Коуч-наставничество как инструмент развития бизне­са. Практическое руководство (стр. 3 )

о

Этапы интеграции сотрудника	Продолжи­тельность этапа	Внешние факторы	Внутренние факторы	Цели и задачи этапа	Мероприятия	Участники, их роли
					обучения на период адаптации с четкой по­становкой задач на весь период и описанием критериев и методов оценки результатов, а также возможных по­следствий при достиже­нии того или иного ре­зультата Осуществляется входе индивидуальной беседы с наставни­ком
5. Действен­ная адаптация или практичес­кая работа	Через 2-3 недели после выхода на ра­боту	1 Состояние рынка труда 2. Мнение клиентов о компании 3. Мнение близкого окружения сотруд­ника о компании. 4. Мнение близкого окружения о новых знаниях и навыках, профессиональных	1. Уровень осознания чувства сопричаст­ности. 2. Самоидентификация в компании. 3. Установка и мотивация на достиже­ние общих корпоративных интересов. 4 Успешность профессиональной дея­тельности 5. Успешность применения новых зна­ний и навыков	Применение получен­ных знаний на практике	Проводятся стажиров­ки, совместные выезды, непосредственная ра­бота под наблюдением наставника	Наставник, непо­средственный ру­ководитель

Окончание таблицы 3

Этапы интеграции сотрудника	Продолжи­тельность этапа	Внешние факторы	Внутренние факторы	Цели и задачи этапа	Мероприятия	Участники, их роли
		и материальных до­стижениях
6 Функцио­нирование	Через 2-3 месяца	1 Мнение клиентов о компании. 2 Мнение близкого окружения сотруд­ника о компании. 3. Состояние рынка труда 4 Мнение близкого окружения о новых знаниях и навыках, профессиональных и материальных до­стижениях	1. Установка и мотивация на достиже­ние общих корпоративных интересов. 2. Установка и мотивация на профес­сиональное развитие. 3 Повышение доли служебно-товари-щеского общения. 4. Успешность профессиональной дея­тельности 5 Перспективы профессионального развития 6 Успешность применения новых зна­ний и навыков, одобрение наставника	Преодоление производ­ственных и межличнос­тных проблем и переход к стабильной работе	Осуществляется коу-чинг Проводятся моти­вирующие мероприя­тия; стратегические мероприятия по разви­тию профессионального уровня; регулярные сессии наставничества	Наставник, непос­редственный руко­водитель

32

Часть 1. Наставничество как система управления

Глава 2. Разработка и внедрение системы наставничества

33

Первый процесс — это тренинг, проводимый специалистами-тренерами, как внутренними, так и приглашенными в организа­цию. Однако даже для организации с мощными ресурсами не­возможна эффективная реализация тренинговых программ для всего персонала в краткие сроки.

Поэтому основную по объему нагрузку несет второй процесс обучения — коучинг, осуществляемый менеджерами и специалис­тами на рабочем месте, а также внутренними и внешними тренера­ми организации. Коучинг мы рассматриваем как элемент системы наставничества. Наставничество охватывает широкий диапазон проблем, являясь гораздо более общим процессом, нежели коучинг, относящийся к конкретному умению или сфере деятельности.

Одно из ключевых преимуществ наставничества состоит в ин­дивидуальном подходе к ученикам. Наставник обычно отвечает за одного или нескольких учеников, и не только обучает их профес­сиональному мастерству, но и выполныяет функции воспитателя, помогая им осваивать основные требования профессиональной роли, формируя необходимые деловые качества, соответствующее отношение к работе и образцы организационного поведения, требу­ющиеся для успешного выполнения работы.

2.5. КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ СОТРУДНИКОВ

Когда система основных мероприятий разработана, необхо­димо определить критерии оценки результативности прохожде­ния сотрудником процесса интеграции.

Степень успешности вхождения сотрудника в бизнес-процесс оценивается по следующим блокам:

1) усвоение корпоративных стандартов, норм, вхождение в компанию;

2) владение навыками и знаниями, необходимыми для дан­ной должности;

3) выполнение поставленных задач и достижение рабочего результата.

По каждому блоку оценивается выполнение поставленных задач. Задачи могут быть нескольких типов.

