Коуч-наставничество как инструмент развития бизне­са. Практическое руководство (стр. 7 )

Мы предположили, что накапливаемый опыт действия —дви­жущая сила развития навыка, который мы видим в центре ри­сунка, складывается из:

□ применения действий;

□ страха перед действием; ,

□ наблюдения за эффективносрма этих действий у других;

□ обдумывание целесообразное^ этих действий для себя.

90

Часть 2. Практикум. Тренинг «Эффективное коуч-наставничество»

Рассмотрим основные этапы формирования ключевых навы­ков в процессе коуч-наставничества.

1. Стадия внедрения нового навыка.

Задачами коуч-наставника компании являются:

1) Сбор информации о сотруднике, его профессиональных показателях и знаниях.

2) Сбор информации о реакции сотрудника на процедуры и ограничения, принятые в компании, о его стрессогенных установках.

3) Сбор информации о поведении сотрудника с коллегами.

4) Сбор информации о поведении сотрудника с клиентами, о знаниях сотрудником внешних и внутренних бизнес-процессов клиента.

5) Установление отношений доверия и сотрудничества.

6) Последовательное, пошаговое повышение сложности уп­ражнений на научение навыку, наличие четкого алгорит­ма постановки навыка.

7) Возможность тренировки навыка в безопасных и комфорт­ных условиях (тренинг, сессия наставничества и другие искусственно сконструированные условия).

8) Работа со сложностями по использованию сотрудником новых навыков и знаний.

9) Поддержка сотрудника по телефону в ситуациях затруд­нения.

2. Стадия сопротивления новому навыку, выбор прежней линии поведения.

Задачами коуч-наставника компании являются:

1) Проработка ситуации сопротивления в режиме индиви­дуальной сессии коуч-наставничества.

2) Выяснение того, какие прежние знания и умения мешают процессу освоения нового навыка, разработка стратегии переформулирования значимости этих знаний, умений в профессиональной деятельности сотрудника.

3) Мотивация сотрудника на профессиональное развитие.

4) Выявление скрытых страхов и установок, мешающих раз­витию навыка у сотрудника.

5) Упражнения и многократные повторения ключевого на­выка на мотивирующих мероприятиях группы.

Глава 4. Практическое проведение сессии коуч-наставничества

91

6) Ответы наставника на вопросы «обдумывания» и «наблю­дения» сотрудника; прояснение логики действий приме­нения нового навыка; приведение примеров из успешно­го опыта коллег.

7) Поведенческие стандарты и прочие ограничения по при­менению навыка, не позволяющие уходить от конкретного обсуждения в обсуждение не относящихся к теме проблем.

8) Предоставление возможности сотруднику видеть свои ошибки (видеозапись, ролевые игры).

9) Предоставление возможности безболезненно исправлять свои ошибки сразу после их совершения (3-7 повторов до достижения успеха).

10) Наличие двух инструкций применения навыка — краткой (основные моменты) и подробной.

3. Стадия использования навыка на уровне развития.

Для повышения уровня навыка в нашем случае коуч-настав-нику следует организовать стратегические или мотивационные мероприятия, проводить с подопечными личные занятия, сти­мулировать бизнес-обучение в корпоративном центре или само­стоятельные занятия по рекомендованной менеджером или кор­поративным центром обучения схеме. На этой стадии крайне важно учитывать скрытые страхи сотрудника относительно воз­можных неудач использования им нового навыка.

Задачами коуч-наставника компании являются:

1) Позиционирование плана действий по развитию сотруд­ника с учетом скрытых страхов сотрудника.

2) Постоянная обратная связь о «наблюдениях» и «обдумы­вании», о «применении» нового навыка.

3) Подчеркивание выгод от применения нового навыка в профессиональной деятельности, обратная связь от более опытных коллег на мотивирующих мероприятиях по эф­фективности данного навыка.

4) Постоянный контроль опыта действия сотрудника по при­менению навыка (результаты профессиональной деятель­ности).

4. Стадия поиска применения возможных вариантов использо­вания навыка.

'Э2______Часть 2. Практикуя. Тренинг «Эффективное кау^ШеЩёнинестбо»

Задачами коуч-наставника являются:

1) Подчеркивание ценности проведенных мероприятий по развитию, получение обратной связи о том, насколько эф­фективнее новый навык помогает работать.

