Самое главное, контрольных навыков не должно быть много. И они должны быть четко и логично привязаны к процессу продажи, свойственной именно вашей компании.
На следующем этапе имеет смысл выполнить описанную ниже работу.
Табл и ца 7 Навыки продавца в модели принятия решения клиентом
Работа с клиентом на различных стадиях принятия решений | Задачи | Навыки специалистов по продажам | Обратная связь | Техники и навыки |
Клиент на стадии легкого недовольства текущей ситуацией, существуют предпосылки для перемен | Продукт не куплен 1. Установление доверительных отношений. 2. Сбор информации о бизнесе клиента и о самом клиенте. 3. Анализ возможных потребностей клиента на основании имеющейся о клиенте информации | Навыки определения типа клиента (портрет клиента). Навыки сбора и анализа информации (техника активного слушания, навыки анализа возможных потребностей клиента) | Техника установления доверительных отношений. Техника описания портрета клиента. Техника активного слушания. Техника выявления и формирования потребностей клиента | |
Клиент на стадии осознания потребностей | 1. Диагностика потребностей. 2. Перевод скрытых потребностей в явные. 3. Выявление скрытой мотивации клиента | Навыки диагностики и развития потребностей (Технология СПИН, Техники активного слушания). Навыки работы со скрытой мотивацией | Техника подчеркивания возможных последствий нерешенных проблем клиента. Техники активного слушания. Выявление скрытой мотивации на основании ключевых слов и интерьера рабочего места клиента | |
Клиент на стадии выбора варианта решения для удовлетворения существующей потребности | 1. Презентация продукта с учетом скрытой мотивации клиента. 2. Оценка критериев принятия решения | Навыки презентации (использование знаний о скрытой мотивации клиента для подбора соответствующего его потребностям варианта продукта, техники проведения презентации). Навыки работы с критериями принятия решения | Краткая модель презентации на основании скрытой мотивации и обостренных потребностей. Определение критериев принятия решений клиентом. | |
Клиент на стадии осознания собственной ответственности за выбор | 1. Обоснование цены и подведение итогов с использованием полученной ранее информации. 2. Завершение сделки и получение обязательств | Работа с возражениями - перевод скрытых в явные. Завершение сделки | Навыки перевода скрытых возражений в явные посредством построения уточняющих вопросов. Работа с получением обязательства от клиента |
76 Часть 2. Практикум. Тренинг «Эффективное коуч-наставничество»
1. Постарайтесь охарактеризовать ситуацию неудачной продажи, выделив самое важное. Затем выделите второстепенное. Теперь письменно зафиксируйте выводы: основную проблему и вытекающие из нее проблемы.
2. Зафиксируйте все факты, касающиеся основной проблемы. Не все факты, изложенные в описании ситуации, могут быть прямо связаны с ней, но все могут иметь значение.
3. Попробуйте найти альтернативные варианты решения, если такие существуют.
4. Разработайте перечень навыков, которые, по вашему мне-I нию, могли бы помочь в подобных ситуациях.
Затем моделируется ролевая игра по работе с потребностями клиента и презентацией продукта на основании выявленных потребностей. С использованием 7-балльной шкалы заполняются бланки обратной связи (Приложения 12-13).
V*
Глава 3.
ПРАКТИКА РАЗВИТИЯ СОТРУДНИКА. МОТИВИРУЮЩИЕ МЕРОПРИЯТИЯ
Коуч-наставник выступает инициатором и организатором мотивирующих мероприятий. Эти мероприятия — важная составляющая ежедневной работы коуч-наставника в каждой компании. Они позволяют преодолевать разрыв между желаемым и действительным результатом наличия навыков, умений, знаний сотрудника, усиливать результативность развития навыков, полученных на внешних тренингах. Чем больше людей вовлечено в бизнес-процесс, чем сложнее продаваемый продукт, тем более необходимы встречи и обсуждения в группе, называемые нами мотивирующими мероприятиями. Они необходимы для того, чтобы совместно решать проблемы и делиться информацией. Мотивирующие мероприятия — это так называемое управление передачей опыта в действии. Они помогают сотрудникам оценить опыт коллег на основе данных, идущих от собственных ощущений, и изменить свою оценку собственного опыта на основании реальных фактов успешности запрашиваемого поведения и знаний, демонстрируемых коллегами. Это делает их мировосприятие более адекватным и зрелым, дает возможность принять и осознать ответственность за собственное неуспешное поведение и принять неотвратимую необходимость изменений. Взаимный опыт дает возможность строить адаптивную стратегию поведения в каждой новой сложной ситуации и быть готовыми к решению бизнес-задач компании. Коуч-наставник имеет воз-
78
Часть 2 Практикум Тренинг «Эффективное коуч-наставничество»
Глава 3 Практика развития сотрудника
79
можность продемонстрировать свою компетентность, поддержать сотрудников и убедить их в важности реализации целей компании. Мотивирующие мероприятия, согласно проведенной наставником оценке навыков сотрудников, — важное средство обучения и передачи информации, проверки результатов и управления мнением сотрудников.
