё некоторые коррективы. Менять культуру всегда трудно. Таким образом, лидерство и руководство – не одно и то же.

Принцип 3. Вовлечение персонала

Чем больше люди, работающие в организации, действуют во благо этой организации, тем более светлые перспективы открываются перед ней. На поведение персонала существенно влияют культура организации и стиль лидерства, а также присутствие «командного духа». С увеличением размеров организации усиливаются две разнонаправленные тенденции.

Одна из них связана с ростом объёма ресурсов, возможностей для гибких действий, силы воздействия на конкурентов, влияния не только на окружающую среду, но и на политическую ситуацию, возможностей лоббирования своих интересов. Всё это, в целом, положительные моменты для судьбы организации и успеха бизнеса.

Вместе с тем, усложняется структура, увеличивается число уровней управления, растёт число управленцев. Это отрицательно влияет на судьбу организации, на вероятность её выживания.
Идеальная команда соединяет достоинства малой организации с преимуществами большой. При этом обычно используется такая организационная форма как проект.

Говорят даже о "проектном стиле жизни". Проект приходит в организацию либо извне, либо в результате какой-нибудь инициативы, одобренной руководством. Типичный внешний проект - появление нового клиента. Типичный внутренний проект - разработка и внедрение системы качества.

Во всех случаях при возникновении проекта кто-то в организации должен взять на себя ответственность за его реализацию и получить полномочия в виде "собственника" или "владельца" проекта. Тогда он или она сможет реализовать свои лидерские функции. А для их реализации нужна команда, которая обычно набирается из добровольцев по конкурсу.

Первый шаг к налаживанию отношений в команде - это делегирование полномочий. Решения и действия тем эффективнее, чем ближе к источнику информации расположен механизм принятия решений. Делегирование полномочий основано на доверии, а доверие - один из самых важных элементов атмосферы, предназначенной для эффективной работы на жестких рынках. Оно создаёт предпосылки для открытости информационных потоков в команде, для их прозрачности. Прозрачность информационных потоков, в свою очередь, способствует вовлечённости персонала, как и делегированию полномочий.

Вовлечённость команды усиливается предоставлении всем членам команды реальной возможности участвовать в управлении. На практике это означает систематическую возможность участия в выработке и реализации управленческих решений. Такая возможность рождает в людях чувство сопричастности, которое резко усиливает мотивацию к творческому труду.

Можно сказать, что новая задача в отношении персонала - это превращение наёмных работников в сотрудников. Интересы наемника – за пределами организации, работа для него, как правило, средство материального существования, а не самовыражения и реализации. Поэтому судьба организации для такого работника ничего не значит. Сотрудник, в отличие от наёмного работника, разделяет культуру и ценности организации, он готов, если потребуется, разделить и её судьбу. Значит надо стремиться к тому, чтобы индивидуальные цели каждого сотрудника, по возможности, совпадали с целями организации.

Меняется и сама корпоративная культура – в ней вместо распространенной системы репрессий утверждается творчество. Отказ от наказаний не только изгоняет страх, но и делает ненужной ложь в качестве инструмента манипулирования. На рынке, продиктованном потребителем, ложь порождает ошибочные решения, часто несовместимые с сохранением бизнеса.

В такой команде каждый хорошо понимает свою роль и стремится играть её как можно лучше. Возникает непреодолимое желание учиться и чувство командной игры. Каждый может гордиться своей работой. Важно также внедрить современные и адекватные системы материальной и нематериальной мотивации, без которой никакой вовлеченности не будет.

Принцип 4. Процессный подход

Все виды действий, совершаемых в некоторой организации, рассматриваются как процессы. Под процессами понимаются логически упорядоченные последовательности этапов (шагов, элементов), преобразующих входы в выходы (см. модуль «Проектирование и регламентация процессов коммерческой организации»).

Суть процессного подхода – в смещении вектора управления: управляют не функциями подразделений, а процессами. Налаживаются горизонтальные связи, вместо начальников подразделений – владельцы процессов, являющиеся специалистами в областях, связанных с целью процесса. Успешное внедрение процессного подхода возможно на основе ИТ (информационных технологий). Этапы управления процессами в СМК:

Выявить (задать) полную систему процессов, требуемых для менеджмента качества, Определить последовательность, взаимосвязь и взаимодействия в этой системе процессов, С позиций стратегических целей и планов определить ключевые процессы, Назначить владельца процесса из сотрудника, готового взять на себя ответственность за данный процесс и наделить его соответствующими полномочиями, Определить заказчика или потребителя процесса и описать выход процесса, то есть требования к качеству результатов его функционирования, Определить поставщиков процесса и требования к элементам входа процесса (к ресурсам) Определить критерии эффективного менеджмента данного процесса и выбрать для них адекватные измерители, Спланировать процессы измерения показателей качества и эффективности процесса, Описать сам процесс в виде модели Определить входные и выходные документы по стадиям процесса (например, регламент, должностные инструкции, рабочий журнал и т. п.), Обеспечить информационные потоки, требуемые для эффективного менеджмента и мониторинга процесса, Вести регулярную оценку, мониторинг и анализ данных, относящихся к процессу, Систематически проводить корректирующие и предупреждающие действия, направленные на достижение целей процесса, Определить порядок внесения в процесс изменений.

Для систем качества крайне важно рассматривать каждый элемент любого бизнес-процесса как процесс, имеющий своих потребителей и поставщиков, свои входы и выходы. Подробно о процессный подход изучается в модуле «Проектирование и регламентация процессов коммерческой организации»