2) Подведение итогов и получения согласия сотрудника, ■ установление целей развития. Чтобы обеспечить эффек­тивность, цели развития должны быть не слишком лег­кими, адекватными, конкретными, измеримыми, моти­вирующими.

. 3) Обозначение выгод сотрудника, которые он получит, осуще-t ствив действия по изменению и достигнув целей развития.

5. Стадия самоанализа успешного опыта применения навыка, развитие навыка на уровне опыта.

Задачами коуч-наставника являются:

1) Развитие в сотрудниках способности самостоятельно оце­нивать свою работу.

2) Мотивирование сотрудника на освоение новых навыков. i 3) На мотивирующих мероприятиях акцентирование внима­ния на поощрении сотрудников; предоставление им воз­можности рассказать о своем положительном опыте при­менения навыка.

♦, 6. Стадия владения навыком на уровне мастерства.

- Задачами коуч-наставника являются:

1) Сотрудничество с таким работником, привлечение его в по­мощники при проведении мотивирующих мероприятий.

- 2) Мотивирование его к освоению новых навыков.

3) Мотивирование его стать коуч-наставником и передавать свой успешный опыт.

Теперь рассмотрим модель развития навыков применительно к технологии проведении сессии коуч-наставничества (табл. 11). Технология проведения сессии наставничества осуществляется в два этапа: 1) диагностика, 2) создание плана действий. Изна­чально работа с сотрудником должна быть направлена на созда­ние отношений долгосрочного сотрудничества. Процесс этот должен быть очень логичным и учитывать логику развития орга­низации. Развитие ключевых навыков сотрудника будут подвер­гаться влиянию внутренних и внешних факторов (изменения в компании, личные изменения сотрудника).

Таблица 11 Этапы сессии наставничества

Этапы развития навыка	Стадия внедрения нового навыка	Стадия сопротивления новому навыку, выбора прежней линии поведения	Стадия использования навыка на уровне развития	Стадия поиска примене­ния возможных вариантов использования навыка	Стадия самоанализа успешного опыта применения навыка; стадия развития навыка на уровне опыта
Цели и задачи коуч-наставника на этапе сессии наставниче­ства «Диагностика ситуации»	1 Сбор информации о сотруд­нике, его профессиональных показатепях и знаниях 2. Сбор информации о реакции сотруд­ника на процедуры и ограниче­ния, принятые в компании. 3. Сбор информации о поведе­нии сотрудника с коллегами. 4. Сбор информации о поведе­нии сотрудника с клиентами, о знаниях сотрудником вне­шних и внутренних бизнес-про­цессов клиента. 5. Установле­ние отношений сотрудничества	1. Диагностика потребно­стей сотрудника в про­фессиональном развитии. 2. Выявление скрытых страхов и факторов демо-тивации сотрудника. 3. Работа с психологиче­скими аспектами личнос­ти сотрудника по устране­нию скрытых страхов перед изменениями	1. Позиционирование плана действий по разви­тию сотрудника с учетом его мотивации	1 Обоснование мероприя­тий по развитию; подведе­ние итогов диагностики и получения согласия сотруд­ника, установление целей развития 2. Обозначение выгод сотрудника, которые он получит, осуществив действия по изменению и достигнув целей развития	1. Подведение итогов развития ключевого на­выка, диагностики и по­лучения согласия со­трудника на развитие новых ключевых навы­ков, установление целей развития 2. Обозначе­ние выгод сотрудника, которые он получит, осу­ществив действия по из­менению и достигнув це­лей развития
Цели и задачи коуч-наставника на этапе сессии наставниче­ства «Создание пла­на действий по раз­витию сотрудника»	1 Сбор информации о профес­сиональных успехах и неудачах сотрудника. 2. Сбор информа­ции о применении сотрудником новых навыков и знаний. 3 Ус­тановление доверительного контакта. 4. Работа со сложно­стями по использованию со-	1 Анализ мотивации со­трудника. 2. Анализ из­менений сотрудника со­гласно установленным целям изменения 3 Анализ информации, полученной от центра обучения относительно	1. Использование знаний о мотивации сотрудника для презентации необхо­димости личного обучения и развития 2 Обсуждение других вариантов профес­сионального развития, бо­лее соответствующих по-	1 Выделение достигнутых успехов в развитии и про­фессиональной деятельно­сти как этапа достижения установленной цели. 2. Вы­явление причин и сложнос­тей, по которым не все цели развития достигнуты.	1. Выделение достигну­тых успехов в развитии и профессиональной дея­тельности как этапа дос­тижения установленной цели 2. Формулирова­ние новых, более слож­ных для сотрудника це-

