Тренинг тренеров (стр. 6 )

Следующая очень важная черта это роль менеджера в компании. Только в развивающей организации менеджеры поощряются к овладению инструкторскими и наставническими навыками, а также - навыками оценки.

Другой не маловажной характеристикой является создание дополнительных возможностей для обучения, например, ресурсные центры, центры обучения, длительное обучение. Некоторые компании финансируют такое персональное развитие, поддерживают своих сотрудников и способствуют их повышению квалификации и переподготовке, поощряют творческий подход.

Другой идеей, которую стоит рассмотреть, является идея «тайм-аута» - одно-, двух-, трех-, шести - и двенадцатимесячные командировки в незнакомые сферы бизнеса для расширения кругозора и обмена опытом между организациями. С одной стороны это весьма экстремальный вид самосовершенствования, однако, существуют и неоспоримые плюсы таких ротаций.

Следующей важной темой, на которую следует изучить более подробно, это этапы создания развивающей организации. Очень часто приходя в компанию бизнес трененр просто обязан построить подобную систему с нуля, но для того, что бы начать активно действовать необходимо соблюдать определенный порядок действий или алгоритм, который обязательно поможет избежать критических ошибок.

Многим профессиональным бизнес тренерам очень импонирует классификация становления обучающей организации, предложенная авторами  К. Торном, Д. Маккеем. Следует сказать, что данные стадии уже давно эффективно себя зарекомендовали. Однако, будет более разумно не просто применять все стадии в чистом виде, а все-таки интерпретировать и дополнять исходя из российского менталитета и особенностей конкретно вашей организации. По  мнению авторов, следует выделить 6 основных стадий.

Первая стадия направлена на определение, сотрудников уже прошедших какое-либо обучение. Необходимо так же определить полученные сотрудниками квалификации, а так же подробно изучить систему обучения и развития действующую в компании. Определите, какие ресурсы, фонды и бюджет доступны. Рассмотрите и сравните, как организованы другие компании. Не бойтесь проводить аналогии и перенимать опыт.

Вторая стадия непосредственно должна быть связана с вашими первыми действиями. Вам следует определить возможности для инструктажа, наставничества и оценки персонала непосредственно на рабочих местах. Для этого следует провести мониторинг эффективности и выяснить у руководства существуют ли критерии оценки и шкалы. Так же важно проанализировать уже имеющуюся информацию об успешности каждого из сотрудников. Для тренера так же первоочередной задачей является определения стиля работы компании в целом и стремление руководства обучать менеджеров навыкам инструктирования, наставничества и оценки.

Переход к третий стадии должен означать ваше полное погружение в проблемы компании для которой вы работаете. Тренеру следует определить потенциал пилотной программы и начальную точку: кто чему учится, каковы критерии успешности, бюджетные вложения, потребности в обучении.

Следующая стадия уже потребует от вас аналитического стиля мышления, вам необходимо создать внутренний маркетинговый план, определите, как продвинуть эту концепцию и кто будет задействован в ее реализации.

Пятая стадия является одной из ключевых моментов успешного старта всей вашей программы. Начало процесса должно быть связано с общем позитивным настроем всей компании и готовностью и открытостью коллектива сотрудничать с вами и быть вовлеченными в этот многоуровневый процесс.  Тренеру как хорошему педагогу следует поощрять людей к участию, делать целостный обзор структуры организации и быть постоянно в контакте с ключевыми фигурами в компании.

Шестая стадия будет отодвинута во времени от первых пяти. Это связано с тем, что ваша пилотная программа должна уже как-то себя зарекомендовать в компании, а все сотрудники должны в принципе понять, что наступили пусть и небольшие, но изменения. Так же внутри компании должно появиться ощущение того, что компания переходит совершенно на новый уровень взаимодействия с коллективом, а все грядущие серьезные перемены это не стресс, а путь к самосовершенствованию. По итогам двух месяцев активной работы обязательно следует сделать обзор пилотной программы: как она соотносится с критериями успешности. Пропагандируйте успех, например, составьте открытое информационное письме об опыте, полученном участниками. Удостоверьтесь, что существуют меры измерения успешности программы, возможность увидеть полезные идеи, способствующие научению. Важно постоянно пересматривать процесс. Не бойтесь задавать вопросы: «Это работает?», «Это всегда работает?», «Как я, будучи тренером, могу помочь процессу развития?».

1.7. Функционирование отдела по обучению и развитию персонала

Традиционно многие крупные и состоятельные организации содержат многочисленные подразделения обучения и развития персонала. Они обеспечивают первоначальную тренинговую поддержку, разрабатывают и проводят различные программы, обеспечивают выбор тренингов для других подразделений. Однако, встречаются и такие организации, которые критикуют свои отделы по обучению и развитию персонала за недостаток понимания ими целей бизнеса. Также их иногда обвиняют в замедленном реагировании на актуальные потребности бизнеса.

