Учебно-методический комплекс по дисциплине "Психология управления" (стр. 11 )

Руководитель может повлиять на культуру посредством:

элементов ситуации, на которые он обращает внимание и которые контролирует;

способов реагирования на инциденты;

способов обучения и консультирования с подчиненными;

критериев для поощрений и должностного роста;

критериев подбора, найма, продвижения и увольнения из организации;

участия или не участия в церемониях и торжествах.

Руководителю ни в коем случае не стоит забывать о единстве слова и дела. Так культуру организации, в которой ценят пожелания ее клиентов, можно продемонстрировать в процессе тренинга новых коллег, с помощью демонстрации учебных фильмов и в ежедневном общении с ними. Важной является положительная корреляция между обучением и практикой. Противоречия между ними могут привести к формированию у новых сотрудников двойных стандартов, наличие которых можно считать серьезным промахом руководства.

Направления воздействия на организационную культуру

Глубина и интенсивность коммуникации в организации – вертикальной и горизонтальной – зиждется на некоторой общей истории его работников (включая физическое время) и информации, которую они получили за время совместных деятельности и общения. Выражение "съесть пуд соли" как раз подразумевает совместную историю преодоления тяжелых ситуаций. Если такой совместной истории нет, необходимы меры по усвоению истории компании и её организационной мифологии. Открытость и доступность информации о профессиональном опыте и заслугах для вновь принимаемых на работу коллег, включающая также некоторую информацию социального характера, служат начальным кирпичиком дальнейшего построения доверия между новыми и старыми сотрудниками.

Межличностные отношения сотрудников в подразделении и по отношению к руководству и организации в целом основываются на ряде переменных. Учет переменных различных уровней (организационные и рабочие характеристики, индивидуальные переменные) и их комбинирование позволяют лучше контролировать особенности коммуникации.

Рассматривая те или иные способы воздействия на организационную культуру не стоит забывать, что пять выделенных Г. Хофстеде параметров, несмотря на их независимость друг от друга, тем не менее, находятся во взаимодействии. Поэтому зачастую, считая, что происходит воздействие на один из параметров, можно впасть в иллюзию, что данное воздействие минует другие параметры. На самом деле, по крайней мере, часть из параметров, которые не планировалось подвергать воздействию, все же будут затронуты. Тем не менее, рассмотрим шестнадцать выделенных нами векторов воздействия на параметры организационной культуры независимо от возможного взаимодействия различных векторов, что намного усложнило бы наш анализ.

Направления влияния на параметр "дистанция власти"

1. ДИСТАНЦИЯ ОБЩЕНИЯ И УРОВЕНЬ ПОДЧИНЕННЫХ

Длительная совместная деятельность сближает коллег. Как известные полководцы знали в лицо своих гвардейцев, так и руководитель, находящийся "у руля" длительное время, часто демонстрирует осведомленность в личных делах тех, с кем проработал не один год. Разница между демонстрируемыми руководителем культурами состоит в том, что одни руководители, подобно Суворову, "едят с рядовыми из одной тарелки", а другие в ситуациях публичного общения снисходят до демонстрации осведомленности в том, кого из "гвардейцев" как зовут. Однако, при этом "не сходят с коня". Какой из стилей эффективнее, зависит от задач, которые ставятся руководством. Не исключено, что панибратство во многих случаях может сослужить руководителю плохую службу. Изменение сложившихся традиций в данном случае зависит от того, каков образовательный и квалификационный уровень у сотрудников конкретной организации и как будет воспринято возвышение или "приземление" управленческой команды в их стиле общения с подчиненными. Главная цель коммуникации по развитию позитивных отношений между руководством и подчиненными может заключаться в распространении информации, которая подчеркивает высокий уровень компетентности и профессиональных знаний руководителя. Способность к четкому изложению организационных целей и целей подразделения, стремление быть последовательным в своих действиях по отношению к объявленным целям позволяют подчиненным воспринимать руководителя, как человека, которому можно доверять и за которым можно следовать. А выбор дистанции общения может изменяться в зависимости от уровня заслуг того или иного подчиненного.

2. ЭФФЕКТ ОРЕОЛА

Для усиления восприятия работниками профессиональной компетентности руководителя, необходимо акцентировать их внимание на полученном руководителем формальном образовании, курсах повышения квалификации и предшествующем богатом опыте, на удачных решениях руководителем управленческих проблем и его способностях анализировать и принимать решения. Без сомнения усиление действий в указанном направлении предполагает коммуникативные усилия не только самого руководителя, но и членов управленческой команды и может рассматриваться как элемент внутреннего пиара, где целевой аудиторией являются члены самой организации. В сочетании со зримыми привилегиями руководителей и понятными правилами повышения по службе это создает очевидную стимуляцию к более высокой эффективности работы у многих подчиненных, стремящихся к должностному росту. В то же время отсутствие привилегий в сочетании с признанной компетентностью руководителя может несколько снизить привлекательность карьерного роста и дистанции власти, что полезно для организаций, где исчерпан потенциал вакантных руководящих должностей.