Окончание таблицы 11

Этапы развития навыка	Стадия внедрения нового навыка	Стадия сопротивления новому навыку, выбора прежней линии поведения	Стадия использования ' навыка на уровне развития	Стадия поиска примене­ния возможных вариантов использования навыка	Стадия самоанализа успешного опыта применения навыка, стадия развития навыка на уровне опыта
	грудником новых навыков и зна­ний 5 Поддержка сотрудника по телефону в ситуациях зат­руднения	способностей и потенци­ала сотрудника 4 Рабо­та со сложностями со­трудника по использованию новых знаний и навыков 5 Вы­яснение причин возник­новения упомянутых сложностей, 6 Работа с сопротивлениями со­трудника 7 Работа со скрытыми страхами со­трудника перед возмож­ными неудачами внедре­ния плана действий по развитию	требностям данного со­трудника, 3 Обсуждение возможностей карьерного роста при достижении ус­тановленных целей разви­тия	3 Формулирование новых, более адекватных для со­трудника целей на основа­нии его мотивации 4 Обо­значение выгод, которые сотрудник получит при до­стижении цели	лей, поощрение его пе­ред коллегами 3 Обо­значение выгод, которые сотрудник получил при достижении цели

Глава 4 Практическое проведение сессии коуч-наставничества___________95

4.3. МЕТОДИКА ДИАГНОСТИКИ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ СЕССИИ КОУЧ-НАСТАВНИЧЕСТВА

Подготовка к диагностике

Подготовка к диагностике важна как этап разогрева для вхож­дения в процесс ведения сессии коуч-наставничества. При под­готовке к диагностике желательно учитывать мотивацию сотруд­ника, иметь информацию о его интересах и хобби для того, чтобы установить доверительный контакт, создать атмосферу сотрудни­чества. Следует сказать сотруднику что-то приятное, сделать ком­плимент его личным или деловым качествам. Схема установле­ния контакта напоминает схему установления контакта с клиентом из стандартного подхода «Дерево продаж». Нельзя пре­небрегать этой частью и переходить сразу к вопросу, который вы

хотите решить.

После установления доверительного контакта следует сооб­щить сотруднику тему для обсуждения, объяснить, что именно вы будете обсуждать и почему именно это.

Начальная фраза должна просто огражатьтему и задавать на­чало дискуссии. Вы также должны точно представлять, о каких ключевых навыках будет идти речь. На данном этапе следует из­бегать представления своей точки зрения, так как это может вос­препятствовать получению от сотрудника всей информации.

Например: «Я хочу поговорить о ситуации твоего вчерашнего визита в ООО „Елочка"». (Здесь вы обозначаете предмет сессии коуч-наставничества, то есть что будет обсуждаться на сессии )

«Я хотел бы подробнее знать, на основании чего ты сделал вы­воды о том, что они могут отказаться купить наш продукт». (Здесь вы раскрываете причину, почему вы обсуждаете этот вопрос )

«Давай поговорим о твоей презентации нашего продукта в 000 „Елочка". Мне очень интересно, на какой ведущий мотив клиента ты ориентировался, когда делал ее (Здесь вы конкрети­зируете причину, почему на сессии будет обсуждена именно эта ситуация. Предполагается, что ключевой навык, над развитием которого вы работаете в данный момент, — это презентация).

96

Часть 2. Практикум. Тренинг «Эффективное коуч-наставничество #

Для тренировки навыков проведения коуч-сессии можно сде­лать следующее упражнение. Возьмем случай неудачной прода­жи. Восстановите в памяти, как пришел к вам ваш сотрудник, как рассказал ситуацию, почему вы решили, что в его работе не­обходимы улучшения.

Напишите несложную фразу, представляющую тему обсужде­ния, не высказывая при этом свою точку зрения. Начинайте с «что» и заканчивайте «почему».

Изучение ситуации

На этом этапе вы изучаете, в чем совпадают и в чем различа­ются точки зрения сотрудника и ваша собственная. Изучение ситуации предполагает понимание точки зрения сотрудника, а за­тем предоставление собственного взгляда и получение ответной реакции сотрудника как обратной связи.

