Учебно-методический комплекс по дисциплине "Психология управления" (стр. 10 )

Приложение 2

ЗАДАНИЕ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ

Практическая ситуация "Консультационный проект"

Дирекция ГУП "Гортранс" предложила консультационному бюро "Поток" провести исследование социально-психологических особенностей взаимоотношений всех участников процесса перевозки пассажиров в городском транспорте: автобусах, троллейбусах, трамваях. Формальным поводом для такого исследования послужило принятие Федерального Закона о монетизации льгот. Содержательным поводом для исследования явились факты некорректного поведения работников ГУП в отношении пассажиров, а также факты вандализма со стороны граждан.

В ГУП работают около 100 человек. Среди водителей ГУП около 60% составляли некоренные жители города К. Среди этих 60% работников – жители других областей России, граждане Украины, Молдовы и Беларуси. Среди пассажиров до 40% льготников разных категорий.

Целями исследования дирекция ГУП видела следующие:

а) выяснение причин некорректного поведения работников ГУП;

б) исследование отношения жителей города к условиям проезда на пассажирском транспорте;

в) выяснение особенностей отношения жителей города к потенциальному повышению стоимости проезда с 21 до 23, 25, 28 руб.;

г) определение возможных направлений социальной рекламы, направленной на улучшение социально-психологических взаимоотношений между работниками ГУП и пассажирами;

д) разработку программы социально-психологического тренинга для работников ГУП с целью повышения их коммуникативной компетентности;

е) определение характера психологических проблем у работников ГУП – жителей других регионов и стран СНГ и разработка программы психологического консультирования этих категорий работников.

Задачи рабочим группам:

1) разработать планы-графики мероприятий по каждой из поставленных целей исследования;

2) определить стоимость и продолжительность работ по каждому из направлений;

3) презентировать результаты проекта в малых группах, ответить на вопросы.

Приложение 3

ТЕКСТЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ
(к теме 10)

Методы повышения эффективности управленческой деятельности*

"Олигархов больше нет" – с таким впечатляющим заголовком в "Извес­тиях" в декабре 2008 г. опубликована статья, демонстирующая разницу между макроуправленческми и микроуправленческими факторами. В нынешних драматических условиях стало не важно, какой стиль управления исповедует тот или иной олигарх. Если год назад, после скандала в Куршавеле, казалось, что "крест можно ставить" на активах М. Прохорова и его активно начали подталкивать к продаже бизнеса, то теперь оказалось, что именно эти вынужденные продажи вывели его состояние из под удара кризиса. В то же время самый успешный из олигархов О. Дерипаска набрал кредитов более других и теперь его состояние упоминается только со знаком минус – долгов больше, чем активов. В таких условиях кажется, что специфика взаимодействия лидера бизнеса с подчиненными не так уж и важна. Однако, не всю же жизнь мы будем пребывать в кризисе и всем нам важно не забыть полезных навыком воздействия на организационную культуру. Кроме того, если не рас­сматривать крайностей менеджерам по-прежнему необходимо правильно измерить, оценить ситуацию в коллективе, принять верное решение и воздействовать на ситуацию.

Поскольку организационная культура занимает далеко не последнее место среди факторов, определяющих эффективность работы любых организаций, весьма полезно было бы знать, насколько организационная культура может стать объектом управления. Пока в этой сфере нет единого мнения. Одна часть исследователей считает, что организационная культура вполне подлежит целенаправленному изменению, другая часть придерживается того мнения, что пока управлять организационной культурой не представляется возможным. Тем не менее ее свойства можно регистрировать, измерять и принимать управленческие решения с учетом выявленной специфики организационной культуры. Пока не ясно, какая из указанных точек зрения более верна. Очевидно, что первая – более радикальна, а вторая – более консервативна. К тому же, по-видимому, на основе второй точки зрения, как правило, и принимаются наиболее рациональные управленческие решения. Однако, эта точка зрения более очевидна и не несет в себе ни научной, ни методической новизны. Поэтому попробуем исходить из того, что мнение о возможности управления организационной культурой обладает правом на существование. Что из этого следует?

Во-первых, для управления организационной культурой нам необходимо выделить некоторые ее параметры, которые можно было бы измерить и на которые впоследствии может быть оказано воздействие. Привычное операциональное перечисление компонентов организационной культуры (язык, мифология, ценности, нормы, образцы поведения, ритуалы и т. п.), несомненно, описывает характер связанных с культурой явлений. Более того, по отдельности их даже можно измерять и менять, но при этом исчезает нечто объединяющее всех их, т. е. сама культура. Внедрив новые ритуалы или язык общения мы, без сомнения, изменим нечто и в других компонентах организационной культуры. Но зарегистрировать изменения в организационной культуре в целом нам не удастся. По крайней мере, пока мы не видим достойных измерительных инструментов для регистрации общекультурных свойств на базе ее отдельных компонентов.