Количественные. Результат решения таких задач можно опи­сать в цифрах. Сюда входят конкретные задачи: сколько встреч с

клиентами должен провести сотрудник, какое количество про­даж он должен сделать для выполнения минимального плана продаж и т. п. Такие задачи ставятся в индивидуальном плане сотрудника и используются для оценки рабочих результатов.

Проектные. Результатом решения такой задачи является вы­полнение заданного проекта в определенное время в соответствии с четкими заранее известными критериями.

Описывающие стандарты работы или поведения. Задачи такого типа можно ставить для оценки результатов усвоения корпора­тивных правил и норм. Обычно эти задачи закрепляются в пра­вилах внутреннего трудового распорядка, в корпоративном ко­дексе и т. п. Также они помогают оценить навыки сотрудника.

Рассмотрим критерии оценки сотрудника подробно по каж­дому блоку.

Усвоение корпоративных стандартов, норм, вхождение в компанию

Основная задача этапа введения сотрудника в организацию — освоение корпоративных правил, норм, стандартов. Это так на­зываемые корпоративные компетенции, они являются общими для всех сотрудников компании. Оцениваться они могут отдель­но после прохождения первых этапов адаптационной програм­мы, а также могут быть включены в модель компетенций конк­ретной должности. Все зависит от структуры организации и принятой в ней системы обучения. Например, если в компании для работы на сбытовых должностях предполагается вводный курс обучения, включающий в себя передачу знаний корпора­тивных стандартов, продуктов и услуг компании, то логично предположить, что оценку по этим параметрам лучше доверить менеджеру по обучению либо комиссии, проводящей аттестацию после вводного курса обучения. Если же такое обучение не пре­дусмотрено и введение в организацию проводит наставник, то проще включить корпоративные компетенции в профиль долж­ности и оценивать вместе с остальными параметрами.

Эти стандарты закрепляются в регламентирующих докумен­тах, а также даются сотруднику в лекционной форме на первых этапах адаптации. Соответственно, оценивать успешность про­хождения этого этапа можно по двум параметрам — знание стан-

2 Зак 661

34

35

дартов и следование им. Для этой цели могут быть разработаны специальные тесты и шкалы. Также данные о следовании сотруд­ника правилам можно получить косвенно — используя отчеты по электронным картам прихода и ухода сотрудников, жалобы или отзывы клиентов, наблюдения наставника. Наиболее эффектив­ным является сочетание двух методов: проверка знаний с помо­щью теста (обычно это делается на аттестации после прохожде­ния вводного цикла обучения) и использование бланка оценки профессиональных и личных качеств сотрудника, который по­могает решить, насколько сотрудник вписывается в корпоратив­ную культуру организации. Бланк заполняется менеджером по обучению по окончании вводного цикла обучения либо настав­ником в конце адаптационного периода (см. Приложение 1).

Владение навыками и знаниями, необходимыми для данной должности -.

Помимо корпоративных компетенций, универсальныхдля каж­дого сотрудника компании, существует модель компетенций для каждой должности, то есть «профиль сотрудника». Профиль опи­сывает способности, навыки, знания, необходимые сотруднику для выполнения своих должностных обязанностей. Такой профиль включает в себя несколько уровней развития компетенций. Соот­ветственно, в зависимости от целей наставничества мы рассмат­риваем разные уровни развития компетенций (см. Приложение 2).

Например, уровень развития какой-либо компетенции сотруд­ника, только что пришедшего в компанию и проходящего адапта­ционный период, будет иным, чем уровень развития той же компе­тенции сотрудника, претендующего на более высокую должность.

Именно на основе компетенций, указанных в профиле, и раз­рабатываются программы обучения и оценки сотрудников. По профилю мы можем увидеть, на каком этапе развития находится сотрудник, чего ему не хватает для достижения следующего уров­ня компетенций.

Для разработки критериев оценки по этим параметрам нуж­но сделать следующее:

1) провести функциональный анализ работы на оцениваемую должность;

2) выявить способности, знания, навыки, необходимые для выполнения обязанностей и достижения результата;

3) расставить весовые коэффициенты для каждой компетен­ции по степени их важности для достижения результата;

4) дать описание компетенции на каждом уровне ее развития;

5) разработать поведенческие шкалы (как проявляется в по­ведении навык — то есть что именно можно наблюдать).

Эти шкалы являются инструментом оценки сотрудника, а так­же материалом для составления плана его развития.

