Обзор рынка транспортных перевозок и доставки груза (стр. 7 )

С точки зрения транспортного преимущества почтовая лицензия в нашей стране не дает никаких преимуществ коммерческим операторам почтовой связи, ни по приоритетной загрузке, ни по правилам таможенного оформления.

Экспресс-перевозка без почтовой лицензии происходит аналогично с точки зрения логистики, но дает преимущества клиенту по вопросам компенсации, как за утерю, так и за просрочку в доставке груза.

Эти условия, отличные от почтовых условий и оговариваются договором экспресс-доставки, который клиент может обсуждать.

С одной стороны, кажется, что вместо контрольных сроков доставки (почтовое определение сроков) предлагаются стандартные сроки доставки (грузовое определение сроков), однако компенсация за просрочку в доставке может достигать стоимости самой доставки. Также в договоре могут быть прописаны более выгодные условия компенсации за утерю груза, вплоть до полной компенсации объявленной стоимости.

Интересным фактом является то, что в целях таможенного регулирования экспорта/импорта, Государственный Таможенный Комитет сформировал список экспресс-перевозчиков и ввел для них специальную процедуру оформления, тем самым, определив и выделив курьерские грузы из общего грузопотока. Но процедура экспортного/импортного таможенного оформления является одинаковой для всех экспресс-перевозчиков, вне зависимости от наличия почтовой лицензии.

Особенности Российского рынка экспресс-доставки, основные тенденции развития.

Рынок услуги экспресс-доставки начал формироваться в начале 90-х, когда Почта РФ создала компанию ЕМС Гарантпост, став самым большим ее акционером.

ЕМС Гарантпост начала предоставлять услугу экспресс-доставки на базе региональной сети почтовых отделений, а также с помощью места международного почтового обмена, через которое шел весь экспортный/импортный поток, в том числе и государственных почтовых организаций других стран мира. Ввиду того, что услуга начала формироваться на базе Почты РФ, качество услуги с точки зрения сервиса и качества обслуживания сильно отставало от международных стандартов качества экспресс-доставки.

Примечание: с 2004 года EMS Почта России и ЕМС Гарантпост - независимые друг от друга компании.

С приходом на рынок международных интеграторов DHL, TNT, UPS, FedEx (большая четверка), рынок стал меняться как с точки зрения предложения, так и с точки зрения спроса на услугу с позиции качества.

С середины 90-х на ранке появляются российские операторы экспресс-доставки, которые, благодаря быстрым темпам роста самого спроса на услугу, а также возможности ассимилировать и применять западные стандарты работы, начинают играть заметную роль в структуре российского рынка.

На сегодняшний день рынок продолжает сохранять высокие, по мировым стандартам, темпы роста (20-30 %), что привлекает все новых и новых игроков. Сейчас с уверенностью можно сказать, что по объемам экспресс-доставки внутри страны (исключая доставку импортного потока) многие российские экспресс-перевозчики опережают своих западных коллег, большую часть грузооборота которых составляет импорт, направляемый их зарубежными подразделениями на Россию.

Подтверждением того, что российские экспресс-перевозчики сегодня оказывают высококачественный сервис доставки, является тот факт, что многие представительства иностранных компаний в России уже давно сменили «большую четверку» на российских провайдеров услуг, которые не только не уступают по качеству, но и предлагают более выгодные тарифы.

Так как основная часть экспресс-грузов в России перевозится авиатранспортом, авиационная инфраструктура влияет на развитие рынка экспресс-доставки в целом и на конкурентный климат внутри него в частности.

Речь идет о том, что в России нет понятия грузового рейса или грузового борта. Авиа грузоперевозки есть, а специализированных грузовых самолетов - нет. Все авиагрузы перевозятся на бортах пассажирских авиалиний, в том числе и экспресс-грузы.