Цель изучения ситуации состоит в том, чтобы начать откры­тую дискуссию, которая приведет к согласию сотрудника с вы­водами диагностики. Задача изучения ситуации заключается в том, чтобы сотрудник осознал последствия проблем в данной ситуации и сделал выводы о необходимости изменений и улуч­шений.

Начать изучение ситуации следует с выяснения мнения со­трудника о ситуации и только затем представить свою точку зре­ния на проблему и вызвать реакцию сотрудника, спросив его, что он теперь думает.

Как это сделать технически?

Шаг 1. Выясните мнение сотрудника: «Как думаешь, что тебе удалось в этой презентации, а что нет?»

Шаг 2. Представьте собственную точку зрения и вызовите ре­акцию: «Я считаю, ты допустил некоторые промахи, а ты как счи­таешь?»

Понимание точки зрения сотрудника. i Обратная связь

Когда вы начинаете изучение ситуации с понимания точки зрения сотрудника, то демонстрируете тем самым свое намере-

Глава 4. Практическое проведение сессии коуч-наставничества

97

ние быть заинтересованным слушателем в открытой дискуссии, показываете, что цените мнение вашего сотрудника.

Обсуждение в ходе сессии коуч-наставничества будет более продуктивным, если сотрудник ощущает, что его слушают и с его мнением считаются.

Удерживайте себя от принятия эмоциональных, быстрых и — возможно — неверных выводов. Несмотря на качество и коли­чество информации, которой вы владеете по поводу работы со­трудника, у вас не будет полной картины, пока вы не выслушае­те его мнение.

Попросите сотрудника самого посмотреть на свою работу со стороны, чтобы оценка была самокритичной. Нередко это по­зволяет по-другому взглянуть на вещи.

Если сотрудник показывает, что он уже видит проблему сла­бого развития у него определенного ключевого навыка, то эта часть обсуждения может быть относительно краткой. Вы просто соглашаетесь и двигаетесь дальше.

Как выяснить мнение вашего сотрудника

Чтобы наиболее эффективным способом получить ясное и полное понимание точки зрения сотрудника, вам необходимо исследовать три аспекта вопроса:

1. Взгляд сотрудника на проблему или ситуацию. Например: «Что конкретно случилось вчера при презентации нашего про­дукта в ООО „Елочка"?»

Изучение взгляда сотрудника на ситуацию позволяет вам по­лучить ясное представление о том, в чем состоит проблема. Это также позволяет вам сравнить ваш собственный взгляд и мнение вашего сотрудника. Не удивляйтесь, если вы обнаружите, что он смотрит на вещи по-другому; может даже оказаться, что ваш со­трудник просто не знает о чем-то, что вы считаете проблемой.

2. Мнение сотрудника по поводу причин проблемы или ситу­ации. Например: «Как ты считаешь, что может быть причиной этого?»

Когда вы спрашиваете сотрудника о причинах проблемы или ситуации, то, в сущности, просите его определить аспекты рабо­ты и те ключевые навыки, которые могут быть улучшены в ре­зультате развития. Готовность измениться, вероятно, будет выше,

98

Часть 2. Практикум. Тренинг «Эффективное коуч-наставничество »

Глава 4. Практическое проведение сессии коуч-наставничества

99

если сотрудник сам определит ключевые навыки, требующие улучшения.

3. Мнение сотрудника по поводу последствий проблемы или ситуации. Например: «Как, по-твоему, это отразится на возмож­ности приобретения ими нашего продукта?»

Определение мнения сотрудника по поводу возможных по­следствий проблемы или ситуации нередко может привлечь его внимание к необходимости улучшения.

Заметим, что на данном этапе вы не рассматриваете предло­жения сотрудника по улучшению существующей ситуации. Вы просто определяете проблемное поле, договариваетесь об аспек­тах работы, выделяете те ключевые навыки и умения, которые нуждаются в улучшении.

Для развития этих навыков коуч-наставника можно сделать следующее упражнение. Вы получили карточку случая конфликт­ной ситуации с давним клиентом. Представьте ситуацию, что к вам только что пришел сотрудник, и вы с ним обсуждаете ситуацию.

1) В чем именно состояла ситуация?

