Многокритериальный анализ поддерживает также тенденцию европейского железнодорожного сектора к акционированию или полностью обособленным решениям.
Первые два варианта оцениваются самым низким количеством пунктов. Хотя они являются предпочтительными в перспективе усилий, необходимых для внедрения изменений, следует учесть, что Европейская комиссия считает их наиболее нежелательными опциями.
Европейская комиссия видит в этих структурах опасность создания неэффективных органов, поскольку они являются законными субъектами, которые, на практике, вовсе не являются независимыми. (Решение Франции до 2016 года часто считается примером в этом смысле.) Следовательно, по меньшей мере, в ЕС эти структуры находятся под постоянным надзором агентств ЕС, в частности, Департамента по мобильности и перевозкам (DG MOVE) и Главного управления по конкуренции (DG COMP), а последнее осуществляет также мониторинг субъектов, намеревающихся финансировать подобные структуры.
Таблица 5
Описание и порядок вариантов структур
№ п\п | Критерий | Оценка | ||||||||||||||||||
Структура | Удельный вес | Вар.1 | Вар.2 | Вар.3 | Вар.4 | Вар.5 | Вар.6 | Вар.7 | Вар.8 | Вар.9 | ||||||||||
Интегрированная компания с раздельными департаментами для инфраструктуры и операций | Интегрированная компания с раздельными коммерческими, пассажирскими, товарными, инфраструктурными и корпоративными предприятиями | Компания с независимыми филиалами по инфраструктуре, пассажирам и грузам | Компания с независимыми филиалами по инфраструктуре, пассажирам и тяге | Компания, ответственная за инфраструктуру с филиалом по грузам и полностью независимой пассажирской компанией | Корпоративная структура с независимыми филиалами по инфраструктуре, существенным функциям менеджмента инфраструктуры, пассажирам, грузам, тяге и персоналу | Два раздельных независимых общества по инфраструктуре и пассажирам с филиалом по грузам | Два раздельных независимых общества по инфраструктуре и операциям (пассажиры и грузы) | Три отдельных независимых общества по инфраструктуре, пассажирам и грузам | ||||||||||||
Отс. | % | Отс. | % | Отс. | % | Отс. | % | Отс. | % | Отс. | % | Отс. | % | Отс. | % | Отс. | % | |||
Общая модель, внедренная в соответствии с пятым докладом по железнодорожному мониторингу СОМ 2016 | Венгрия, Ирландия, Литва, Люксембург, Примечание: Существенные функции менеджмента инфораструктуры передаются стороннему независимому органу | Австрия, Франция, Германия, Италия, Польша, Латвия, Словения | Бельгия, Болгария, Чешская Республика, Хорватия, Дания, Эстония, Великобритания, Финляндия, Нидерланды, Португалия, Румыния, Словакия, Испания, Швеция | |||||||||||||||||
1. Соответствие с поправкой на европейское законодательство в данной области | ||||||||||||||||||||
1.1 | Независимость от государства §4.1 Директивы 2012/34/ЕС (отдельные счета для государственной железнодорожной компании) | 4 | 5 | 20 | 5 | 20 | 5 | 20 | 5 | 20 | 5 | 20 | 5 | 20 | 5 | 20 | 5 | 20 | 5 | 20 |
1.2 | Менеджмент согласно коммерческим принципам §4.2 Директивы 2012/34/ЕС | 4 | 5 | 20 | 5 | 20 | 5 | 20 | 5 | 20 | 5 | 20 | 5 | 20 | 5 | 20 | 5 | 20 | 5 | 20 |
1.3 | Разделение счетов по менеджменту инфраструктуры и операционных §6.2 (в том числе, отдельные счета по прибылям и потерям и раздельные балансы) | 4 | 3 | 12 | 3 | 12 | 5 | 20 | 5 | 20 | 5 | 20 | 5 | 20 | 5 | 20 | 5 | 20 | 5 | 20 |