С одной стороны данный факт уравнивает возможности игроков экспресс-доставки с точки зрения конкурентного преимущества по срокам. Если на Южно-Сахалинск летит один рейс, то все курьерские компании грузятся на борт одного и того же рейса. С другой стороны возникает масса дополнительных ограничений в перевозке экспресс-грузов:

1) дополнительные ограничения служб безопасности ввиду того, что грузы летят вместе с пассажирами на одном борту;

2) резко увеличивается вероятность снятия с борта груза из-за перегруженности рейса пассажирским багажом, а также из-за ограничений по грузоподъемности самолета. Например, за неделю перед 8-м марта из Москвы и Санкт-Петербурга в Сибирь и на Дальний Восток начинают лететь цветы, которые являются скоропортящимся товаром, в связи с чем обладают преимуществом по загрузке на рейс перед обычными экспресс-грузами.

3) увеличивается время, за которое экспресс-перевозчик должен сдать свой груз на рейс.

Таким образом получается, что экспресс-перевозчик, сдавший свои грузы на рейс Москва-Хабаровск, даже при наличии квот на этот рейс, не имеет 100-%-ой гарантии того, что его грузы улетят этим рейсом.

Данная ситуация также препятствует развитию линейки экспресс-продуктов. Основная часть экспресс-перевозчиков предлагает лишь одну стандартную услугу «экспресс», со стандартным сроком доставки. Некоторые компании сформировали предложение по доставке «супер-экспресс», однако его предлагают по единичным направлениям, тогда как в Европе, США и других развитых странах мира, клиент всегда может воспользоваться услугой «овернайт», т. е. на следующее утро практически по всем направлениям внутри страны.

Что нужно знать при выборе поставщика услуг.

При выборе поставщика услуги экспресс-доставки необходимо определиться с критериями, основными из которых, как правило, являются несколько: транзитное время, экономичность, уровень клиентского сервиса, надежность.

Если уровень клиентского сервиса и надежности компании можно оценить только после начала работы, то для сравнения транзитного времени* необходимо уточнить, как компания его считает - в рабочих или календарных днях, входит ли в транзитное время день сбора груза.

* - Транзитное время - срок доставки экспресс-груза от Отправителя к Получателю, т. е. скорость доставки. Скорость важна и при обычном документообороте (филиалы обмениваются документами) и при доставке товаров в регионы (дистрибуция товаров, доставка запчастей и т. д.).

При сравнении тарифов очень важно обратить внимание на следующие моменты:

Является ли указанный тариф конечным, то есть, входят ли в него НДС и другие дополнительные сборы, которые могут значительно изменить конечную стоимость доставки. Например, многие компании, особенно «большая четверка», применяют понятие «топливный сбор», который может составлять от 8 до 20 % от тарифа. Причем топливный сбор может изменяться несколько раз в течение года.

Ведет ли компания расчет тарифа по фактическому или объемному весу. Если речь идет о посылках, то объемный вес может превышать фактический на 30-60 %. Таким образом, за посылку, фактический вес которой составляет 5 кг, клиент может заплатить за вес 7.5 кг. Фактический вес приближен к объемному весу только в случае полиграфической продукции и подобных тяжелых вложений. Если же клиент отправляет запчасти, оборудование, рекламную продукцию, то ему выгоднее остановить свой выбор на компании, которая для расчета тарифа применяет фактический вес.

Другие условия, которые изменяют тариф (габариты, нестандартная упаковка, хрупкость и тд). Подобные условия прописываются непосредственно в договоре, т. е не указываются в тарифных сетках, вывешенных на сайтах компании.

Одним из факторов гарантии качества предоставления услуги экспресс-доставки является наличие у компании собственной региональной сети. Это может быть филиальная или агентская сеть, но она должна полностью и напрямую контролироваться перевозчиком. Этот фактор проверить сложно, так как не все компании предоставляют достоверную информацию. Однако можно проверить наличие сети запросив контакты в нескольких регионах. Если же компания представляет собой только вывеску и отдел продаж, без собственных сортировочных центров и сети доставки, то экономичный тариф будет предоставлен за счет низкого контроля качества доставки в регионах, потерь грузов, необоснованных задержек в доставке и предоставлением недостоверной информации о статусе груза.

Также необходимо помнить, что на российском рынке экспресс-доставки известный брэнд не являет гарантом качества предоставления услуг. Не всегда известный международный перевозчик, который является лидером экспресс рынка за рубежом, предоставляет услугу экспресс-доставки в России на том же уровне. Цены некоторых международных экспресс-перевозчиков явно «перегреты» и не отражают желаемой взаимосвязи «цена-качество».