Поведенческая шкала представляет собой индикаторы эффек­тивности поведения. Разберем технологию составления подоб­ной шкалы на примере важной в продажах компетенции «Уста­новление контакта».

Даем определение компетенции: умение завоевать доверие и внимание собеседника.

Далее разбиваем компетенцию на поведенческие компонен­ты, которые проявляются в конкретной работе и которые можно диагностировать в процессе наблюдения либо общения. Очень важно, чтобы определения не были общими, а соотносились с контекстом выполняемой сотрудником работы. Нужно описать как наиболее эффективное поведение, так и самое неэффектив­ное. В данном примере навык описан по 7-балльной шкале, что дает возможность более корректной оценки сотрудника.

7 — отлично

Уверенно постучал; улыбается, поздоровался, спросил разре­шения войти.

Представился, уточнил, с кем разговаривает; обращается к клиенту по имени на протяжении всей встречи; сказал что-то приятное для клиента (комплимент), начал разговор с непринуж­денной беседы; обеспечил позитивный настрой, продемонстри­ровал дружелюбное отношение к клиенту.

Установил и соблюдает дистанцию, комфортную для клиен­та. Поддерживает контакт глазами. Голос твердый, достаточно громкий. Речь плавная, без запинок и заикания. Темп речи сред­ний. Жесты открытые, спокойные.

Поведение непосредственное, нет скованности. Демонст­рирует вежливость и такт. Сотрудник легко устанавливает кон­такт, свободно задает вопросы. Общение с клиентом проходит на равных.

36

Часть 1. Наставничество как система управления

Глава 2. Разработка и внедрение системы наставничества

37

Это наиболее эффективное проявление навыка. Далее описание поведения идет по нисходящей, к наименьшей эффективности.

1 — неприемлемо

Вошел без стука, не представился, не улыбается, сказал что-то обидное, неприятное для клиента.

Не обращается к клиенту по имени.

Дистанция явно вне зоны комфорта клиента (слишком дале­ко/близко). Смотрит на клиента в упор, не переводя взгляд. Го­лос резкий и громкий. Темп речи очень быстрый. Жесты слиш­ком широкие, резкие.

Напорист. Не строит диалог, в основном говорит сам. Обще­ние «сверху вниз».

Естественно, что шкала не должна противоречить технологии работы, принятой в компании. Предполагается, что обучение и периодическая оценка сотрудников проходят с опорой на те же шкалы, потому что только так мы можем отслеживать результа­ты внедрения программ обучения, наставничества, оценки пер­сонала. Это верно и для случаев, когда обучение проводит при­глашенный тренер.

Также нужно помнить о том — и мы уже упоминали об этом, — что уровень развития навыка сотрудника, проработавшего в ком­пании три месяца, в большинстве случаев будет ниже, чем у более опытных коллег. Поэтому для новичков устанавливается определен­ный проходной балл, который свидетельствует об уровне его под­готовки. Например, в приведенном примере это четвертый уровень шкалы. Исходя из полученных баллов предлагается дальнейшая программа развития. Шкала удобна тем, что позволяет сразу опре­делить слабые места сотрудника и увидеть, над чем конкретно ему нужно работать. Также бланк удобен в заполнении: наставнику не нужно задумываться над описанием поведения, тем более что, как показывает практика, недостаток времени на составление подроб­ных описаний приводит к формальному отношению наставника к оцениванию и, кроме того, зачастую отражает лишь субъективное мнение наставника. Описание компетенций подобным образом дает больше материала для дальнейшего обучения, позволяет избежать субъективности, дает информацию для качественной и предметной обратной связи для сотрудника.

Обучение оценке по существующим шкалам обязательно включается в тренинг для наставников.

Важный момент состоит в том, что разработка подобных шкал должна осуществляться совместно с линейными руководителя­ми, руководителями отделов. Им предлагается обсудить уже го­товые шкалы. Цель данного обсуждения — выработка единых стандартов оценки поведения сотрудников. Помимо мотивации руководителей и менеджеров на участие в программе, это дает четкое видение связи компетенций с результатом, а также позво­ляет увидеть, как каждый из менеджеров понимает ту или иную компетенцию. Очень важно в обсуждении прийти к единому по­ниманию значений поведенческих индикаторов. На данном эта­пе можно предупредить возможные последствия использования различных подходов к оценке сотрудников и разногласия, кото­рые могут возникнуть впоследствии.

