Учебно-методический комплекс по дисциплине "Психология управления" (стр. 12 )

8. СРОКИ РЕАЛИЗАЦИИ РЕШЕНИЙ

Важный элемент неопределенности – время. Если мы не осведомлены о планах руководства организации – плохо, ничего хорошего нет и в той ситуации, когда о планах мы знаем, но совершенно дезориентированы в том, когда изменение наступит. Соответствие сроков исполнения решений планам также играет важную роль в определенности ситуации. Задержка во времени производимых изменений повышает напряженность в коллективе, снижает ощущение гарантированности работы и влияет на общую атмосферу доверия к руководству. Поэтому обычно считается, что все необходимые организационные инновации следует тщательно планировать и проводить в определенные сроки. В то же время из психологических исследований известно, что не все люди любят четкие планы, часть предпочитает откладывать исполнение на потом, "загоняет себя в угол", но потом в порыве исполняет все вовремя. Поэтому в большинстве случаев возможно более свободное по срокам планирование заданий сотрудникам и их ориентация на качество более, чем на своевременное исполнение.

9. ОЦЕНКА ВКЛАДОВ СОТРУДНИКОВ

Система оценки трудовых вкладов работников и неопределенность производственной ситуации находятся в прямой зависимости. С этой точки зрения в наиболее определенной ситуации находятся работники, получающие фиксированную заработную плату. Однако, оценка их вкладов даже при этом условии может довольно сильно различаться, если руководитель морально поощряет подчиненных на основе неочевидной систему оценок. Так, регулярно проводя на планерках разбор вкладов того или иного подчиненного, он акцентирует внимание на особенностях выполнения задания. Если стремиться к росту определенности, то его система оценок должна иметь единую базу. Если же менять систему оценок или делать ее непрозрачной, субъективное восприятие уровня неопределенности у работников возрастет. При этом особую роль имеет субъективная оценка работниками справедливости в оценке трудовых вкладов и распределении вознаграждений. При этом справедливость и очевидность, основанная на известных всем параметрах в оценке вкладов, часто более важна, чем абсолютные размеры вознаграждений. Часто субъективно оцениваемая справедливость в доходах более важна для работников, чем их абсолютная величина. Она начинает играть свою роль, если руководство стремится к росту определенности. Если же тактическая задача управления состоит в активизации прений, в возбуждении чрезмерно стабильного и "почивающего на лаврах" коллектива, можно попробовать на ходу поменять приоритеты в оценке вкладов и достижений. К такому же приему может привести изменения стратегии развития организации.

Направления влияния на "соревновательность"

10. СООТНОШЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ И ЛИЧНОЙ КОММУНИКАЦИИ

Социально-психологические исследования показали, что состояние коммуникаций во многих организациях могут носить ассиметричный характер. В одних организациях коммуникации по поводу производства намного более выражены, чем личностная коммуникация. В других организациях личная составляющая занимает гораздо большую долю коммуникации. Как известно, межличностная коммуникация составляет важную составляющую богатства взаимоотношений между коллегами по работе. Если она минимальна, речь может идти о так называемом "прохладном" психологическом климате. Если же подобный климат излишне "горяч", это также может расцениваться как тревожный симптом, свидетельствующий о том, что психологическая атмосфера излишне комфортна, что сотрудники работают не в полную силу, что они не настроены на производственные достижения. Соотношение указанных составляющих коммуникации в норме находится в таком соотношении, где несколько превалируют производственные коммуникации. Если мы хотим от коллектива большей производительности и эффективности, нам не обойтись без соответствующих установок относительно характера общения. В некоторых случаях необходимо обучение работников коммуникативным умениям разного рода и разных управленческих и производственных ситуациях. Особенно, это касается подразделений, где психологическая атмосфера избыточно "прохладна".

11. ПРОЦЕДУРЫ СЛУЖЕБНОГО ПРОДВИЖЕНИЯ

Данные процедуры могут оказывать существенное влияние на несколько переменных организационной культуры: дистанцию власти, избежание неопределенности, индивидуализм и долгосрочную ориентацию. Сравним две организации. В первой решение о повышении того или иного сотрудника принимается на основе заранее сформированной группы кадрового резерва, формализованной процедуры оценки достижений кандидатов в руководители. Во второй повышение сотрудника происходит по мере освобождения должностных позиций и в ходе общего собрания коллектива соответствующего подразделения. Если оценить описанные практики, используя предложенные переменные, становится ясно, что в первом случае мы имеем дело с высокими показателями избегания неопределенности, значительными долгосрочной ориентацией и соревновательностью. Во втором случае в организации получили распространение краткосрочная ориентация, низкие уровни индивидуализма и избегания неопределенности. К тому же процедура, принятая во второй организации, предполагает и развивает дух группового принятия решений и принятия ответственности.