За последние десять лет системы обучения и развития персонала изменились. Во многих случаях они модернизировались или были расформированы. Сейчас большая ответственность за проведение тренинга и развитие организации возлагается на линейных менеджеров.

Итак, сейчас нам важно уяснить, чем должны заниматься подразделения обучения и развития персонала, чтобы быть востребованными и эффективными выжить в современной бизнес среде? Для этого попробуем составить ряд рекомендаций, которые вполне могут стать хорошей памяткой для дальнейшей работы тренера.

Для опытного бизнес тренера не составит труда точно распределить роли внутри своей команды, так как очень сложно совмещать себе одновременно роли консультанта, тренера, методиста, координатора, организатора и т д. Задачей же бизнес тренера становится объяснение руководству компании о привлечении к процессу обучения как можно большего количества менеджеров и консультантов. У любого бизнес консультанта обязательно должны быть соратники и помощники, которые будут не только механически выполнять различные действия, но так же черпать опыт и стремиться непрерывно от вас обучаться. Опыт показывает, что любому профессиональному консультанту даже не в очень большой компании одному очень сложно координировать работу учебного центра. Основная цель заключается, во-первых, в координации его работы, в методических разработках, а так же активном вовлечении в процесс обучения всех структур вашей организации. От линейного менеджмента до руководителей. Очень внимательно проверьте распределение ролей и навыков в своей команде на данный момент. Для вас так же не должна быть секретом стратегия вашей организации. Вы должны уметь четко формулировать ее миссия, ценности и цели в бизнесе. При построении отдела обучения и развития вы первым делом обязаны установить стандарты владения навыками, если таковые уже имеются, то вам следует довести их до сведения всех сотрудников. Вполне возможно провести для этого специальное мероприятие, или выложить информацию на корпоративном информационном сайте. Шкала измерения навыков является одним из наиболее конфликтных вопросов практически в любой организации. Это связано в первую очередь с тем, что сотрудники волнуются о том, что могут не располагать всей информацией, что в свою очередь может сказаться на их собственных результатах. Следовательно, подобного рода информация должна быть открыта и прозрачна, а оценку персонала следует проводить беспристрастно и объективно. В этом же контексте вам следует выяснить у руководителей компании, каким образом поощряется персонал при развитии своих навыков? Чуть позже мы еще поговорим о необходимых программах тренингов, однако уже сейчас скажем, что вам следует детально изучить материальную и нематериальную мотивацию, которая в дальнейшем будет оказывать влияние на всю вашу деятельность в организации. Из личного опыта могу констатировать, что не станет лишним сделать лично для себя памятку с различными видами обучения. При этом вам будет достаточно легко и наглядно предлагать своему руководству совмещение одновременно нескольких видов обучения, в дальнейшем, если вы зарекомендуете себя отличным специалистом, вы с легкостью самостоятельно будете планировать программы обучения. Другим очень важным вопросом, с которым вам предстоит столкнуться в период работы это определение препятствий для развития организации. Здесь конечно не стоит сразу впадать в панику и стараться получить второе, третье высшее образование по экономике и праву, начать внедрять промышленный шпионаж. Однако в некоторых тонкостях работы конкурентов вам все-таки придется разобраться. Попытайтесь узнать, как осуществляется работа с персоналом, какие существуют у конкурентов отделы по обучению и развитию и какую роль он выполняет, а так же важно выяснить насколько текучесть кадров в вашей компании отличается от конкурентов, есть ли процесс утечки мозгов?

Если вы только делаете первые шаги в роли бизнес тренера, консультанта или коуча, то вам не должно быть стыдно обращаться к более опытным и знающим коллегам. Не стоит бояться задавать даже самые простые и очевидные вопросы, именно они помогут вам построить свою информационную базу, на которую чуть позже будет наложен опыт и профессионализм. Если есть возможность, то консультируйтесь и посещайте тренинги авторитетных лично для вас специалистов. Посмотрите, как различные организации подходят к решению непосредственных бизнес-вопросов.

Еще очень важно не замыкаться только на своей непосредственной деятельности. Ваша основная задача иметь постоянную обратную связь от сотрудников компании. Чаще встречайтесь с сотрудниками других отделов своей организации. Определите, чего они ждут от программы обучения и развития. Поставьте себя на их место. Насколько вы учитываете их нужды?

Определите важные моменты, например: время, затрачиваемое на достижения результата, качество совета, знания тренера, творчество и инновации, смогут ли соблюдаться партнерские условия и какова в целом финансовая ценность обучения.