Ценовые войны. Имея большие заказы, московские конкуренты «ПромЭнерго» могут продавать товар по более низким ценам и средним клиентам. Чтобы удержать постоянных заказчиков, «ПромЭнерго» тоже приходится идти на демпинг. Снижая цены на 4-5%, компания теряет 50 тыс $ c 1 млн.$. Плюс ко всему, у «ПромЭнерго» высокие накладные расходы. Директор по продажам считает, что уменьшать их нельзя. Иначе компания лишится основных конкурентных преимуществ. Их как минимум три:
- широкий ассортимент в прайс-листе;
- склад, на 95% укомплектованный заявленной продукцией;
- опытные и хорошо мотивированные специалисты.
Чтобы решить проблему рентабельности, «ПромЭнерго» пытается «влезть» в верхний сегмент рынка. Пока не очень удачно.
«Удачное» приобретение. Недавно компания приобрела контрольный пакет акций сибирского завода, выпускающего энергетическое оборудование (ближайший конкурент компании тоже имеет контрольный пакет акций аналогичного предприятия).
Идея заключается в создании вертикального интегрированного холдинга. Имея собственное производство, компания может контролировать сроки выполнения своих заказов. Так, мощные насосы на складе не хранятся, их делают на заказ. Но если у завода уже есть другие заказы, все затягивается. Но это в идеальной перспективе. Пока же завод для «ПромЭнерго» сплошная головная боль. Компания является его крупнейшим заказчиком, покупая 20% продукции. Остальное завод продает конкурентам «ПромЭнерго» или напрямую заказчикам. Но покупать продукцию у своего завода не всегда выгодно: цены на некоторые изделия там выше, чем у заводов –конкурентов. Сегодня аналогичную продукцию рынку предлагают семь крупных заводов и несколько небольших.
С одной стороны, «ПромЭнерго» выгодно купить насос по более низкой цене, с другой – нужно заботиться о поддержании уровня собственного производства. По этой же причине «ПромЭнерго» не требует снижения отпускных цен – завод остро нуждается в средствах для развития. Более того, руководство завода составляет для своего собственника списки предприятий - конкурентов, с которыми тому не следует работать.
Купив завод, «ПромЭнерго» вынуждено думать и об улучшении каналов сбыта: для развития заводу необходим производственный план. Клиент теперь не может быть случайным, каждого нужно хорошо знать и представлять, какие объемы он будет потреблять. «Если мы идем вверх, интегрируясь с производителем, то точно также необходимо идти и вниз, интегрируясь с дилерами и создавая филиалы на местах», - мнение директора по продажам.
Схема создания дилерской сети. Руководство «ПромЭнерго» считает, что развитая дилерская сеть позволит поддерживать цены на оптимальном уровне. Сегодня региональные трейдеры могут обращаться за продукцией напрямую к заводу, минуя крупных операторов, в числе и «ПромЭнерго». Регулировать цены в такой ситуации невозможно, надо регулировать дилера.
По мнению директора по продажам, сделать это можно лишь одним способом: выбрать себе партнера в регионе - субдилера - и договориться с ним о скидках и объемах поставок. Тогда остальным трейдерам, работающим в регионе, станет невыгодно конкурировать с этим субдилером: у них нет тех объемов, которые проходят по каналам сбыта «ПромЭнерго» и им придется оставить рынок.
В отделе по продажам «ПромЭнерго» - пять специалистов «активного сбыта». Каждый отвечает за свой регион и четко представляет своих конечных заказчиков. Обычно потребности клиентов распределяются следующим образом: часть продукции покупают для бизнеса (комплектации) – это заказы первой категории, а часть – для собственных нужд – это заказы второй категории. И если в первом случае объем продаж можно спрогнозировать с точностью до 10%, во втором сделать это практически невозможно. Там, где насосы нужны для комплектации, важнее цена. Если же насосы нужны под ремонт – на первом месте оказывается срочность поставки, цена отходит на второй план.
Местный дилер, согласившийся работать с «ПромЭнерго» по договору, будет обслуживать заказы второй категории. Если сотрудничество успешно, компания может доверить ему и продажи заказчикам первой категории.
«ПромЭнерго» собирается создать в регионах систему складов, поскольку это снизит накладные расходы по транспортировке и хранению продукции. Возможен и эффект от масштаба: охватив большее количество регионов, мы приблизим товар к конечным потребителям. Сейчас они закупают товар у своих региональных дилеров, держащих продукцию на местных складах. В будущем же эти заказы будут наши.
Вопросы для обсуждения:
Какой тип рынка понимается под «совершенным» в данном кейсе? Что делать с купленным заводом? Какой должна быть система взаимоотношений между ним и «ПромЭнерго»? Порекомендуйте критерии для выбора партнера – субдилера. Насколько удачна предлагаемая схема создания дилерской сети? Удастся ли с ее помощью регулировать цены? Просегментируйте бизнес «ПромЭнерго». Предложите стратегию для основных сегментов. Выберите наиболее подходящие для целевых сегментов варианты сбыта. Определите примерные параметры каналов и ценовые соотношения. Предложите варианты стимулирования сбыта.Шаг 2.