Для оценки знаний продукта в большей степени подходят спе­циально разработанные тесты и кейсы. Все зависит от продукта, который продает организация. В некоторых случаях проводятся аттестации с деловыми играми, где усвоение сотрудником мате­риала оценивает комиссия.

Для оценки наставников разрабатываются подобные шкалы. Естественно, для этого нужно внести в профиль менеджера со­ответствующие компетенции. Подробное описание навыков на­ставника дано в разделе 2.6. Наставника оценивает руководитель.

Данные, полученные по всем шкалам, сводятся в профиль компетенций, значения по которому мы сравниваем с идеаль­ным профилем сотрудника, занимающего эту должность. После такой процедуры можно определить области развития каждого сотрудника. Эту часть работы может взять на себя координатор из HR-отдела, предоставив наставнику уже обработанные дан­ные. По ним наставник определяет план развития сотрудника и дает ему обратную связь (см. Приложение 3. Сравнение идеаль­ного и реального профилей).

Выполнение поставленных задач и достижение рабочего результата

Задачи, которые должен выполнить сотрудник во время всего периода интеграции, фиксируются в индивидуальном плане. План составляет наставник. Задачи должны быть конкретными и легко измеримыми.

38

Для измерения результатов могут использоваться следующие показатели:

1) финансовый — доход, прибыль, стоимость, издержки;

2) количественный — объем выпуска продукции, количество новых продуктов, количество клиентов;

3) временной — своевременное завершение работ, скорость выполнения операций, соблюдение сроков поставки;

4) качественный — изменение в поведении клиентов, инно­вации;

5) эмоциональный (показатель отношения) — отношение к компании и продукту внутренних и внешних клиентов,

№ коллег.

Основные требования к критериям оценки:

,*, 1) критерии должны оценивать результат деятельности со-ц? трудника, а не затраченные им усилия. В случае, если во щ время решения задачи изменились условия бизнеса и ч„ вследствие этого работник не может справиться с выпол-„„,< нением задачи, наставник должен инициировать ее кор-,j ректировку;

2) достижение результата должно находиться в сфере конт-t роля сотрудника;

ч, 3) критерии оценки должны быть достаточно простыми и >« понятными;

.* 4) критерии должны быть такими, чтобы наставник мог со-,8 брать адекватную информацию для измерения результа­тов труда работника.

Задачи сотруднику ставит наставник, закрепляются они в индивидуальном плане работы (см. Приложение 4).

2.6. ВЫБОР НАСТАВНИКА,

ЕГО КОМПЕТЕНЦИИ, КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ

При разработке и внедрении системы наставничества возни­кает вопрос: кто должен выполнять функции наставника? Вы­бор такого человека — процесс сложный и зависит от целей са­мой программы. Наставником, как правило, становится опытный сотрудник с большим стажем работы в данной организации. При

введении человека в организацию и при дальнейшем развитии и карьерном продвижении сотрудника функции его наставника могут выполнять абсолютно разные люди.

Наставник — человек, ответственный за интеграцию нового сотрудника в бизнес-процесс организации. Такой человек осу­ществляет различные процедуры, которые должны привести к полному освоению новичком своих обязанностей, а также пра­вил и норм организации и коллектива. На следующем этапе работы сотрудника наставник способствует продвижению и раз­витию сотрудника внутри организации и его эффективной дея­тельности. Этот процесс идет на протяжении всего времени работы сотрудника в компании, и инструментом развития сотруд­ника, который использует наставник, является коучинг. У одно­го наставника может быть несколько подопечных, но, как пока­зывает практика, эффективной работа будет лишь в том случае, если их число не больше четырех.

Наставник не обязательно должен занимать руководящую позицию, если мы говорим о первом этапе наставничества, то есть об адаптации нового сотрудника. Но когда речь идет о коу-чинге, то роль наставника может взять на себя руководитель или линейный менеджер. Наставников для первого этапа можно вы­брать из опытных работников, способных к этой работе. В орга­низации обязательно есть люди, к которым обращаются за сове­том чаще, чем к другим сотрудникам, и которые получают удовольствие от этого процесса. Среди таких людей выбирать наставников лучше всего.