2) Каково мнение сотрудника по поводу причин проблемы или ситуации?

3) Каково мнение сотрудника по поводу последствий про­блемы или ситуации?

4) В чем заключается реакция сотрудника на конфликтную ситуацию?

Представление собственной точки зрения

Итак, изучение ситуации начинается с вопросов, которые по­зволяют понять мнение члена команды. После этого можно про­должить сессию коуч-наставничества, излагая свою точку зрения:

□ вы стремитесь к пониманию сотрудником как его сильных сторон, так и слабых, требующих совершенствования;

□ если ваша точка зрения отличается от точки зрения сотруд­ника, необходимо проинформировать его об этом и поста­раться выработать единое мнение. Если между вами оста­нутся недоговоренности и неопределенности, каждый так и будет трактовать ситуацию по-своему и впоследствии трудно будет получить согласие сотрудника измениться, приобретя новый ключевой навык;

□ вы демонстрируете готовность принимать участие в долго­срочном развитии и успехе сотрудника. i

Когда на сессии коуч-наставничества представить свою точку зрения?

Обычно наилучшим для представления собственной точки зрения является момент, когда вы более чем ясно поняли точку зрения сотрудника. Он, вероятнее всего, будет более восприим­чив к вашей точке зрения после того, как вы проявите интерес к его мнению. Хорошо помогает в этом техника активного слуша­ния: вы повторяете смысл сказанного сотрудником и спрашива­ете, это ли он имел в виду. При резюмировании сказанного вы сознательно смещаете акцент реплики сотрудника в выгодном для себя акценте. Вы можете начать представление своей точки зрения только после того, когда — в идеале — вы и сотрудник по очереди излагаете свои взгляды до тех пор, пока сотрудник сам не проговаривает принятое вами решение проблемы.

Как представить свою точку зрения?

Для представления своей точки зрения вам необходимо сооб­щить свою идею, мнение или предложение, а затем вызвать от­ветную реакцию, получить обратную связь.

При коуч-наставничестве бывают ситуации, когда вы можете предпочесть просто констатировать факты, но для сотрудника полезнее, если вы даете развернутое объяснение, говоря, что вы думаете и почему вы так думаете.

Вызов реакции, J

или Эффективная обратная связь ;с

Вызов реакции как форма обратной связи не оставляет шанса собеседнику оставить без ответа ваше утверждение, дает ему воз­можность прокомментировать высказанное вами мнение.

Чтобы получить реакцию, можно использовать переходные 'i вопросы: «Что ты думаешь?» или «Каково твое мнение по этому поводу?».

Разберем эту технологию на примере. «*

100

Часть 2. Практикум Тренинг «Эффективное коуч-наставничество»

Шаг 1. Представляете свое мнение: «Я не уверен, что клиент понял твое объяснение о том, чем ему полезен наш продукт».

Шаг 2. Объясняете и обосновываете свое мнение: «Кажется, он решил, что ты преследовал только цель продать свой товар во что бы то ни стало и не обращал внимания на его интересы».

Шаг 3. Вызываете реакцию: «Что ты думаешь по этому пово­ду?», то есть побуждаете сотрудника к реальной обратной связи, а не отговоркам типа «ага» и «угу».

4.4. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ СЕССИИ КОУЧ-НАСТАВНИЧЕСТВА

Во время обсуждения при сессии коуч-наставничества вы ча­сто выражаете свое мнение по поводу работы вашего сотрудни­ка, его способов поведения с клиентами, взглядов на продажи, применения ключевых навыков. Конечно, вы хотите, чтобы со­трудник в итоге изменил некоторые аспекты своей работы, спо­собы поведения, идеи, мнения. В этом случае особенно важно представлять свою точку зрения так, чтобы обратная связь отра­жала как отрицательный, так и положительный аспекты ситуа­ции. Вам следует указывать не только то, с чем вы не согласны, но и то, что бы вы хотели видеть и поддерживать.

Замечание: не спешите вызывать реакцию для получения об­ратной связи от сотрудника, пока вы не обозначили ему, с чем вы согласны и с чем нет.

Например:

Шаг 1. С чем вы согласны: «Ты проделал отличную работу, определив основные потребности клиента».

Шаг 2. С чем не согласны: «Меня беспокоит, что ты недоста­точно работал с последствиями нерешенных проблем, которые могут возникнуть, если они не купят нашу систему».