3. ВЫДЕЛЕНИЕ УСПЕШНЫХ СОТРУДНИКОВ

Для развития доверительных отношений с подчиненными руководитель обязан демонстрировать искренность намерений и общность интересов. Руководитель должен стремиться быть откровенным в общении и проявлять заботу о работниках. Важно быть восприимчивым к новой информации и проявлять справедливость при решении межличностных конфликтов. Для этого по инициативе руководителя можно отработать механизмы разрешения трудовых споров с четкими, принятыми большинством работников критериями, которые позволят обеспечивать справедливость решения проблем. В данном случае заигрывание с отдельными сотрудниками или группами подчиненных, сепаратное привлечение их к более выгодным и перспективным направлениям деятельности будет вести к увеличению разрыва между подгруппами подчиненных. Лица, приближенные и постоянно общающиеся с руководителем, и те, кто поставлен в более отстраненное положение, могут вступить в конфронтацию. Общая эффективность работы организации может пострадать, позиции руководителя будут поддерживаться не всем коллективом, а только приближенной частью подчиненных. Тем не менее такая ситуация также может быть полезна, если, например, поставлена цель вывести организацию из так называемой зоны "комфорта", где мотивация достижений понижена из-за стабильности экономического положения организации.

4. ИНТЕГРИРОВАННОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ

Интегрированность демонстрируется руководителем в ежедневном общении, подкрепляется скромностью поведения и лояльностью организации. Восприимчивость руководителя к проблемам быта работников, реальный поиск путей их улучшения с участием самих сотрудников, подкрепляет восприятие подчиненными общности их интересов с интересами руководителя. Способом интегрирования ценностей подчиненных и руководителя могут стать регулярное личное информирование подчиненных о своем видении будущего и информация о производственных проблемах. Руководитель, стремящийся к интеграции ценностей у коллег, иногда по много раз вынужден повторять набор тех приоритетов, которые он считает важными. Так может происходить до тех пор, пока он не убедится в том, что провозглашаемые им цели начинают проявляться в поведении подчиненных.

5. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕДУРАМИ КОММУНИКАЦИИ

В данном направлении может быть предложено изменение порядка и содержания в информационном обмене между этажами управления. Имеется в виду, прежде всего, управление процедурами обмена информацией, обогащение или обеднение ее содержания и изменение формы предоставления информации. Обращение особого внимания на каналы обмена информацией позволяет оптимизировать контроль над ее качеством, к которому, как показывают исследования, очень восприимчивы работники. Такими каналами служат ежедневные планерки, еженедельные совещания, собрания, личные встречи руководителя с подчиненными, его распоряжения и т. д. Следует отметить, что одним из основных моментов является понимание руководителем того, что коммуникативные каналы – это инструменты воздействия на дистанцию власти. Если задача состоит в ее увеличении, может быть увеличена письменная отчетность, ужесточены правила подачи документов вверх, более регламентированными станут личные встречи с сотрудниками, процедура доступа к руководителю должна быть затруднена. Обратная задача решается противоположными процедурными изменениями.

Направления влияния на "избегание неопределенности"

6. УПРАВЛЕНИЕ РЕЧЬЮ

Важной стороной общения выступает коммуникативная компетентность руководителя, включающая умения точно и корректно давать обратную связь работникам, принимать от них пожелания, общаться, учитывая их интересы. Важным моментом выступает освоение структуры содержательной части сообщения: что сказать, когда сказать, как объяснить и т. д. Чем более ясны высказывания руководителя, тем ниже уровень тревожности подчиненных по поводу того, что им предстоит делать. В то же время туманные формулировки при определенных условиях могут привести как к боязни неопределенности, так и к активизации творчества подчиненных. Здесь важно сочетание ясности высказываний и поощрение самостоятельности и инициативы работников.

7. УПРАВЛЕНИЕ ОПРЕДЕЛЕННОСТЬЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КОММУНИКАЦИИ

Чем более упорядочены процедуры организационной коммуникации, чем меньше хаоса и необязательности в порождении и передаче распоряжений и отчетов, тем выше уровень коммуникативной определенности. В данном случае трудно отыскать пример, когда снижение коммуникативной определенности соответствовало бы общеорганизационным ценностям. Построение культуры общения на организационном уровне должно стать важной задачей любого руководителя. Ее решение достигается путем формализации управления информацией, корректным использованием обратной связи, обучением рядовых сотрудников процедурам письменной коммуникации, созданием упорядоченных процедур в общении подчиненных с руководством, стандартными и легкими в освоении формами отчетности и т. д. Наличие такой организационной культуры общения непосредственно влияет на параметр "избегание неопределенности".