Во-вторых, выделенные нами параметры культуры должны обладать подвижностью в принципе. Так, некоторые глубинные представления, связанные с национальным мировосприятием и мифологией, по-видимому, очень трудно изменить.

В-третьих, набор инструментов воздействия на культуру, находящихся в руках одного или нескольких руководителей и, что очень важно, освоенных ими на должном уровне, также вполне ограничен по мощности воздействия. Да и этика управления также накладывает определенные ограничения на характер потенциально используемых инструментов (средств), например, руководитель не в состоянии заставить подчиненных в течение длительного времени исполнять те действия, которые противоречат их осознаваемым или даже не вполне осознаваемым ценностям.

В-четвертых. Если допустить, что интегральные и подверженные влиянию параметры организационной культуры найдены и есть методы воздействия на них, то в какую сторону имеет смысл осуществлять воздействие? Например, имеет ли смысл трансформировать организационную культуру в сторону более высокого показателя "силы", предполагающего большее единство мнений сотрудников относительно ключевых вопросов культуры, или, наоборот, больший разброс, демонстрируемый в параметрах культуры, т. е. "слабая" организационная культура удобнее с точки зрения управляемости организации, так как введение инноваций не столкнется с единодушным сопротивлением.

На наш взгляд, поставленные здесь вопросы пока не имеют определенных ответов в многочисленных исследованиях организационной культуры, но, в то же время все они демонстрируют то направление, в котором имеет смысл двигаться исследователям и практикам. Это направление состоит в разработке методов надежной регистрации характеристик организационной культуры. Оно состоит также в интеграции всех примеров успешного опыта изменения организационной культуры. И, наконец, это определение роли социальной компетентности руководителя в том, насколько ему удается учитывать в своей работе специфику культуры, сложившейся у него в организации.

В качестве модели, на которую опирается интегральная и в то же время компактная измерительная методика, можно назвать модель деловой культуры, предложенную Г. Хофстеде. Пять параметров культуры, на которые опирается модель Г. Хофстеде, (индивидуализм, дистанция власти, соревновательность, избегание неопределенности и долгосрочная ориентация) носят одновременно и интегральный, и методически измеримый характер. Эти параметры во многом отражают мировоззренческий и этнокультурный уровни деловой культуры. Кроме того, данная модель опирается на уникальный по объему эмпирический материал, включивший результаты сравнения деловых культур десятков стран. (Подробнее с моделью Г. Хофстеде можно познакомиться в книге Е. Моргунова "Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. М., Изд-во журнала "Управление персоналом". 2005).

Роль руководства в развитии организационной культуры

По нашему мнению, директор в содружестве со своими заместителями играют центральную роль в процессах развития организационной культуры. Действия руководителей, влияющие на организационную культуру, вольно или невольно реализуются каждый день. Тем не менее, есть ключевые элементы управленческой ситуации, в которых влияние руководителя на культуру наиболее значительны. Это критические ситуации или инциденты, в которых часто никто из подчиненных не в состоянии отыскать требуемый способ воздействия на ситуацию. То, как поведет себя директор, что он будет говорить и что делать впоследствии, станет прецедентом, на базе которого будут действовать его подчиненные. Не менее важны позитивные для организации события: успехи, юбилеи, новые проекты. В определенном смысле слова это также критические ситуации, в которых чувства и мысли сотрудников сфокусированы на интерпретацию сложившейся ситуации. Здесь умение выделить главное и убедить в своей позиции подчиненных также становится прецедентом и образцом для последующих действий работников организации. Вообще говоря, с точки зрения социального восприятия многие подчиненные весьма тонко воспринимают даже незначительные поведенческие проявления руководителя в отношении того или иного события. Во многом это обстоятельство и определяет значимость роли руководителя в развитии организационной культуры. Систематическое обращение внимания на что-либо является мощным сигналом для подчиненных о том, что является важным и что от них ожидается. Например, в одной из компаний было выявлено, что новый метод управления удачнее внедрялся в тех аспектах функционирования компании, которые курировал заместитель директора, настроенный более оптимистично в отношении этого метода. Другое направление курировала заместитель, считавшая этот метод новой бюрократической игрой. Естественно, ее сторонники быстро освоили формальную часть метода, но игнорировали его по существу.

Иначе говоря, понимая существо выделенных выше параметров организационной культуры и сознавая то направление, в котором ее хотелось бы развивать, руководитель более, чем кто либо из коллег имеет возможность осуществить управленческое по отношению к организационной культуре воздействие. При этом значительная доля управленческих воздействий происходит в ходе тех или иных коммуникативных действий.