Выбор наставника может происходить по-разному. Но если мы говорим о системе наставничества, то выбор и подготовка наставников должны осуществляться системно и по заданным параметрам. Необходимо помнить: несмотря на то что все на­ставники должны пройти обязательное обучение, не все навыки можно развить достаточно быстро. Есть определенные способ­ности и навыки, которые должны присутствовать у претендента обязательно. Существует несколько методов определения под­ходящих для этой работы сотрудников.

Оценка персонала. Для этого нужно включить в соответству­ющие компетенции в оценочный профиль. По результатам оцен­ки выявляются сотрудники с соответствующими качествами и Мотивацией. Безусловный плюс этого метода в том, что по ре-

39

40

Часть 1 Наставничество как система управления

Глава 2 Разработка и внедрение системы наставничества

41

зультатам оценки хорошо видно, в какой степени развит каждый навык, как это отражается в поведении, что необходимо сотруд­нику, чтобы быть более эффективным. На основании этих дан­ных легко строить программы обучения для наставников и в даль­нейшем корректировать их.

Выбор наставника по результатам корпоративных тренингов. Это может быть любой тренинг, посвященный работе с людьми (ли­дерство, коммуникация, командообразование). Тренеру ставит­ся подзадача выбрать участников с соответствующими качест­вами.

Специально смоделированные деловые игры. Это наиболее эф­фективный, но и наиболее затратный метод, поскольку пред­полагает разработку оценочного центра под одну конкретную задачу. Не каждая организация располагает временными, чело­веческими и материальными ресурсами для проведения и разра­ботки подобного мероприятия.

Аналитический выбор. Также можно выбрать наставников сле­дующим способом:

Q изучить их резюме, личные и профессиональные профили; «. Q провести с ними интервью;

s, □ обратить внимание на наблюдения во время сессий знаком-' ства новичков с коллективом; ■» Q проанализировать, насколько сотрудники совместимы.

Давайте рассмотрим цели и задачи работы наставника, а так­же основные критерии его выбора.

Основные цели: работа с сотрудником, направленная на по­вышение эффективности его деятельности или совершенствова­ние его умений.

Ключевые задачи: :■

1) определить потребности в развитии;

2) объяснить процесс наставничества ученикам; \

3) облегчить процесс адаптации в компании; , "S 4) помочь овладеть технологиями работы;

5) помочь в определении учебных целей и планировании дей­ствий; X,

6) предложить ученикам разные возможности обучения с це­лью повысить их коэффициент производительности;

7) дать ученикам обратную связь, основываясь на наблюде­нии за их поведением;

8) поддержать оппозицию ученика в отношении привычных для последнего взглядов на собственные способности;

9) помочь ученику идентифицировать проблемы и возмож­ные варианты решения этих проблем;

10) помочь ученику мотивировать себя на достижение учеб­ных целей. Ключевые навыки:

1) планирование и управление временем;

2) аналитическое мышление; Т

3) ведение переговоров;

4) выстраивание межличностного общения;

5) установление раппорта;

6) предоставление обратной связи;

7) активное слушание; »

8) получение информации;

9) наблюдение;

10) фасилитация; % t ,

11) установление стандартов; f

12) помощь в обучении; «

13) оценка результатов работы и навыков. Необходимые качества:

1) поддерживающий, эмпатичный;

2) терпеливый; i m ,

3) позитивный;

4) ответственный; *•,!** i *'<*■?

5) располагающий к доверию;

6) объективный и безоценочный;

7) рефлексирующий;

8) внимательный;

9) честный.

Знания. Наставнику нужно обладать достаточным знанием того предмета, к которому относится обучение. Наставнику не обязательно быть лучшим сотрудником, но у него обязательно должен быть стабильно положительный результат работы. От него не требуется быть техническим экспертом. Ему нужно знать за­кономерности обучения взрослых и особенности процесса на­ставничества.

Подробнее о мероприятиях по обучению и развитию навы­ков наставников мы поговорим в практической части.

Глава 3.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ

МЕРОПРИЯТИЯ Г

ПО ВНЕДРЕНИЮ СИСТЕМЫ

3.1. ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ

При внедрении системы наставничества неизбежно возника­ет ряд проблем, которые следует учесть еще на этапе разработки программы.

