Аудит систем качества предприятия (стр. 4 )

Принцип 5. Системный подход к менеджменту

Смысл этого принципа – видеть организацию как систему взаимодействующих динамичных процессов. Системный взгляд требует координации всех аспектов деятельности организации. Прежде всего, это ведёт к увязыванию задач, возникающих в рамках концепции качества, с миссией организации, её видением, стратегическими целями.

Одновременно это требует механизма для перманентного процесса планирования и доведения планов до каждого рабочего места с тем, чтобы можно было их корректировать. К финансовым результатам, имеющим значение, прежде всего, для владельцев, акционеров и инвесторов, добавляются показатели удовлетворённости клиентов, показатели эффективности процессов в организации и показатели удовлетворённости сотрудников.

Принцип 6. Постоянное улучшение (или непрерывное совершенствование)

Неизменность изменений – одна из черт развития мира, поэтому необходимо систематически искать возможности постоянного улучшения, что по-японски называется словом «кайзен» - посредством этого принципа японские компании сначала проникли на американский рынок, а затем и на весь мир.

Систематически улучшая процессы, они постепенно получили возможность снижать цены, причём, не за счёт снижения доходов или демпинга, а просто благодаря быстро растущему зазору между себестоимостью и ценой. Такое снижение цены ведёт к расширению рыночной ниши, а это, в свою очередь, приводит к снижению себестоимости за счёт эффекта масштаба. Этот механизм называют «цепной реакцией Деминга» (см 4-й раздел).

Что бы мы ни говорили, постоянное улучшение начинается с человека, с совершенствования его личных качеств, знаний, навыков и умений. Следующий шаг - совершенствование работы команды, прежде всего, за счёт систематического обучения и создания доброжелательной атмосферы. Это область третьего принципа: вовлечение персонала.

Далее следует улучшение «среды обитания», рабочего места, рабочей зоны. Для этого японцы разработали целую философию «5S», в основе которой лежит предположение, будто порядок вокруг нас и порядок в наших мыслях - связаны. «Чем лучше организовано наше окружение, тем продуктивнее и эффективнее будут наши мысли». Поэтому имеет смысл постоянно затрачивать усилия на организацию и поддержание порядка. А для этого как раз и предлагаются пять процедур, сведенных в таблицу [3]:

Японский термин	Английский термин	Русское значение	Пример
Seiri	Structurize	Организованность	Удалять ненужное
Seiton	Systematize	Аккуратность	Находить любой документ за 30 секунд
Seiso	Sanitize	Чистота	Персонально отвечать за соблюдение чистоты
Seiketsu	Standardize	Стандартизация	Визуализовать, размечать, прослеживать
Shitsuke	Self-discipline	Дисциплина	Делать всё вышесказанное ежедневно

Первый шаг – организованность, направлен на тщательную сепарацию всех вещей, окружающих нас в процессе работы. Чем меньше вещей будет нас окружать, тем легче будет работать. Например, документы, которыми пользуются реже одного раза в месяц, можно сложить в шкаф, а ежедневные документы – в ящик рабочего стола.

Второй шаг – аккуратность, предполагает, что будет тщательно проанализировано текущее положение дел. В ходе этого анализа должны быть выявлены пути и причины движения каждой вещи. Это позволит выявить наиболее удобные места хранения всех вещей и самые целесообразные маршруты их перемещения. Японцы советуют «дать имена всем вещам», чтобы не приходилось при обращении к сотруднику говорить: «дай мне эту штуку».

Поскольку такая просьба содержит неопределённость, что может повлечь за собой непонимание, а значит и потерю времени. Кроме того, наличие каждой вещи всегда на строго определённом месте может служить средством прослеживаемости. Дополнительную помощь в быстром поиске нужных вещей служит их простая и ясная идентификация, удобство доступа и освещённость. Пыль, грязь, отходы производства, если с ними не бороться систематически, влекут брак, потери и многие неудобства.

Третий шаг – чистота. В некоторых видах производства, например, пыль может просто разрушить технологию. Но во всех случаях грязь влияет на эффективность и себестоимость. Нельзя забывать также и об имидже, который влияет на мнение клиентов.

Четвёртый шаг. Стандартизация всех элементов работы позволяет каждое движение довести до совершенства.

Наконец, Пятый шаг - чтобы всё сказанное здесь воплотить в жизнь, нужна дисциплина. Причём, не привычная нам дисциплина, основанная на страхе наказания, а самодисциплина, основанная на внутренней уверенности в целесообразности именно такого поведения.

Сочетание всех пяти "S" создаёт основу для постоянного совершенствования среды обитания людей в процессе трудовой деятельности и порождает неповторимый творческий климат, позволяющий людям получать удовольствие от работы.

Японцы использовали цикл Шухарта-Деминга «Планируй-Делай-Проверяй-Внедряй» для борьбы с потерями, несоответствиями и нерациональными действиями (muda, mura, muri - по-японски). Для успеха в этой борьбе всему бизнес-процессу или его отдельному этапу полезно задавать некий набор систематизированных вопросов. Эти вопросы, вместе с их краткими интерпретациями, сведены в таблицу [3]:

Английский вопрос	Русский вопрос	Комментарий
What?	Что?	Что именно делается в этом процессе или на этой операции?
Why?	Зачем?	Зачем это делается? Можно ли этого не делать?
Where?	Где?	Где это делается? Не лучше ли делать это в другом месте?
When?	Когда?	Когда это делается? Может быть лучше делать это раньше, или позже?
Who?	Кто?	Кто это делает? Не стоит ли поручить это дело другим людям?
How?	Как?	Как это делается? Всё ли рационально? Нет ли лишних движений?