Несмотря на то, что многие клиенты хотят иметь договор с одним поставщиком услуг, при больших объемах экспресс перевозок, компании подписывают договора с несколькими курьерскими службами, чтобы эффективно использовать различные конкурентные преимущества компаний через разделение потоков.

2.2. Складская логистика. Что такое 3PL

В данной статье мы хотим познакомить читателей сайта с понятием аутсорсинга в логистике, как неизбежности для российского рынка логистических услуг.

Модное слово "аутсорсинг" ворвалось в наш обиход сравнительно недавно, хотя примерам аутсорсинга уже миллионы лет. Первые упоминания можно найти на наскальных рисунках, где одна часть племени занята рыболовством, другая - защищает территорию от набегов других племен.

3PL (Third Party Logistics), или логистика третьей стороны, обозначает концепцию покупки логистических услуг. Сторона поставщика услуги - промежуточная между производителем и потребителем. 3PL провайдер должен оказывать весь комплекс услуг, необходимый для движения продукции по всей цепочке поставок. Другими словами, он должен предложить клиенту значительно сократить или, даже, отказаться от собственных логистических подразделений и перепоручить задачи внешним специалистам.

Наиболее активные потребители услуги 3PL - это компании автомобильной промышленности, нефтегазового комплекса, сетевые торговые операторы в товарных группах FMCG.

В функции 3PL-провайдера входит не только организация перевозок, управление запасами продукции, но и ее учет, складское хранение, обработка груза, подготовка документации, доставка конечному потребителю. Таким образом, клиент получает полный пакет всех необходимых услуг, стопроцентно отвечающий его потребностям.

Итак, логистический аутсорсинг - это передача логистических функций сторонним организациям - провайдерам.

Рассмотрим некоторые примеры.

Одни компании-производители имеют свои собственные развитые логистические службы со значительными бюджетами. Другие, признав нерентабельность внутрикорпоративной логистики, выбирают альтернативный путь. А именно, - обратиться к поставщикам логистических услуг. Это может быть как один, так и несколько поставщиков услуг. И в том и в другом случае, есть определенные плюсы и минусы. Обращаясь с одной услугой к нескольким поставщикам, клиент вполне независим, но рискует получить неопределенность в действиях. Работая по всем видам услуг только с одним провайдером, клиент получает стабильность в действиях, но рискует стать заложником своего выбора. Тем не менее, все больше клиентов хотят получать требуемые сервисные услуги от единого оператора. Эта тенденция исходит, прежде всего, от крупных компаний с большими оборотами и объемами товарных потоков.

В чем же ценность 3PL услуги для клиента?

Прежде всего, в экономии времени и ресурсов. Отдав часть задач на аутсорсинг, компания сосредотачивается на производстве, на маркетинговой политике.

Развитие российского рынка логистических услуг идет по тому же пути, что и в Европе, но, естественно со своими особенностями. Иностранные клиенты, начинающие бизнес в России, конечно же, сталкиваются с препятствиями. Это особенности законодательства страны, особенности транспортной инфраструктуры, нехватка складских помещений, да и квалифицированных специалистов, тоже. В статье мы хотели бы показать 3PL провайдера в понимании и применении российских и иностранных компаний на территории России, не преминув упомянуть об ошибках, которые допускаются в работе.

Многие российские компании, оказывающие транспортные услуги ошибочно заявляют о себе как о 3PL провайдере, на самом деле являясь лишь транспортной компанией, которая предоставляет разные виды транспортных услуг: железнодорожные перевозки, автомобильные услуги, складские услуги. В то время как, само понятие 3PL услуги включает в себя совершенно другие составляющие. Ведь 3 PL - это комплекс услуг, который может включать в себя услуги различного рода деятельности. Это не только перевозки, но и утилизация продукции, переработка, оптимизация, ремонт, различные реновации продукции клиента. Это и единая информационная база с клиентом, культура взаимоотношений, культура поведения персонала, решение вопросов по качеству, новые решения по оптимизации товарооборота производителя и мн. др.