Бессистемное внедрение программ

Бессистемное внедрение программы наставничества влечет за собой формальный подход участников процесса. Когда система наставничества не увязана с повышением эффективности деятель­ности, когда другие программы обучения и оценки не связаны между собой, то организация не получает нужного результата. Программы не работают, поскольку не понятно их значение ни для бизнеса компании, ни конкретно для каждого участника. В итоге наставничество развивает одни навыки, корпоративное обучение и приглашенный тренер работают по своей системе, а ат­тестация — совсем отдельный процесс Поэтому программы на­ставничества должны внедряться системно, и этому внедрению должны предшествовать подробный анализ бизнес-ситуации ком­пании и анализ проблемных мест в управлении персоналом.

Глава 3 Стратегические мероприятия по внедрению системы____________4|§

Спад энтузиазма, отсутствие интереса %

Участники работают пару месяцев на волне энтузиазма, по­том перестают уделять наставничеству должное внимание. Это происходит из-за отсутствия адекватных систем мотивации и контроля результатов, а также при директивном внедрении про­граммы как инициативы HR-отдела.

Плохая организация процесса

Плохая организация, отсутствие документов, регламенти­рующих работу наставников, приводят к хаосу и формально­му выполнению задач. Многие организации работают либо по устаревшим инструкциям и положениям, либо такие инструк­ции вообще отсутствуют. Результат — неопределенность обя­занностей и меры ответственности наставника, размытые задачи, связанные с профессиональной подготовкой подопеч­ных, отсутствие четкой ответственности организации перед на­ставником. Отсутствие единообразия в оценке сотрудников (если нет регламента оценки) приводит к некорректным вы­водам и ставит под удар вообще все систему наставничества и обучения.

Неподготовленность самих наставников

Успех обучения новых сотрудников по этому методу решаю­щим образом зависит от опыта и квалификации наставника — его способности общаться, мотивировать, поддерживать своего подопечного, давать конструктивную обратную связь о резуль­татах работы.

Когда отсутствуют специальные мероприятия по развитию навыков наставников, результат печален: сотрудники оцени­ваются некорректно, обратная связь в лучшем случае являет­ся формальной, а в худшем только демотивирует сотрудника. Поэтому перед внедрением системы должны быть проведены мероприятия по развитию навыков наставника, а также под­готовка по владению технологиями самой системы наставни­чества.

44

45

Сопротивление

Незаинтересованность наставников и сотрудников в програм­ме. Заявления типа: «У нас и так работы много, а тут лишние бу­мажки, обязанности». Это происходит в случае директивного внедрения системы и при неадекватной системе мотивации. Так­же в том случае, когда цели и задачи новой программы не были донесены до каждого участника процесса. Четкая постановка задач, коллегиальная работа и продуманная мотивация всех уча­стников процесса — ключ к успешному внедрению программы и достижению желаемых результатов.

В следующей главе мы подробно рассмотрим, как избежать подобных ошибок.

н к*

3.2. PR-МЕРОПРИЯТИЯ I

ПО ВНЕДРЕНИЮ СИСТЕМЫ

Директивное внедрение программы наставничества как ини­циативы HR-отделаврядли обеспечит ожидаемые эффекты. Бо­лее того, может создаться имидж отдела по работе с персоналом как дополнительного бюрократического звена, которое приду­мывает лишнюю работу и без того занятым руководителям и со­трудникам. Даже если менеджеры с удовольствием поддержива­ют новую инициативу, к сожалению, все быстро переходит на самотек. Некоторое время программа работает на волне энтузи­азма, но со временем он проходит. Как показывает практика, бес­системное внедрение системы не дает долгосрочного эффекта. Организация имеет уже сложившуюся корпоративную культуру, технологии работы, и изменить все это одним росчерком пера невозможно. Внедрение любого нового проекта неизбежно стал­кивается с сопротивлением уже сложившейся корпоративной культуры.

Любое развитие связано с освоением новых знаний, умений, действий и с адаптацией уже существующих, то есть с обучени­ем. Таким образом, развитие влечет за собой изменение. Изме­нение — это то, что происходит с каждым. Изменение является циклическим процессом. Люди реагируют определенным обра-

зом на изменения. Они должны пройти через все стадии вплоть до принятия, и только это даст им возможность пойти дальше. Поэтому необходима система мероприятий, направленных на поддержку процесса изменения. При эффективном использова­нии эти меры должны помочь минимизации негативного воздей­ствия со стороны изменения и максимизации соответствующих возможностей развития.