Мотивирующие мероприятия рекомендуется проводить еженедельно; длительность их проведения составляет от полутора до двух часов. После них сотрудники должны выйти позитивно настроенными, с четко поставленными целями и задачами для работы с клиентами.
Если существует конфликтная или стрессовая ситуация, перед началом рабочей части рекомендуется дать групповую командную игру на сплоченность и преодоление стресса и негатива.
Следует установить порядок и структуру проведения мероприятия: необходимо заранее написать план мероприятия, решить, какие проблемы там будут рассмотрены, каких результатов планируется достичь и какие действия нужно предпринять для этого.
Семьдесят процентов времени сотрудники должны обсуждать свои проблемы и способы их решения, задавать вопросы, моделировать деловые игры и анализировать их ход.
Групповые дискуссии (обсуждения рабочих проблем) должны быть спланированы наставником заранее и направляться им с учетом цели мероприятия.
При планировании нужно учесть, что начало всегда должно быть ободряющим, — это позволит создать спокойную и доверительную обстановку. В программе проведения обязательно должна присутствовать доля новой информации — именно она будет обоснованием для созыва мероприятия.
При планировании необходимо выделить 10 минут на раз-миночные игры для создания позитивной эмоциональной атмосферы, обозначить возможные ожидания участников от мотивирующего мероприятия, определить план мотивирующего мероприятия и его цель. » '
N1
3.1. ПОРЯДОК ДЕЙСТВИЙ КОУЧ-НАСТАВНИКА ПО ИЗМЕНЕНИЮ И РАЗВИТИЮ СОТРУДНИКА
Анализ динамики изменений как инструмент < стратегического планирования при коуч-наставничестве
Для определения порядка действий по изменению и развитию сотрудника в начале процесса коуч-наставничества рекомендуется провести анализ динамики изменений для каждого сотрудника.
Задачи, которые позволяет решить этот метод, сводятся к следующим:
1) осознать, на какой точке развития ключевых навыков находится сотрудник;
2) планировать развитие навыков у каждого сотрудника соответственно имеющемуся у него потенциалу;
3) четко представлять порядок действий (мероприятий) по развитию каждого навыка;
4) еженедельно отслеживать результаты по развитию навыков в соответствии с утвержденным планом.
Практика проведения анализа динамика изменений
1. Перечислите навыки из пройденных по табл. 7 с присвоением им ранга от 1 до 10 (это делается для личной шкалы оценки, для определения своих приоритетов).
2. Оцените своего сотрудника с точки зрения наличия этих навыков — таблица с навыками, ранг от 1 до 10 на каждый существующий реальный навык у каждого сотрудника. Теперь оцените сотрудника в потенциале — каких отметок (от 1 до 10) он сможет достичь (через неделю, месяц, три месяца).
3. Определите ключевые области различий (расхождение желаемого и действительного) между существующими навыками и будущими навыками, требующими развития.
4. Определите каждое различие с точки зрения детализированных форм поведения, то есть что должны сделать вы и они
80
81
для достижения цели (методы достижения цели: «круглые столы», групповые дискуссии, индивидуальная работа, видеоигры с разбором, обучение в тренинговой группе). Составьте план мероприятий по развитию соответствующих навыков у каждого сотрудника.
5. По истечении месяца оцените итоги своей работы. Сравните результат с итогами общей аттестации, проводимой в компании. Бланки подшиваются в «Дневник наставника», о котором будет рассказано в следующем разделе.