В отличие от российских провайдеров, у западных компаний накоплен уже достаточно хороший опыт в оказании 3PL услуг. Но, зачастую происходит ситуация, когда транспортная компания берет на себя услуги 3PL, продолжая работать по старинке, ожидая заказов, заданий от клиента, и клиенту все равно приходится думать и планировать. А ведь провайдер должен сам показывать своему клиенту новые решения, придумывать новые услуги. Например, за рубежом у производителей автопромышленной отрасли, могут быть две или три компании по 3PL услугам, и за каждым из провайдеров закреплен свой блок деятельности.

В работе с одним 3PL-провайдером есть определенные риски. Передача работ на аутсорсинг - очень болезненный процесс, и занимает от года до трех лет. В практике бывали случаи, когда провайдер пытался диктовать клиенту свои условия, повышать ценообразование, вынуждая идти у них на поводу, зная, что у производителя упрощены отделы, что тот перестал ориентироваться на рынке, во внутренних технологиях. Такое поведение недопустимо. И сейчас, обсуждения подобных ситуаций - частые темы форумов и конференций по 3PL, 4PL услугам в Европе. Необходимо учитывать историю и избегать таких неприятных моментов.

Некоторые производители создают координационный центр из своих сотрудников на базе 3PL провайдера - отдельное юридическое лицо. Они осуществляют мониторинг и контроль рынка логистических услуг, отслеживают тенденции, сталкивают 3PL провайдеров между собой, поддерживая здоровую конкуренцию на рынке логистических услуг. В итоге, 3PL провайдер становится 4PL провайдером, т. к. добавляется новое направление в деятельности. Термин 4PL был зарегистрирован в 1996 году консалтинговой фирмой Andersen Consulting со следующим толкованием: "Логистический провайдер четвертого уровня является менеджером цепочки поставок, который сводит ресурсы, мощности и технологию свой организации с ресурсами, мощностями и технологией другого логистического предприятия и управляет им с целью предложить клиентам наиболее полное решение задач в цепочке поставок".

В услугах 3PL провайдеров в первую очередь заинтересованы крупные клиенты. Особенно это относится к иностранным розничным сетям, производителям. Приходя на российский рынок, они желают получить сервис европейского уровня. И, зачастую, предпочитают обращаться к тому же провайдеру, который предоставляет им услуги в Европе. Это происходит от того, что клиент толком не знаком с рынком российских 3PL провайдеров и не уверен, что получит услугу надлежащего качества. И каким образом западный 3PL провайдер решит вопрос предоставления услуг в России? Он также заключает договора с российскими 3PL провайдерами.

В итоге, клиент получает услугу, процентов на 3-5 лучше по качеству и на 30-50% дороже по стоимости, чем, если бы, он напрямую обратился к российскому логистическому провайдеру.

Небольшая иллюстрация из личного опыта.

Давайте представим себя на месте директора по логистике крупного транснационального производителя, чьи заводы разбросаны по всем континентам и главный офис расположен в старой Европе. В ближайших планах производителя - развитие бизнеса в России.

На первом этапе освоения нового рынка компанией принимается решение об открытии офиса продаж в России, и задачей для логистики является доставка продукции из Европы. Т. е. клиент решает не прибегать к услугам российских компаний, а обойтись своими силами. Первые грабли на пути к покупателю - это таможня со всеми ее хитросплетениями и неоднозначным законодательством. После неудачной попытки скоординировать этот процесс дистанционно из головного офиса, и когда ввозимый товар в итоге "застрял" на таможне на срок, превышающий его годность, производителем принимается решение о поиске российского партнера, способного профессионально, не преступая закон, выполнить эту работу в срок и за разумные деньги. В дальнейшем это звено логистической цепочки передается российскому партнеру.

Следующим этапом развития бизнеса в России компанией является создание товарного запаса внутри страны. И опять же, после длительных безуспешных переговоров с собственниками складов, производителем принимается решение о передаче этой задачи на аутсорсинг. Вот уже второе звено передано российскому партнеру. Затем, по итогам тестового периода, после анализа работы департамента логистики производителя в России, приходит понимание, что целесообразней прибегнуть к услугам логистического оператора. Досконально изучив стратегические цели и политики компании, руководитель департамента логистики инициирует процесс выбора единого логистического оператора (3PL).