Направления влияния на "индивидуализм"

12. УЧАСТИЕ ПОДЧИНЕННЫХ В ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ

Рыночные реалии породили новые формы производственных коммуникаций. Одной из таких форм является участие работников (или их представителей) в принятии организационных решений с правом решающего или совещательного голоса. Направления повышения такого участия состоят в расширении управленческих компетенций подразделений. В рамках компетенции подразделений работники могут принимать коллегиальные решения, увеличивая меру своей ответственности за реализацию инноваций. Эти техники управления позволяют сближать позиции работников и руководства, а также повышать качество межчеловеческих отношений в организации. Следует отметить, что развитие коллективизма и сплоченности в подразделениях выступает дополнительным источником равномерности в информировании подчиненных и увеличивает однородность в понимании принимаемых руководством решений и степень их принятия коллективом. В то же время они снижают показатели индивидуализма, что иногда не соответствует стратегическим задачам организации. Сам характер деятельности организации может препятствовать развитию коллективизма. Для примера можно назвать брокерское бюро или адвокатскую контору, где достижения прежде всего индивидуальны. В организациях такого рода введение дополнительных коллегиальных процедур не может считаться обоснованным.

13. ДИАЛОГ ИЛИ МОНОЛОГ

В психологии и маркетинге хорошо известен ставший классическим пример работы с общественным мнением. Во время второй мировой войны в США из-за значительных поставок продовольствия на фронт снизилось качество продаваемого на внутреннем рынке мяса. Это вызвало бурю негодования среди американских домохозяек. Были предприняты меры рекламного характера, которые ни к чему не привели. Тогда задача изменения отношения к ситуации была поставлена группе исследователей во главе с видным американским психологом Куртом Левиным. Вместо навязчивого рекламного монолога группа предложила провести на радио серию дискуссий о текущей ситуации на продовольственном рынке с участием чиновников, ученых и реально отобранных домохозяек. Результаты дискуссий оказались ошеломляющими – недовольство граждан резко пошло на убыль из-за того, что негативные установки были преодолены отражением в дискуссии точек зрения всех сторон, участвовавших в данном конфликте. Кроме того, углубилось понимание радиослушателями разных аспектов и ограничений сложившейся ситуации. В этом смысле любое участие подчиненных в обсуждении и принятии решений, особенно решений трудных и потенциально непопулярных, ведет к углублению их проникновения в ситуацию, пониманию вынужденности непопулярного решения и тем самым снимает психологическое сопротивление изменению.

Исследования указанных явлений в последствие получили развитие в модели Врума, Яго и Еттона, суммирующей приемы принятия управленческих решений в зависимости от ряда параметров: знакомости ситуации, наличия хороших экспертов, ограничения времени на решение и т. п. Авторы показали, что процедуры обсуждения или не обсуждения проблемы должны выбираться в зависимости от сочетания ряда факторов. Нередко монолог руководителя может быть более действенным инструментом управления, чем многочисленные совещания и рабочие группы. В этом деле гибкость в избираемых процедурах принятия решений полезнее однообразия. Однако, преимущественные единоличные решения скорее ведут к росту индивидуализма, а постоянные дебаты скорее увеличивают коллективизм подчиненных.

14. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ, СВОЕВРЕМЕННОЕ ИНФОРМИРОВАНИЕ И ПОДДЕРЖКА

Указанные приемы управленческого общения отчетливо выражают сложившийся в культуре предприятия стиль руководства. Еще на этапе стажировки в роли линейного руководителя молодой специалист начинает осваивать нормы управления, принятые на предприятии. Если руководство осознает необходимость развития коллективизма в коллективе, в процессе наставничества важно продемонстрировать стажеру, что работники нуждаются в регулярной поддержке с его стороны. Исследования показали, что даже отрицательная обратная связь полезнее для работника, чем ее отсутствие, которое часто интерпретируется работником как небрежение и игнорирование. Обучение корректному предоставлению обратной связи и своевременного информирования могут быть предметом специального тренинга, который можно предлагать начинающим руководителям. В то же время все указанные процедуры могут игнорироваться и осуществляться избирательно, если речь идет о "выращивании" индивидуализма работников.