Шаг 3. Вызов реакции: «Что ты думаешь по этому поводу?»

Когда вы даете обратную связь, представляете свою точку зре­ния с учетом позитивных и негативных сторон вопроса, тогда ве­роятность ее понимания и принятия сотрудником возрастает. Упо­минание о том, с чем вы согласны, а с чем нет, помогает укрепить качество работы и способствует развитию позитивного мышления.

Глава 4. Практическое проведение сессии коуч-наствИничестба

Ш

Что вам необходимо представить

Те предложения, которые вы представляете на этапе диагнос­тики, обычно принимают одну из следующих форм.

1. Ваш взгляд на проблему или ситуацию. Например:

Шаг 1. «По твоему рассказу я заметил, что клиент не принял четкого решения о покупке продукта» (ответ на вопрос «что?»).

Шаг 2. «Этот вывод я сделал из того, что клиент не подходит к телефону, когда ты звонишь ему» (ответ на вопрос «почему?»).

Шаг 3. «Что ты думаешь по этому поводу?» (вызов реакции).

Ваш взгляд как коуч-наставника нередко может помочь сотруд­нику получить ясное представление о проблеме или ситуации, или же понять, что именно требует улучшения, даже если ранее со­трудник не задумывался об этом. Если ваше мнение отличается от мнения сотрудника, его изложение продемонстрирует вашу откры­тость и желание работать над достижением взаимного понимания.

2. Ваше мнение по поводу причин проблемы или ситуации. Например:

Шаг 1. «Я думаю, что причина кроется в неугаданных истин­ных потребностях этого клиента» («что?»).

Шаг 2. «При проведении презентации ты сам решил за клиен­та, что ему нужно, не выслушал его и не разобрался, как он соби­рался использовать наш продукт, учитывая его сложную специ­фику, а просто показал ему пару вариантов возможного использования продукта — и все» («почему?»).

Шаг 3. «Что ты думаешь по этому поводу?» (вызов реакции).

Часто сотрудники испытывают трудности при определении причин проблемных ситуаций, с которыми они сталкиваются. Ваша роль сводится к тому, чтобы помочь определить их силь­ные стороны и отметить те ключевые навыки и умения, которые требуют улучшения и развития.

3. Ваше мнение о последствиях проблемы или ситуации. Например"

Шаг 1. «Меня беспокоит, что из-за непоследовательной рабо­ты с потребностями данного клиента ты можешь потерять много времени на эту организацию» («что?»).

Шаг 2. «И учитывая, что вероятность приобретения ими про­дукта нашей компании мала, а потери времени велики, пять ми-

102 Часть 2. Практикум. Тренинг «Эффективное коуч-наставничество о

нут недоработок по потребностям непосредственно на встрече выливаются в часовые хлопоты вылавливания этого клиента по телефону и объяснения ему по новой всей выгоды от использо­вания продукта («почему?»).

Шаг 3. «Что ты думаешь по этому поводу?» (вызов реакции).

Когда вы представляете свое мнение о возможных последстви­ях проблемы или ситуации, вы усиливаете потребность сотруд­ника в самосовершенствовании. Кроме того, понимание послед­ствий, о которых он, возможно, не задумывался, может заставить его по-новому взглянуть на проблемную ситуацию.

Заметим, что на данном этапе вы не предлагаете никаких мер по изменению ситуации. Ваши комментарии направлены на до­стижение согласия сотрудника с выводами диагностики.

Для развития навыков такого взаимодействия коуч-наставни-ка с его подопечными можно провести следующее упражнение. Вспомните ситуацию, когда вы сами в бытность продавцом по­лучали только негативную обратную связь. Как вы тогда себя чувствовали и почему?

Вспомните о ситуации, над которой вы работали в предыду­щем упражнении (понимание точки зрения сотрудника).

Какова была ваша собственная точка зрения на ситуацию? На причины ее возникновения? На возможные последствия?

Напишите фразу, представляющую вашу точку зрения. Если она отражает работу сотрудника, его мнение или идеи, постарай­тесь сделать так, чтобы фраза включала в себя и то, с чем вы со­гласны, и то, с чем вы не согласны.