Первым шагом на пути выбора 3PL становится маркетинговое исследование рынка логистических услуг. Основываясь на своем прошлом опыте, производитель приходит к выводу, что для анализа логистического рынка лучше всего подходит независимое ежегодное исследование, проводимое компанией РБК (http://marketing. *****/).

Тщательно проанализировав результаты исследований, окончательно закрепляется понимание эффективности работы через логистического оператора. Таким образом, логистический оператор выполняет ряд важнейших функций для клиента:

за счет наличия значительного портфеля заказов от большого количества клиентов на перевозки, логистический оператор имеет возможность консолидировать их, выстраивая цепочки кругорейсов;

оперируя значительным грузопотоком, логистический оператор является крупным оптовиком на рынке закупок транспортных услуг, что позволяет ему закупать подвижной состав на рынке с дисконтом (скидкой), обеспечивая перевозчику гарантированную работу на постоянной основе;

являясь ключевым работодателем для перевозчика, имеет возможность обеспечивать достойный уровень сервиса, требуемый клиентом;

для обеспечения качества предоставляемых услуг клиентам, крупные логистические операторы сформировали собственные парки подвижного состава, призванные гарантировать сервис вне зависимости от внешних факторов (резкий всплеск продаж, сезонная лихорадка-новый год, и т. п.).

На самом деле, перечисленные функции логистического оператора и есть сама логистика. Производителем проводится тендер на предоставление транспортных логистических услуг, в котором участвуют крупные национальные логистические операторы, имеющие развитую филиальную сеть. По итогам тендера лидер - все тот же логистический партнер, с совместного сотрудничества с которым и начинались первые шаги на российском рынке.

С тех пор схема работы производителя на новом рынке кардинально изменилась:

- департамент логистики завода сократился до одного руководителя и двух ассистентов - произошла оптимизация составляющей логистики производителя;
- вместо бывших сотрудников появился персонал логистического оператора, в который органично влились лучшие сотрудники расформированного департамента логистики. Есть отличная возможность контролировать работу 3PL провайдера;
- теперь вся работа по организации и сопровождению поставок легла на профессиональную команду логистического оператора, сосредоточенную в филиалах по всей территории России. Координация работы осуществляется из штаб-квартиры 3PL проекта, находящегося на заводе;
- произведена интеграция IT платформ завода и логистического оператора, что сократило время обработки заказа до считанных секунд, и произошел переход на систему электронного документооборота;
- сотрудники логистичекого оператора взяли на себя функцию коммуникации с потребителями продукции завода, связанные с логистикой, позволив практически свести на нет извечный конфликт логистики с продажами и предоставить персонифицированный сервис покупателям;
- логистический оператор провел детальный аудит бизнес процессов в части логистики, что позволило оптимизировать цепочки доставок и внедрить схему Just-in-Time (точно в срок);
- работа по схеме Just-in-Time привела к оптимизации товарного запаса, что позволило увеличить продажи, не увеличивая складские площади.

Теперь производитель может сосредоточиться на производстве и маркетинговой политике. При этом деятельность 3PL провайдера для клиента - абсолютно прозрачна.

По итогам тестового периода, за первые шесть месяцев работы логистического партнера по аутсорсингу транспортной логистики показаны следующие результаты:
- бюджет логистики сократился на 9,7%;
- оборачиваемость товарного запаса возросла в 1,9 раза;
- издержки на документооборот с поставщиками логистических услуг сокращены на 37%;
- качество работы логистического партнера, оцениваемое по системе KPI's составило 98,6%;
- 89% клиентов завода оценили качество сервиса (логистики) на "отлично".

Руководитель департамента логистике на очередном собрании, проходящем в главном офисе компании-производителя, получила премию в номинации "лучшее сервисное решение", и была назначена на должность директора департамента логистики по Восточной Европе.