Бизнес-решения. По решению проблемы «ПромЭнерго» был объявлен открытый конкурс. Для оценки отобрано 19 решений, авторы которых – эксперты и специалисты из различных регионов России. В состав независимого жюри вошли: заместитель директора российского отделения The Boston Consulting Group, зам. генерального директора по развитию компании «Текон», автор проблемы – директор по продажам «ПромЭнерго». Решения, признанные лучшими, приведены.
вое производственное предприятие «ПромЭнерго» не должно продавать — нужно сделать при нем отдел обработки заказов, а все запросы автоматически должны переадресовываться сбытовому подразделению. Совет «покупать мелкие заводы, если они дополняют прайс-лист и могут качественно выполнять мелкие заказы». С конкурентами вступать в картельные соглашения не рекомендуется. Лучше найти одну-две компании, с которыми можно договориться о взаимопомощи: если у одного партнера не окажется на складе нужного насоса, его можно взять взаймы у другого. Еще одна мысль - наладить контакт с региональными сбытовыми организациями и предложить им выгодные дилерские условия на получение продукции с завода. Наконец, последний совет — больше внимания уделять работе с персоналом, обучению, тренингам.
омпания «ПромЭнерго» исчерпала резервы и методы ценовой конкуренции. Кроме того, она работает в очень узкой нише энергетического оборудования - это существенно снижает пространство для маневра. Поэтому предлагается конкурентная стратегия, основанная именно на «неценовой» конкуренции. Для начала нужно провести диверсификацию линейки предлагаемой продукции. Это позволит предложить клиентам комплексное обслуживание - своего рода супермаркет электроэнергетического оборудования. Предприятиям будет удобнее иметь дело с одной компанией, чем покупать каждое изделие в разных концах страны. Далее, совет сосредоточиться на создании брэнда: «ПромЭнерго» должно позиционировать себя как надежный, недорогой супермаркет энергетического оборудования. Следует разработать масштабную рекламную стратегию. Последняя идея - реструктуризация производства. Это требует серьезных финансовых ресурсов, и эффект будет виден не ранее, чем через 1,5 - 2 года. Но именно эти меры позволят «ПромЭнерго» дистанцироваться от конкурентов и увеличить объемы продаж.
адо рассматривать стратегический план на каждом сегменте.
Крупные клиенты. Переориентация на них бесперспективна, как показал опыт компании, добиться эффективного результата не удалось.
Средние клиенты - ремонт. Наиболее перспективный рынок. Поскольку клиентов интересует главным образом скорость поставки, у "ПромЭнерго" явное конкурентное преимущество - широкая номенклатура и склад, укомплектованный на 95%. Цена в этих условиях не очень важна, поэтому можно получать дополнительную маржу. Рынок не прогнозируется по отдельным клиентам, но в целом, в разрезе ассортимента, это сделать можно.
Средние клиенты - производство. Целесообразно выделить отдельную бизнес-единицу, обслуживающую данный тип клиентов. Задачей должно стать сужение номенклатуры и снижение запасов на складе. За счет чего будут уменьшены издержки и достигнуто преимущество по цене. Поскольку здесь рынок почти на 100% прогнозируется, большие запасы и не нужны.
Мелкие региональные клиенты. Потенциальные субдилеры могут брать продукцию на заводах напрямую, поэтому для них вряд ли будет выгодно договариваться с "ПромЭнерго". Возможный вариант - создание в наиболее перспективных регионах собственных складов.
Очевидно, что высокие издержки производства свидетельствуют о неэффективном управлении или о старом малопроизводительном оборудовании. И то и другое невозможно исправить за короткий промежуток времени. Но необходимо разработать среднесрочные планы развития системы сбыта и производства так, чтобы предприятие стало конкурентоспособным по ценам. Инвестиции для обновления производства можно получить из сегмента "средние клиенты".
Вопросы для обсуждения:
Проанализируйте каждое решение с точки зрения сильных и слабых сторон. Как, на Ваш взгляд, распределились места?Шаг 3.
Комментарии жюри
Решение А (3 место). Автор проблемы отметил данное решение как «крепкое». С некоторыми конкурентами у нас уже налажены партнерские отношения, и мы в режиме он-лайн видим товарные остатки на наших складах. Идею о покупке новых заводов он отверг категорически: «Это все равно что играть в лотерею и скупить все билеты». Идея отобрать у производства «ПромЭнерго» функции продажи ему кажется несколько преждевременной: если всю продукцию «ПромЭнерго» будет продавать самостоятельно, есть риск потерять в оборотах. Очень разумная идея - сократить ассортимент, сфокусировавшись на проблемах конкретных клиентов, то есть производить и продавать то, что можно делать лучше и дешевле других. Еще одна базовая мысль - все изменения осуществляют люди, поэтому кадровой политике нужно уделять большое внимание.
Решение Б (2 место) Идеи мощные, если развить, это серьезно увеличит лидерские качества компании. Особо подчеркнуть стоит создание брэнда и супермаркета. Ведь сейчас на нашем рынке энергетического оборудования под видом нового могут продать и старое: реставрируют, приделывают новые бирки. Понять невозможно, какой продавец скрывается под этой биркой. Тем не менее в этом решении есть и подводные камни: расширять и диверсифицировать бизнес, создавать супермаркеты можно, если есть источники финансирования. Лучше делать это постепенно. Ещё один момент, вызывающий споры - что такое бренд и рекламная стратегия для дистрибутора. Более важными для него представляются инфраструктура, логистика, управление издержками, запасами и ассортиментом.
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 |