15. АВТОНОМНОСТЬ РАБОТЫ

Работнику важно знать границы его ответственности. Эту задачу иногда бывает сложно решить в коммерческих организациях, когда каждый день работнику приходится делать что-то новое. Но в условиях производства, при очевидной повторяемости исполняемых функций, границы ответственности и полномочий вполне определяемы. В этих границах работник должен обладать известной автономностью как в определении объемов работ, так и в определении последовательности своих действий. Это делает восприятие работником даже самой алгоритмической работы более осмысленным. В данном направлении индивидуализм работника вполне оправдан. Однако автономностью могут обладать подразделения и отделы. При этом один и тот же прием, основанный на автономной ответственности, начинает работать по-другому, увеличивая вес коллективизма. Так происходит потому, что члены подразделения самой процедурой ответственности направляются в русло регулярных обсуждений своих задач и результатов работы.

16. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРЕОБРАЗОВАНИЯ

Любые организационные преобразования непосредственно влияют на чувство безопасности или повышают тревожность сотрудников. Если большинство работников пребывают в психологическом напряжении, это сказывается на общеорганизационной атмосфере. Снижается уровень коллективизма не только у работников, но и у руководителей. С определенного момента каждый из работников начинает заботиться о своем индивидуальном будущем. Однако, если исходный коллективизм работников велик, они могут объединиться для достижения групповых целей. Поэтому в ситуации организационных преобразований такой параметр организационной культуры как "индивидуализм-коллективизм" начинает играть решающую роль в том, по какому сценарию пойдет преобразование. С точки зрения руководителя коллективизм может быть более опасен, чем индивидуализм и могут начаться мероприятия по разобщению работников. Такое развитие событий может свидетельствовать о неумелом управлении и недоработанности планов преобразования. Технологии любых преобразований предполагают процессы подготовки изменений на основе предварительной программы, включающей объяснение работникам причин и масштабов изменений.

Особая роль должна отводиться заместителю директора, курирующему работу с персоналом, чья обязанность состоит в том, чтобы следить за коммуникационными процессами. Принятие инноваций работниками может быть, по меньшей мере, стабилизировано на приемлемом уровне за счет укрепления гарантий работникам в том, что они не будут уволены даже несмотря на кризис. Если же без увольнений не обойдись, необходима особая программа внутренних коммуникаций. Смысл этих коммуникаций – заранее подготовить тех, кто будет сокращен, и провести психологическую работу с теми, кто останется. Такой подход позволит сохранить доверие многих работников к намерениям руководства, убедит их в серьезности стратегических целей и подготовит почву для послекризисного возрождения компании.

Проблемы влияния на "долгосрочную ориентацию"

Указанный параметр организационной культуры во многом связан с национальной деловой культурой и с изменчивостью ситуации за стенами организации. Данный параметр был введен в модель Г. Хофстеде в результате сравнения деловых культур западных и восточных стран. Оказалось, что на востоке "долгосрочность" культуры намного более выражена, чем на западе. По-видимому, он выражает довольно "глубокие" слои национальной культуры, модель исторического времени, опирающуюся на специфику восточной философии. Поэтому долгосрочность планирования достаточно консервативна и не подвластна влияниям. Можно предположить, что оказать заметное влияние на долгосрочность ориентации во времени под силу мощным процессам, происходящим не столько в самой организации, сколько за ее стенами, т. е. в социально-экономической среде. Чем она динамичнее, тем оправданнее краткосрочное планирование. Руководство организации, настраивая работников в пользу длительных планов, может оказаться их заложником, если нереализованные обещания "взорвут" атмосферу доверия между работодателем и работниками. Известно, что даже в японских организациях в последние годы проявились настроения отказаться от пожизненного найма и других правил, подкрепляющих долгосрочные ориентации сотрудников. Аналогичные, но еще более жесткие процессы происходят и в новейшей российской истории. На наших глазах, в первой половине нулевых годов горизонт планирования начал постепенно увеличиваться, вытянулся до десятилетия, а затем резко сократил длительность под ударами мирового кризиса. Не уверен, что в настоящее время в России имеются коллективы, которые верят в то, что смогут планировать свои действия на 4–5 лет вперед.

* лигархов больше нет // Управление персоналом. 2009, № 3.