Мы постарались проиллюстрировать типичную ситуацию грамотной работы российского 3PL провайдера; в теоретической части материала, не забыв рассказать об ошибках, которые допускают и логистические операторы и клиенты.
У каждой компании есть свой путь, мы лишь поделились нашим опытом, который берет свое начало в девяностые годы на заре формирования рынка. В те далекие годы мы были пионерами, и, по сути, создавали рынок Логистики вместе с нашими клиентами и партнерами. Как и тогда, наша роль сегодня - изменять рынок, предвосхищая потребности Клиентов. Мы призываем Вас сделать следующий шаг, шаг к Логистике нового времени - времени Аутсорсинга.

 

2.3. Развитие сервиса в железнодорожных грузовых перевозках

Выход на западный уровень

На сегодняшний день российский рынок грузовых железнодорожных перевозок по уровню развития сервиса еще во многом отстает от западных стран. Там наиболее востребован мультимодальный сервис, к которому отечественные компании пока ещё только идут. Постоянно растущий спрос клиентов на доставку от двери до двери только подталкивает к развитию в этом направлении. По мнению экспертов, серьезные изменения в уровне развития сервиса в железнодорожных грузовых перевозках возможны уже к 2015 году.

Уровень развития сервиса в железнодорожных грузовых перевозках

Важными составляющими оценки уровня сервиса на рынке грузовых железнодорожных перевозок, по мнению управляющего директора "Евросиб СПб-транспортные системы" Михаила Иванова, являются:
1. Оперативность управления:

гарантированная подача вагонов и доставка груза;

индивидуальный подход к каждому клиенту;

инструктирование клиентов по оформлению перевозочных документов (инструкции, проплатные телеграммы и пр.);

информационная и техническая поддержка (организация ремонтов, диспетчерский мониторинг, получение информации о дислокации подвижного состава, грузов и контейнеров, оформление документов).

2. Технологические инновации:

организация повагонных, групповых, маршрутных отправок;

разработка схем использования подвижного состава, сокращающих порожний пробег вагонов;

разработка перспективных конструкций, модернизация подвижного состава;

сокращение затрат клиента на содержание вагонной и диспетчерской службы;

контроль качества ремонта вагонов.

Основные отличия российского и иностранных рынков железнодорожных грузовых перевозок по уровню развития сервиса

Однако Российский рынок по уровню развития сервиса еще во многом отстает от западных стран. "Зарубежные компании, как правило, предлагают клиентам комплексную услугу. На Западе востребован мультимодальный сервис, или же "смешанные перевозки", целью которых является доставка от "двери до двери". В этом случае компания полностью берёт на себя все заботы о грузе - включая оформление документов, страхование, перегруз в пути следования, перевозку по нескольким инфраструктурам и несколькими видами транспорта, - пояснил первый замгендиректора ОАО "Первая грузовая компания" (ПГК) Игорь Асатуров. - Российский рынок перевозок пока только идёт к такому уровню сервиса, хотя интерес клиентов к комплексной услуге достаточно высок". Дело в том, что если на Западе выстраивается чёткая цепочка ответственности каждого участника мультимодальной перевозки, то в России этого пока нет. В результате смешанные перевозки повышают риски потерь при перемещении грузов по территории страны. Другая проблема - договориться о сквозном тарифе со всеми участниками транспортировки, зачастую рассматривающих друг друга не как союзников, а как конкурентов.

Задачи развития российского рынка

В этих условиях в ближайшее время в России должна быть реализована система, позволяющая любому клиенту любой компании-перевозчика не заботиться самостоятельно о том, каким именно образом его груз будет доставлен к месту назначения и не метаться самому между морскими, железнодорожными и авиаперевозчиками, а быть абсолютно уверенным в оптимальности всей логистической цепочки, говорит гендиректор ООО "Финэкспертиза" Агван Микаелян. Создание мультимодальных центров - эта та центральная задача, которую обязательно надо решить. Хотя есть масса других частных вопросов: электронный документооборот, возможность заказа через перевозчика доставки грузов безотносительно конкретной компании, видов транспорта, включение железной дороги как оператора перевозок в сети перевозок "от двери до двери".

Преимущества российского рынка грузовых железнодорожных перевозок

Любой сервис, там, где есть конкуренция и дефицит, всегда организован лучше, чем когда условия иные. В вопросах конкуренции Россия пока отстает от европейских стран. В то же время у отечественных компаний есть серьезное преимущество. "Большинство европейских железных дорог (кроме, пожалуй, специальных и не столь многочисленных скоростных) находятся по грузоперевозкам на грани рентабельности. Однако у "Российских железных дорог" (РЖД) есть поддержка государства и серьезные планы и возможности по модернизации инфраструктуры. Тем более, что выделение отдельных видов перевозок в дочерние компании, позволит РЖД привлечь дополнительные инвестиции в модернизацию и развитие инфраструктуры.

Но для того чтобы российский мультимодальный сервис вышел на западный уровень, необходимы поддержка государства (формирование репутации экспедитора), создание альянсов с известными страховыми компаниями, соответствующие изменения в законодательстве, считает Игорь Асатуров.

Перспективы развития уровня сервиса на российском рынке грузовых железнодорожных перевозок

Несмотря на то, что сейчас Россия находится на начальном этапе создания таких мультимодальных систем, эксперты считают, что этот вопрос в ближайшие 5-7 лет будет решен кардинальным образом. "В перспективе в годах можно ждать появления мультимодальных центров, автоматизированного документооборота, развитие и модернизацию всех существующих линий, появление новых линий (и к сырьевым центрам, и к стратегическим центрам севера, Дальнего Востока, Чукотки, Камчатки), а так же модернизация всей инфраструктуры", - уверяет Агван Микаелян.

 

III.  Пассажирские перевозки

3.1. Обзор российского рынка low-cost перевозок

Эффективное развитие российской экономики, наблюдаемое в последнее время, благоприятно сказалось на повышении уровня благосостояния населения. За счет увеличения покупательной способности граждан значительно возрос спрос на использование услуг гражданской авиации, в частности в сфере внутренних авиаперевозок. Однако, несмотря на это, традиционные отечественные авиакомпании не смогли создать адекватного предложения для потребителя в сфере регионального авиасообщения ввиду следующих причин:

рейсы авиакомпаний более чем в 60% случаев, выполнялись на изношенных (и крайне нерентабельных для эксплуатации на мало - и среднемагистральных направлениях) самолетах еще советского производства. При этом каждый год отечественные воздушные суда требовали больших финансовых затрат на Техническое обслуживание и ремонт (ТОиР), что значительно увеличивало конечную стоимость авиабилетов. Более того, в период с 1998 по 2006 гг. общее количество воздушных судов в России сократилось в 2 раза,

в связи с этим внутренняя маршрутная сеть российских авиакомпаний ограничивалась небольшим количеством городов, а

частота полетов на каждом из существовавших направлений оставалась предельно минимальной,

Таким образом, имел место рыночный парадокс. В России действовало более двухсот авиакомпаний, но все они формировали идентичное, а значит мнимое предложение для пассажиров. Оно отличалось одинаково высокой стоимостью услуги авиаперевозки и, в большинстве своем, низким качеством базового и сопутствующего сервиса.

В этой связи ключевой задачей для российского авиабизнеса в середине 2000-х гг. явилась необходимость создать привлекательное предложение, которое должно было полностью удовлетворять спросу массового потребителя. Эту цель ставят перед собой все низкотарифные перевозчики в мире, так называемые low-cost компании, предлагающие продукт более широким слоям населения. Эту же цель перед собой поставил и первый российский низкобюджетный перевозчик - "Скай Экспресс". Начало полетов в 2007 году этой авиакомпании в города Сочи, Ростов-на-Дону и Мурманск стало первым и важным шагом в этом направлении.

Сегодня "Скай Экспресс" уже заслужил высокую популярность среди пассажиров за счет внедрения уникальной рыночной бизнес-модели доступных и безопасных полетов, основанной на широком использовании low-cost технологий. На некоторых из них мы остановимся подробнее.

В целях формирования привлекательного ценового предложения low-cost авиакомпании применяют эффективные меры по снижению себестоимости услуг во всех сферах операционной деятельности.

В сфере эксплуатации парка ВС эти меры заключаются в:

1. Оптимизации технических затрат по обслуживанию и содержанию парка запасных частей за счет единообразия парка ВС;
2. Снижении затрат на топливо за счет парка ВС, состоящего из эффективных ВС западного производства;
3. Уменьшении затрат на содержание экипажа в 1,5-2 раза за счет меньшего количества летного состава на ВС западного производства;
4. Оптимизации по летному персоналу за счет унификации воздушных судов - все специалисты одного типа, взаимозаменяемые и стандартно подготавливаемые;
5. Отсутствии стыковочных рейсов, полеты только из точки А в точку В (не нужно держать слот мест под стыковочных пассажиров, обеспечивать технологическую поддержку по обеспечению стыковок и специальный персонал);
6. Высокая оборачиваемость выполняемых рейсов (рейсы в обратном направлении выполняются через 1 час после посадки, это снижает расходы на стоянку и обслуживание самолетов в аэропорту прибытия).

В сфере разработки и дистрибуции услуг к мерам снижения себестоимости относятся:

1. Оптимизация управленческих издержек - минимум административного персонала за счет технологичности бизнес-процессов (2000 пассажиров на 1 сотрудника);
2. Активное использование системы E-ticketing при заказе и оплате билетов, что снижает расходы компании на выплаты агентам, содержание штата кассиров и печать бланков проездных документов;
3. Экономичный кейтеринг. Сокращение расходов на обеспечение пассажиров питанием и напитками на борту посредством реализации качественной продукции, которая не требует использования буфетно-кухонного оборудования, а также услуг по хранению и комплектации многоразовой посуды.

За счет вариативных способов оптимизации производственных затрат средняя стоимость билетов на рейсы авиакомпании составляет рублей. Это служит рычагом для создания стабильного массового спроса на услуги "Скай Экспресс", который при должном управлении: стимулировании и развитии, является гарантией экономической эффективности работы компании. Управление существующим спросом, а именно:

1. Создание разнообразных каналов бронирования и оплаты полетов;
2. Предоставление пассажирам большого количества дополнительных сервисов, которые они могут выбрать по собственному желанию, исходя из их предпочтений и финансовых возможностей;
3. Расширение маршрутной сети авиакомпании;
4. Поддержание высокой частоты выполняемых рейсов от 1 до 6 в день, обеспечивает постоянный рост пассажиропотока и коэффициента заполняемости пассажирских - ключевых показателей операционной деятельности.

Будучи единственным, на рынке России low-cost перевозчиком, уже по итогам 2007 года "Скай Экспресс" перевез 678 тысяч пассажиров, что позволило занять 7-е место на рынке внутрироссийских пассажирских перевозок с долей рынка 3% и 17 место в общем рейтинге российских авиакомпаний по объемам перевезенных пассажиров. В мае этого года их количество уже перевалило за 1 миллион человек.

На нескольких направлениях эффективная деятельность "Скай Экспресс" существенно повлияла на рост регионального пассажиропотока. Например, в Ростове-на-Дону и Санкт-Петербурге, общий пассажиропоток увеличился более на 50 и 25% соответственно.

Отметим, что появление "Скай Экспресс" на отечественном рынке внутренних авиаперевозок стало серьезным раздражителем на рынке внутренних регулярных авиаперевозок и неприятным сюрпризом для традиционных компаний с большой рыночной историей. В этой связи многие из них стали более активно бороться за потребителя, снижая тарифы, вводя дополнительные услуги и применяя некоторые технологии лоу-кост перевозчиков.

С появлением первого low-cost на российском рынке специалистами отмечаются такие кардинальные изменения как:

Более частое использование традиционными авиакомпаниями многочисленных дисконтных программ, в частности, сезонных и маршрутных скидок, особенно на направлениях работы "Скай Экспресс". В этой связи на рынке внутренних авиаперевозок возникла продуктивная конкуренция между единственным российским low-cost в лице "Скай Экспресс" и авиакомпаниями, применяющими механизмы дисконтирования тарифов, в основном представленными Аэрофлотом и S7;

Активное расширение маршрутной сети и частот полетов традиционными авиакомпаниями. На аналогичные и перспективные направления стали выходить авиакомпании и не помышлявшие год назад работать на них;

Значительное повышение пассажиропотока по причине усиления присутствия нескольких авиакомпаний на региональных рынках;

Активное внедрение электронного билета авиакомпаниями из первой десятки;

Замена неэффективных и устаревших ВС и активный поиск на вторичном рынке ВС западного производства.