1.4 | Разделение счетов на пассажирские и грузовые §6.3 (в том числе отдельные счета по прибылям и потерям и раздельные балансы) | 4 | 3 | 12 | 3 | 12 | 5 | 20 | 5 | 20 | 5 | 20 | 5 | 20 | 5 | 20 | 3 | 12 | 5 | 20 |
1.5 | Разделение счетов между трафиком по государственным контрактам и другим пассажирским трафиком §6.3 | 4 | 3 | 12 | 3 | 12 | 3 | 12 | 3 | 12 | 3 | 12 | 3 | 12 | 3 | 12 | 3 | 12 | 3 | 12 |
1.6 | Ограниченная возможность перекрестного субсидирования между менеджментом инфраструктуры /пассажирами/ грузами | 4 | 1 | 4 | 3 | 12 | 3 | 12 | 3 | 12 | 3 | 12 | 3 | 12 | 1 | 4 | 1 | 4 | 5 | 20 |
1.7 | Независимость существенных функций инфраструктурного менеджмента (выделение маршрутов, тарификация инфраструктуры) | 4 | 1 | 4 | 1 | 4 | 5 | 20 | 5 | 20 | 5 | 20 | 5 | 20 | 5 | 20 | 5 | 20 | 5 | 20 |
1.8 | Прозрачность финансовых потоков и производительность | 4 | 3 | 12 | 3 | 12 | 5 | 20 | 5 | 20 | 5 | 20 | 5 | 20 | 3 | 12 | 5 | 20 | 5 | 20 |
2. Соответствие национальным стратегиям в данной области | ||||||||||||||||||||
2.1 | Возможность частных инвестиций | 6 | 1 | 6 | 1 | 6 | 5 | 30 | 3 | 18 | 3 | 18 | 3 | 18 | 5 | 30 | 5 | 30 | 5 | 30 |
2.2 | CFM частная коммерческая компания | 6 | 5 | 30 | 5 | 30 | 5 | 30 | 5 | 30 | 5 | 30 | 5 | 30 | 5 | 30 | 5 | 30 | 5 | 30 |
2.3 | Создание национальной вагонной /тяговой компании для выполнения требований экспортеров из Молдовы | 6 | 1 | 6 | 1 | 6 | 1 | 6 | 5 | 30 | 1 | 6 | 5 | 30 | 1 | 6 | 1 | 6 | 5 | 30 |
3. Ресурсы, необходимые для реструктуризации | ||||||||||||||||||||
3.1 | Ограниченная потребность в инвестициях для реструктуризации | 6 | 5 | 30 | 5 | 30 | 3 | 18 | 3 | 18 | 3 | 18 | 3 | 18 | 1 | 6 | 1 | 6 | 1 | 6 |
3.2 | Легкость внедрения | 5 | 5 | 25 | 5 | 25 | 3 | 15 | 3 | 15 | 3 | 15 | 3 | 15 | 1 | 5 | 1 | 5 | 1 | 5 |
3.3 | Гибкость в использовании персонала (избегая/снижая социальное влияние) | 5 | 1 | 5 | 1 | 5 | 3 | 15 | 3 | 15 | 3 | 15 | 5 | 25 | 3 | 15 | 3 | 15 | 3 | 15 |
4. Финансовая самодостаточность на среднесрочный и долгосрочный период | ||||||||||||||||||||
4.1 | Маркетинговая поддержка | 8 | 1 | 8 | 1 | 8 | 5 | 40 | 5 | 40 | 5 | 40 | 5 | 40 | 5 | 40 | 5 | 40 | 5 | 40 |
4.2 | Ориентация на рынок, нацеленность на бизнес | 8 | 1 | 8 | 3 | 24 | 5 | 40 | 5 | 40 | 5 | 40 | 5 | 40 | 3 | 24 | 5 | 40 | 5 | 40 |
4.3 | Оптимизация использования инвестиций (тяга) | 8 | 1 | 8 | 1 | 8 | 3 | 24 | 5 | 40 | 3 | 24 | 5 | 40 | 3 | 24 | 3 | 24 | 5 | 40 |
5.Степень соответствия параметрам страны | 10 | 5 | 50 | 5 | 50 | 3 | 30 | 3 | 30 | 3 | 30 | 3 | 30 | 1 | 10 | 1 | 10 | 1 | 10 | |
Порядок/Общее количество | 272 | 296 | 392 | 420 | 380 | 430 | 318 | 334 | 398 |
Приведенный ниже рисунок (из пятого европейского мониторингового отчета) дает обобщенное представление об основных структурах, действующих в ЕС. Большинство стран внедрили полностью разделенные структуры. В Центральной Европе (Германия, Австрия, Франция, Италия и Польша) были созданы корпоративные модели. И только в нескольких странах существуют интегрированные модели. В этих случаях, существенные функции менеджмента инфраструктуры были переданы независимым органам, как это произошло, к примеру, в Венгрии и Словении.
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 8 |