4.5. ПОДТВЕРЖДЕНИЕ СОГЛАСИЯ С ВЫВОДАМИ ДИАГНОСТИКИ

Заключительным этапом в изучении ситуации является под­тверждение согласия сотрудника с выводами. Если такое согла­сие не будет достигнуто, любой план действий окажется неэф­фективным, поскольку сотрудник не увидел проблему слабого развития своих ключевых навыков и остается доволен старым неэффективным способом поведения. (

Глава 4. Практическое проведение сессии коуч-наставнцнества

Когда подтверждать согласие?

103

Признаки того, что согласие было достигнуто, могут появиться в любой момент обсуждения. По аналогии их можно сравнить с сигналами готовности клиента к покупке в классическом подхо­де «Дерево продаж». Они могут быть как вербальными — устное признание, так и невербальными — кивок головой, улыбки. Если это так, переходите к плану действий.

Если нет — продолжайте обмен мнениями, делая основные акценты на выделении последствий нерешенной проблемы, си­туации.

Как подтвердить согласие?

Когда вы чувствуете, что вы и ваш сотрудник достигли согла­сия, вам необходимо использовать технику активного слушания и вопрос-утверждение типа: «Это так? Верно?»

Например: «Если я тебя правильно понял, мы пришли к еди­ному мнению. Ты не раскрыл потребность клиента, поскольку не представил, какие проблемы клиент решает с помощью на­шей системы. Верно? Это так?»

4.6. РЕЗЮМЕ МЕТОДА «ДИАГНОСТИКА»

Шаг 1. Выбор темы для обсуждения (Что послужило предме­том разговора и почему).

Шаг 2. Изучение ситуации, понимание точки зрения сотрудника:

Q проблема;

G причины;

Q последствия.

Шаг 3. Представление собственной точки зрения:

□ проблема;

□ причины;

□ последствия.

Шаг 4. Подтверждение согласия с выводами диагностики:

□ проверка согласия.

Глава 5.

ВТОРАЯ ЧАСТЬ

СТРУКТУРИРОВАННОГО

ОБСУЖДЕНИЯ

5.1. СОЗДАНИЕ ПЛАНА ДЕЙСТВИЙ

В ходе второй части структурированного обсуждения при про­ведении сессии коуч-наставничества вы фокусируетесь на до­стижении соглашения по поводу плана для устранения разрыва, выявленного на диагностике. Эта часть состоит из двух этапов:

Этап 1. Создание плана действий.

Этап 2. Подтверждение согласия с планом действий.

Данные этапы образуют схему, аналогичную схеме при диа­гностике. Такая схема поможет вам и сотруднику ответить на во­прос о том, как можно устранить разрыв между желаемым и дей­ствительным развитием ключевых навыков, знаний, умений.

Разберем этап 1 — создание плана действий. Обозначим его как «Позиционирование плана действий».

Сначала нужно позиционировать план действий для опреде­ления нового направления и подхода обсуждения при наставни­честве. В большинстве случаев несложная переходная фраза тех­ники активного слушания позволит решить эту задачу.

Например:

Коуч-наставник (подтверждение согласия с выводами диа­гностики). Хорошо. Если я правильно понял, мы согласились с тем фактом, что ты плохо проработал скрытые потребности клиента и преждевременно перешел к презентации продукта. Верно?

Глава 5 Вторая часть структурированного обсуждения

105

Сотрудник. Да, это так.

Коуч-наставник (позиционирование плана действий). Хо­рошо, давай разработаем план, который поможет тебе лучше ра­ботать с потребностями клиента.

Разберем этап 2. Обозначим его как «Понимание точки зре­ния сотрудника и представление собственной точки зрения».

Несмотря на то что этапы изучения ситуации и создания пла­на действий очень похожи, они отличаются по манере прохож­дения. При изучении ситуации используется исследовательский подход, тогда как создание плана действий предполагает твор­ческий обмен идеями.

Так же, как вы делали это при изучении ситуации в части ди­агностики, вы узнаете точку зрения сотрудника и затем представ­ляете собственную.

Вы можете обнаружить, как и при диагностике, что необхо­димые шаги являются очевидными для вас обоих. В этом случае вам необходимо проговорить все этапы плана действий для того, чтобы быть уверенным, что вы оба одинаково ясно представляе­те план, о котором договариваетесь. В противном случае приня­тие решения (что делать дальше) может оказаться достаточно сложной задачей, и вам придется четко следовать технологии, чтобы добиться ясности и получить согласие.