Эти вопросы часто обозначают как 5W,1H - по первым буквам английских вопросительных слов.

Постоянное улучшение в рамках стандарта ИСО может быть реализовано следующими мероприятиями:

Информация о несоответствиях, уведомлениях, проблемах, областях потенциальных улучшений, а также рекомендации по корректирующим и предупреждающим действиям появляется в виде итоговых отчетов на выходе процессов «Внутренние аудиты СМК», «Измерение и мониторинг процессов» и «Измерение удовлетворенности потребителей». Итоговые отчеты анализируются руководством, в результате чего появляются указания о выполнении корректирующих и предупреждающих действий, поступающие на управление процессов «Корректирующие действия» и «Предупреждающие действия». В случае необходимости наряду с оперативными решениями руководство принимает стратегические решения, которые закрепляются в виде соответствующих модификаций политики и целей в области качества компании. Изменения в политике и целях затем доводятся до сведения всего персонала. После выполнения корректирующих и предупреждающих действий составляются отчеты о достигнутых результатах, которые направляются руководству. Результаты корректирующих и предупреждающих действий дополнительно верифицируются в ходе очередного внутреннего аудита, итоговый отчет о котором также поступает руководству для анализа.

Подробно изучить методы оптимизации бизнес процессов можно в модуле «Проектирование и регламентация процессов коммерческой организации»

Принцип 7. Принятие решений, основанное на фактах

Для эффективного управления компанией очень важно обеспечить объективность информации, поступающей руководству для анализа. Объективность информации обеспечивается за счет следующих факторов:

Информация о несоответствиях, уведомлениях, проблемах и областях потенциальных улучшений может поступать из разных процессов СМК и от разных сотрудников компании. Управленческие решения принимаются, как правило, на специальных совещаниях после учета точек зрения всех заинтересованных сторон. При измерении результативности процессов СМК и удовлетворенности потребителей продукцией компании предпочтение отдается не качественной, а количественной информации. Установлены способы верификации информации, поступающей руководству. Для этого применяются внутренние аудиты СМК компании.

Принцип 8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками

Стабильное и предсказуемое развитие компании невозможно без установления долговременных и взаимовыгодных отношений с поставщиками на основе партнерства. Процесс установления партнерских отношений включает следующие компоненты:

Анализ поставщиков, выполняемый регулярно в рамках процесса «Закупать ресурсы». Принятие управленческих решений с учетом интересов поставщика. Это позволяет сбалансировать краткосрочные достижения и долгосрочные планы компании. Открытый обмен информацией и совместное планирование. Решение возникающих проблем с привлечением ресурсов обеих сторон.

1.3 Использование системы сбалансированных показателей (ССП) в менеджменте качества

Констатируя естественную ограниченность финансовых данных, разработчики методологии ССП Каплан и Нортон предложили использовать для оценки деятельности организации как минимум четыре набора показателей (называемых также «перспективами» или «измерениями»). Это «Клиенты», «Внутренние процессы», «Обучение и развитие персонала» и, разумеется, «Финансы». Каждое из этих измерений, по сути, представляет собой ответ на вопрос: «В чём кроется конкурентное преимущество нашей организации?».

Системы показателей, построенные по данному алгоритму, используются в самых различных областях деятельности, в том числе и в менеджменте качества. Так, в процессе построения системы менеджмента качества внедрённая ССП превращается в инструмент оценки и обоснования результативности проекта.

В деятельности любой организации существует определённая доля нововведений, результативность которых не поддаётся формальной оценке. К данному классу инноваций относятся, в частности, мероприятия по реинжинирингу процессов, а также внедрению информационных систем масштаба предприятия. Применение ССП в таких проектах может оказаться продуктивным, поскольку даёт ясный и конкретный ответ на вопрос: «Что же изменилось в результате реализации проекта?».

Внедрение системы менеджмента качества по сути также представляет собой процесс реинжиниринга организации, поэтому судить об эффективности такого проекта по непосредственным финансовым результатам нежелательно, ведь, помимо финансовых, процесс внедрения СМК вызывает целый комплекс менее очевидных изменений.

Таким образом, наличие системы показателей соответствует интересам профессиональных консультантов, ведущих проект внедрения СМК, поскольку позволяет им дать заказчику ясный и фактически обоснованный ответ на вопрос о результативности проекта.

Однако система показателей оказывается актуальной и после того, как СМК была успешно внедрена. С одной стороны, ССП позволит организации на практике реализовать один из фундаментальных принципов менеджмента качества — принятие решений на основе фактов, поскольку сбалансированная система показателей является инструментом получения этих самых фактов.

С другой стороны, редкая организация внедряет СМК ради самой СМК: целью внедрения, как правило, является получение сертификата соответствия стандарту ISO 9000. В таком случае наличие ССП обеспечит соответствие организации пунктам стандарта, которые касаются оценки эффективности и результативности СМК.

Практика показывает, что для нормального функционирования ССП достаточно 15-20 показателей. В проектах внедрения СМК, которые ведут специалисты Института качества жизни, в качестве своеобразной «точки отсчёта» используется следующий вариант системы: