Коуч-наставничество как инструмент развития бизне­са. Практическое руководство (стр. 2 )

Этап	Особенности, цели и задачи	Участники
7. Организация и проведение PR-ме­роприятий для внедрения системы на­ставничества	Мотивация, ответственность всех участников процесса за реализацию программы. Естественная интеграция программы в бизнес-процесс организации. Прозрачность коммуникаций. Понимание целей и задач всеми участниками	HR-отдел, руководители сбытовых подразделений компании, руковод­ство компании
8. Обучение и инструктаж наставников, их мотивация	Обучение технологии проведения наставничества, формирование у наставников не­обходимых навыков	HR-отдел (специалист по оценке персонала, тренинг-менеджер, вне­шние тренеры и консультанты)
9. Проведение пилотного проекта	Пробный вариант дает возможность получать обратную связь на всех этапах реали­зации проекта, анализировать ошибки, сложности, корректировать программу в нуж­ном направлении	HR-отдел, руководители сбытовых подразделений компании, настав­ники, сотрудники сбытовых подраз­делений
10. Получение обратной связи от учас­тников процесса	Анализ ситуации, корректировка программы, целей и задач	HR-отдел »
11. Анализ и корректировка програм­мы	Анализ полученных результатов, составление отчета, утверждение программы	HR-отдел

:*г

18

Часть 1. Наставничество как система управления

В последующих главах мы подробно рассмотрим реализацию программы на каждом из этапов.

2.2. ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ ДЛЯ РАЗРАБОТКИ ПРОГРАММЫ

Ранее говорилось о том, какие задачи решает внедрение сис­темы наставничества. Перечислим их еще раз:

Q адаптация сотрудника к условиям внутренней и внешней бизнес-среды;

□ воспроизводство персонала; \

О непрерывное обучение; '

Q преодоление разрыва между обучением и достижением ре­зультата;

□ управление процессом изменений бизнес-среды;

Q сохранение и воспроизводство корпоративных знаний организации;

□ интеграция сотрудника в бизнес-процесс организации;

□ мотивация сотрудников и командообразование;

□ повышение лояльности сотрудников.

Но, помимо общих задач при разработке системы наставни­чества, нужно учитывать и внутренние цели и задачи организа­ции, а также ситуацию, сложившуюся на момент внедрения си­стемы. Решаемые задачи должны быть практичны и конкретны. Существуют определенные моменты в жизни организации, когда внедрять наставничество как систему нет необходимос­ти. Нужно время, чтобы создать предпосылки для ее внедрения. Поэтому для более четкой постановки задач и, соответственно, достижения большего бизнес-эффекта нужно понимать, какие результаты мы хотим получить в конечном итоге. И первый этап создания системы наставничества — это диагностика проблем­ных зон в работе с персоналом.

Провести экспресс-аншшз организационной ситуации помо­гут следующие методы:

□ анализ отчетов и статистики по подбору и увольнениям пер­сонала;

□ анализ потребности в обучении и результатов обучения;

Глава 2. Разработка и внедрение системы наставтщеот$а

Ж

□ периодическая оценка персонала; **•*,., •"•«,>

□ функциональный анализ деятельности;

□ мониторинг рынка труда;

□ маркетинговый анализ конкурентов;

□ интервью с руководителями и сотрудниками подразделений. Необходимо получить информацию по следующим элемен­там организационной системы:

□ бизнес-ситуация компании по отношению к конкурентам;

□ рынок труда;

□ система мотивации и оплаты труда компании;

□ требования к компетенциям сотрудников и руководителей;

□ перспективы развития сотрудников внутри организации.

Если, например, при анализе статистики мы видим, что теку­честь персонала — наша основная проблема, прежде чем решать ее путем внедрения системы наставничества, необходимо про­вести дополнительный анализ истоков этой проблемы. Возмож­но, дело не в навыках менеджеров и не в организации процесса адаптации сотрудников, а в схеме оплаты труда, принятой в ком­пании, либо в неверно заданных критериях подбора персонала.

Подход к постановке целей и задач должен быть системным; нужно проанализировать все блоки системы работы с персона­лом. В противном случае мы выбираем инструмент, который не способен решить поставленные задачи. Организация готова к внедрению системы наставничества, когда все элементы органи­зационной системы сбалансированы, системы мотивации и оплаты труда соответствуют конкурентной ситуации на рынке труда, позиция организации и позиции других игроков на рынке похожих услуг примерно одинаковы. При таких условиях систе­ма наставничества становится регулятором эффективности про­даж и работы с клиентами.

Итак, при разработке системы наставничества мы задаем два уровня целей: общие и специфические. То есть, помимо общих задач повышения результативности работы и лояльности сотруд­ников, организация должна поставить более узкие и конкретные организационные задачи, а также установить четкие и измери­мые критерии для проверки результатов.

Например, одной из задач наставничества может быть подго­товка менеджеров из кадрового резерва к принятию новых долж­ностных обязанностей. Критерием достижения результата будет

20

Часть 1. Наставничество как система управления

Глава 2. Разработка и внедрение системы наставничества

21

соответствие менеджеров модели компетенций той должностной позиции, на которую они претендуют. Инструментом измерения станет периодическая оценка персонала, проверяющая данные критерии. Если же речь идет об адаптации новых сотрудников, то критерием опять же будет их соответствие тому уровню моде­ли компетенций, который предполагается для данной должнос­ти, а инструментом измерения станет достижение заранее зап­ланированного результата, также описанного в конкретных цифрах и фактах.

Чтобы точнее сформулировать цели и задачи, можно восполь­зоваться простой формулой техники SMART. Задачи должны от­вечать пяти критериям; они должны быть:

specific (специфичны) — то есть ясно, четко и простым язы­ком описывать то, что должно произойти; задачи должны быть понятны всем участникам процесса;

measurable (измеряемы) — должен быть критерий, по которо­му вы можете оценить, была ли выполнена задача. Рекомендует­ся выделить не только конечные, но и промежуточные критерии достижения результата, чтобы понимать, на каком именно этапе возникли проблемы;

achievable (достижимы) — то есть соотноситься с реально су­ществующими вещами и событиями (то есть задачи и сроки их реализации должны ставится с точки зрения внешних и внутрен­них ресурсов компании);

relevant (реалистичны) — относиться к тому, что можно сде­лать в реальном мире, в актуальной ситуации; задачи должны соотноситься с общими задачами и стратегическими целями ком­пании;

time bound (определены во времени) — иметь четкие времен­ные рамки реализации с учетом достижения как окончательно­го, так и промежуточных результатов.

Для того чтобы программы наставничества соответствовали требованиям организационного роста, они должны удовлетво­рять следующим условиям:

1) они должны быть точно и определенно привязаны к по­требностям бизнеса, стратегическим и тактическим целям организации;

2) в их основе должна лежать ориентация на профессиональ­ные потребности и мотивы обучаемых;

3) коучинг, осуществляемый вышестоящим руководителем, необходимо строить с ориентацией на ясность, четкость и простоту его воспроизведения в последовательных це­почках коучинга сверху вниз, вплоть до рядового персо­нала. 1

i

2.3. СОСТАВЛЯЮЩИЕ 1

ПРОЦЕССА НАСТАВНИЧЕСТВА

Весь процесс наставничества можно условно разбить на три составляющие: 1) адаптация сотрудника к внешним и внутрен­ним условиям бизнес-среды; 2) обучение; 3) коучинг. ,

Все эти процессы могут осуществляться одновременно и на­ходиться друг в друге как матрешки. Они динамичны и непре­рывны. Даже если сотрудник освоил один набор операций, при переходе на другую должность или при освоении нового участка работы весь процесс повторяется сначала, развиваясь по спира­ли. Вся система наставничества в целом является инструментом, помогающим интеграции сотрудника в бизнес-процесс органи­зации.

Рис. 2. Составляющие процесса.

Для разработки программы наставничества как инструмента адаптации сотрудника к условиям внешней и внутренней среды нужно знать, какие этапы взаимоотношений с организацией про­ходит сотрудник, как осуществляется его интеграция в бизнес-процесс.

ЪЯШАПЯА

22

Часть 1. Наставничество как система управления

Глава 2. Разработка и внедрение системы наставничества

23

Таблица 2

Элементы системы наставничества

Элемент системы	Определение	Цели и задачи	Участники процесса
Адаптация	Процесс интеграции новых сотруд­ников во внешний и внутренний бизнес-процесс организации. Изменение поведения сотрудника в соответствии с требованиями среды	Облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации	Сотрудник, HR-отдел, менеджер, наставник, руководитель
Обучение	Процесс освоения знаний и навыков	Освоить знания и навыки, необходимые для работы в соответ­ствии с установлен­ными стандартами	Сотрудник, HR-отдел, тренинг-менеджер, наставник, руководитель
Коучинг	Процесс улучшения количествен­ных или качественных характе­ристик умений или знаний в спе­цифической облхти. Использо­вание уже приобретенных знаний и умений в специфической ситуации или со специфической целью	Преодолеть разрыв между обучением и достижением результата	Сотрудник, HR-отдел, менеджер, наставник, руководитель

2.4. ЭТАПЫ ИНТЕГРАЦИИ СОТРУДНИКА В БИЗНЕС-ПРОЦЕСС ОРГАНИЗАЦИИ

Первые месяцы работы сотрудника — один из самых важных периодов и для организации, и для принятых на работу. В этот период закладывается первое наиболее глубокое впечатление сотрудника о своем работодателе. Большинство организаций рас­считывают окупить инвестиции в новый персонал уже через 12 месяцев, и поэтому важно, чтобы к концу данного периода со­трудники владели необходимыми знаниями, навыками и моде­лями поведения и могли вносить свой вклад в успех компании.

Интегрирование новых сотрудников в организацию и, как следствие, снижение текучести персонала — чрезвычайно эф­фективные способы повышения доходности компании, мини­мизации лишней головной боли, финансовых убытков и рисков.

По сути, адаптация — это процесс, основной задачей которо­го является эффективное вовлечение нового члена команды в процессы, происходящие в компании, и подготовка в срок ло­яльного сотрудника с акцентом на необходимых для успешной работы знаниях и навыках.

Когда сотрудник приступает к выполнению своих новых обя­занностей, ему нужна уверенность в том, что он востребован и движется в верном направлении, а коллектив принимает его в свою «стаю». Задача работодателя — создать доброжелательную обстановку, чтобы удержать нужного сотрудника, которого он так долго искал.

Процесс адаптации начинается с самого первого рабочего дня. Существуют технологии интегрирования новых людей в рабочую среду, позволяющие на 25% повысить уровень удержания сотруд­ников; их суть в том, чтобы ввести новых сотрудников в бизнес-среду организации и осуществить социальную и эмоциональную интеграцию.

Адаптация — процесс, в который в равной степени включены и работники, и организация. Каждый сотрудник проходит не­сколько этапов адаптации, и в этом процессе он наиболее остро нуждается в поддержке наставника. Именно от успешного про­хождения данного этапа и будет зависеть его дальнейшая работа в организации.

Среди основных целей адаптации можно выделить следующие:

1. Более быстрое вхождение в должность новых сотрудников, снятие первоначального стресса. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации.

2. Обучение сотрудников и оценка уровня их квалификации во время прохождения адаптационного периода.

3. Формирование позитивного образа компании в глазах новых сотрудников. Именно в это время работник формирует свое от­ношение к организации. Учитывая конкуренцию на рынке тру­да, этот момент становится особенно важным. Также на данном этапе формируются ожидания от работы и закладываются осно­вы ее удовлетворенностью.

4. Уменьшение стартовых издержек. Новый сотрудник рабо­тает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа тре­бует от организации более высоких затрат. Эффективная адапта-

24

Часть 1 Наставничество как система управления

Глава 2. Разработка и внедрение системы наставничества

25

ция уменьшает эти затраты и дает ему возможность быстрее до­стигнуть установленных стандартов выполнения работы.

5. Сокращение текучести кадров. Если сотрудник не смог сво­евременно освоиться в организации, возрастает риск его ухода или увольнения из организации.

Вступая в должность, любой сотрудник испытывает влия-, ние как внешних, так и внутренних факторов. К внешним фак­торам относятся: влияние ситуации на рынке труда, общая 1 политическая ситуация в стране, конкурентоспособность орга­низации, система интеграции сотрудника в бизнес-процесс организации. К внутренним факторам мы можем отнести пси­хологическое состояние сотрудника, на которое и оказывают воздействие внешние факторы, особенности его личности и окружения. Также каждый сотрудник проходит несколько эта­пов принятия ситуации изменения: шок, отрицание, гнев, уго-! варивание, депрессия, принятие, прогресс. Более подробно ра­боту наставника на каждом из этих этапов мы рассмотрим в практической части книги.

Процесс адаптации в среднем занимает два первых месяца работы сотрудника. Новичок в компании сталкивается с боль­шим количеством трудностей, основная масса которых порож­дается именно отсутствием у него информации о порядке работы, организации пространства, особенностях коллег, специфике организации. И специальная процедура введения нового сотруд­ника в организацию может способствовать снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

Этап 1.

Оценка уровня подготовленности новичка

Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы его адаптации. Поскольку организационная структура зависит от ряда парамет­ров — технология деятельности, внешняя инфраструктура и спе­цифика персонала, — новичок неизбежно попадает в какой-то степени незнакомую ему ситуацию.

Этап 2. Ориентация

Ориентация предполагает практическое знакомство нового сотрудника с организацией, обязанностями, требованиями. Условно этот этап можно разделить на три части: 1) введение в орга­низацию; 2) введение в подразделение; 3) введение в должность.

Введение в организацию

От результатов этого процесса в значительной степени зави­сит, будут ли сотрудники усваивать одобряемые организацией ценности, установки, будут ли испытывать чувство привержен­ности к ней или же у них останется негативное чувство. Сплани­рованная работа по введению в организацию предполагает обес­печение сотрудника основной информацией об организации и о перспективах, которые он может иметь, работая в ней. Работни­ку сообщают сведения об истории организации, ее перспекти­вах, политике и правилах. Сюда же включаются сведения об организационной структуре, порядке работы, количестве подраз­делений и филиалов и их расположении и др. Работника знако­мят с политикой организации в отношении персонала: принци­пы найма, дисциплинарные требования, установленные порядки, льготы для работников, возможности для продвижения и т. д. На этом этапе сотрудник получает информацию об обедах, мотива­ции, отпусках, перекурах, куда и в каком случае обращаться — то есть бытовую информацию, которая очень важна для него в этот момент. Часто эти сведения содержатся в корпоративных буклетах. Также проводятся лекции, ознакомительные экскур­сии, показываются видеофильмы. Ознакомление новых сотруд­ников с этой информацией может проводить менеджер по пер­соналу либо непосредственный руководитель.

Цель данного этапа — формирование положительного отно­шения к организации; обеспечение понимания принципов фун­кционирования компании; прояснение требований и ожиданий со стороны компании.

Введение в подразделение

От успешности завершения этого процесса будет зависеть формирование установок на командную работу, на лояльность компании. Сотрудника знакомят с работниками и руководите-

26

27

лями подразделения, с людьми, с которыми ему необходимо об­щаться по характеру выполняемой работы, а также со всеми от­делами и подразделениями, с которыми приходится тесно взаи­модействовать в процессе работы и жизнедеятельности в компании. Кроме того, сотрудник знакомится с внутренними правилами отдела. Именно на данном этапе ему представляют наставника Наставники могут меняться на определенных эта­пах развития сотрудника. На этапе введения в подразделение его наставником может быть либо менеджер группы, либо более опытный сотрудник, это зависит от специфики работы органи­зации. Хорошо, если за этот этап будет отвечать руководитель отдела, уделив сотруднику хотя бы пять минут своего времени, — это очень важно для формирования организационной привер­женности. Часто в период адаптации сотрудника сопровождают два человека, непосредственный руководитель и инструктор, то есть наставник. Иногда наставник подключается на этапе прак­тического освоения работы (особенно это касается отделов про­даж). На первые выезды к клиентам новый сотрудник ездит с наставником.

Цели — обеспечение понимания принципов функционирова­ния отдела, внутренних и внешних коммуникаций отдела; фор­мирование командного духа и лоял^ости.

Введение в должность

Реализацию этой функции берет на себя наставник либо не­посредственный руководитель. Специалисту выдаются докумен­ты с перечнем основных вопросов, необходимых для работы. На­ставник показывает место для работы в офисе, оснащение, места хранения документов, инструктирует по использованию техниче­ских средств (АТС, факс, ксерокс, персональный компьютер). Да­лее наставник детально описывает деятельность компании и про­изводимые ею продукты. Детально обсуждает должностную инструкцию и специфику предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности.

Также наставник определяет цели и задачи работы нового ра­ботника, выполнение которых оценивается в конце испытатель­ного срока. Информирует о критериях оценки результатов. Со­общает о формах и периодичности отчетности, о внутренних взаимосвязях в отделе. На данном этапе очень важно получить

обратную связь от сотрудника. Это может сделать как непосред­ственный руководитель, так и руководитель отдела. Обратная связь дает возможность задать вопросы, прояснить то, что оста­лось неясным; подчеркивает заинтересованность компании в новом работнике, готовность оказать ему помощь; помогает скор­ректировать взаимные ожидания, закрепить положительные установки на работу.

Этап 3. Действенная адаптация или практическая работа

Данный этап состоит в приспособлении новичка к новому статусу и в значительной степени обусловливается его включе­нием в межличностные отношения с коллегами. В рамках этого этапа нужно дать возможность сотруднику активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках данного этапа оказы­вать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия.

Этап 4. Функционирование

Этим этапом завершается процесс адаптации. Он характери­зуется постепенным преодолением производственных и межлич­ностных проблем и переходом к стабильной работе. Как прави­ло, при спонтанном развитии процесса этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то достаточной эффективности можно ожидать уже через несколь­ко месяцев работы нового сотрудника.

Такое сокращение адаптационного периода способно прине­сти весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое число персонала.

Управление процессом адаптации включает ряд шагов в рам­ках обучения и коучинга. Построение системы наставничества в обучающейся организации предполагает создание эффективной инфраструктуры обучения с параллельным функционировани­ем двух процессов обучения, имеющих сходные задачи и содер­жание, но различные формы реализации.

Таблица 3

Si

ОО

Общая схема интеграции сотрудника в бизнес-процесс

Этапы интеграции сотрудника	Продолжи­тельность этапа	Внешние факторы	Внутренние факторы	Цели и задачи этапа	Мероприятия	Участники, их роли
1. Оценка уровня подготовлен­ности новичка	От одного дня до недели	1. Состояние рынка труда. 2. Состояние рынка продукта компании	Имидж компании: 1. Финансовое положение компании. 2. История компании, ее репутация. 3. Информация о личности руководителя. 4. Информация об отношении к персоналу. 5. Информация об этичности деятель­ности. Компании и отношения к клиен­там. 6. Информация об управлении компа­нией. 7. Дизайн офисных помещений, про­дукта	Прояснить реальные ожидания сотрудника и уточнить требования организации. Опреде­лить мероприятия по адаптации сотрудника	Встреча ожиданий про­ходит в виде беседы. Уточняются ожидания по выполняемой работе, зарплате, дальнейшему развитию сотрудника, того, как это согласует­ся с требованиями орга­низации. Передается план мероприятий для сотрудника на адапта­ционный период	Руководитель отде­ла
2. Введение в организацию	От одного дня до недели (зависит от организаци­онной структурыи должности)	1. Состояние рынка труда. 2. Состояние рынка продукта компании 3. Мнение близкого окружения о работе сотрудника в компа­нии	Имидж отдела продаж: 1 Личность ру­ководителя. 2. Отношения в команде. 3. Качество деятельности, образ про­дукта. 4. Уровень комфортности дея­тельности. 5. Имидж персонала компа­нии, корпоративная культура '<*? а а»	Сформировать положи­тельное отношение к организации, понима­ние принципов функци­онирования компании. Прояснить требования и ожидания со стороны компании. Мотивиро­вать и способствовать включению в команду, сформировать привер­женность организации	Демонстрируется ви­деофильм. Обсуждает­ся корпоративный ко­декс. Проводятся групповые лекции, вводные беседы, экс­курсия по офису, вы­ступления высшего ру­ководства компании перед группой новичков	HR-отдел, непос­редственный руко­водитель, наставник. Если организация крупная, для всех новичков подобные лекции периодичес­ки организует отдел по работе с персона­лом. В таких мероп­риятиях обязательно участвует высшее руководство компа­нии

. о

Продолжение таблицы 3

Этапы интеграции сотрудника	Продолжи­тельность этапа	Внешние факторы	Внутренние факторы	Цели и задачи этапа	Мероприятия	Участники, их роли
3. Введение в подразделе­ние	От одного дня до недели (зависит от организа­ционной структуры и должности)	1. Состояние рынка труда. 2. Состояние рынка продукта компании. 3. Мнение близкого окружения о работе сотрудника в компа­нии	1. Деловые коммуникации компании и персонала. 2. Межличностные коммуникации пер­сонала. 3. Уровень комфортности деятельности. 4. Уровень сложности продаж продукта	Обеспечить понимание принципов функциони­рования отдела, внут­ренних и внешних ком­муникаций отдела. Сформировать команд­ный дух и лояльность	Проводятся индивиду­альная беседа, знаком­ство с коллегами и руководством, пред­ставление новичка в от­деле, в организации (либо лично, либо по электронной почте, либо на сервере располагает­ся папка «Новые сотруд­ники», где содержится информация о новичках, и каждый может посмот­реть ее). Все зависит от должности сотрудника, структуры организации, материальных ресурсов	Непосредственный руководитель, на­ставник
4. Введение в должность	От одного дня до двух недель(зави­сит от орга­низационной структуры и должности)	1. Мнение клиентов о компании. 2. Мнение близкого окружения сотруд­ника о компании	1. Имидж должности. 2 Стиль руководства. 3. Восприятие процесса обучения. 4. Видение личной перспективы. 5. Уровень сложности продаж продукта	Обеспечение понима­ния целей и задач дол­жности. Постановка планов и определение критериев оценки ре­зультата	Обучение технологии работы, навыкам через корпоративные тренин­ги, лекции, семинары. Знакомство с должнос­тной инструкцией, со­здание плана работы и	HR-отдел (менед­жер по обучению, внешний тренер), наставник

Продолжение таблицы 3