Способы развития сотрудника
После определения зон возможного развития сотрудника путем анализа динамики изменений нужно выбрать способы его развития. Для начала определите источники информации по области, требующей развития:
□ материальные источники: учебно-методические материалы, книги, материалы компании, видеофильмы;
СЛ человеческие ресурсы: наставники, другие продавцы, отдел обучения;
С] внутренний тренинг: семинары по знанию продукта, по навыкам продаж внутри организации, программы самообучения. Отдельные фрагменты тренинга — «круглые столы», ролевые игры, групповые обсуждения;
□ внешний тренинг: семинары по навыкам продаж.
Мотивирующие мероприятия
Способы развития сотрудника по результатам диагностики могут быть следующих типов:
G обучающие мероприятия по отдельным ключевым навыкам;
□ стратегические мероприятия по работе с продуктом конкурента;
□ стратегические мероприятия по работе с потребностями клиента, учитывающие изменение внутренней или внешней бизнес-среды;
Q стратегические мероприятия по презентации нового продукта.
Мотивирующие мероприятия предполагают как групповую, так и индивидуальную работу с сотрудником, в зависимости от его типа личности и склада характера, ч •-- -*'■ ,*■, *,, - • . »
Обучающее мероприятие по работе *
с потребностями клиента
(пример проведения для коуч-наставника)
Примеры приведены из опыта компании, поставляющей программное обеспечение.
Нам предстоит найти значимую для клиента проблему, которую мы можем решить с помощью нашего продукта. Затем мы должны сориентироваться в отношении клиента к этим проблемам. Проблема должна быть: 1) решаема с помощью продукции продавца; 2) важна для клиента. Предполагаемое решение должно быть выгодно как продавцу, так и клиенту.
Шаг 1. Задавайте открытые вопросы, направленные на выяснение общей ситуации клиента, косвенно связанной с коммерческим предложением.
Примеры: «Сколько человек у вас работает? Каким программным обеспечением вы пользуетесь?»
Шаг 2. Выберите источник значимых проблем. Для этого задавайте открытые вопросы, уточняющие суть конкретной проблемы клиента в текущей ситуации. Вопросы помогают перейти к выяснению конкретных проблем, трудностей, причин недовольства клиента.
Примеры: «Сложно ли пользоваться существующей у вас программой? Сколько времени тратят ваши сотрудники на составление отчетности вручную?»
При подготовке к встрече запишите как минимум три возможные проблемы, которые могут быть у покупателя и которые вы сможете решить с помощью своих продуктов. Потом составьте примеры актуальных вопросов, которые вы можете задать на каждую из определенных вами проблем.
Шаг 3. Обратите внимание клиента на возможные последствия нерешенной проблемы, чтобы он почувствовал ее значимость. Для этого задавайте обостряющие проблему вопросы — они помогают обозначить действительные размеры проблемы для клиента, узнать, насколько проблема для него актуальна. Этими вопросами мы как бы усиливаем серьезность проблемы покупателя.
Примеры: «Как это влияет на результат вашего отчета? К каким последствиям может привести то, что отчет будет задержан?»
Как составить такие вопросы?
4 Зак 661
82
83
Запишите потенциальную проблему клиента. Спросите себя, к каким неприятностям и последствиям может привести клиента эта проблема. В приведенную ниже таблицу (табл. 8) занесите проблему и неприятные возможные последствия.
Таблица 8 Бланк составления извлекающих вопросов
Проблемы | Последствия (от 3 до 8) | Вопросы |
Шаг 4. Заставьте клиента самого проговорить важность быстрейшего решения проблемы, сфокусировав его внимание на решении, а не на проблеме. Создайте позитивную атмосферу для принятия клиентом выгодного вам решения. Этот прием эффективен в беседе с людьми, которые потом будут представлять ваш продукт лицам, принимающим решение.
Примеры: «Как могло бы помочь вашим сотрудникам наличие программного обеспечения, позволяющего экономить время на заполнении отчетности?»
Итак, рассмотрим всю схему выявления и формирования потребностей как систему поиска значимых ценностей.
Шаг 1. Ситуация.
Шаг 2. Проблема.
Шаг 3. Скрытая потребность.
Шаг 4. Последствия нерешенной проблемы.
Шаг 5. Явная потребность.
Шаг 6. Ценность.
Стратегические мероприятия по работе с продуктом конкурента
Ролевые игры с видеоанализом по применению технологии выявления и формирования потребностей у клиента полезны, например, в тех случаях, когда клиент упоминает какое-либо преимущество конкурентов (например, более низкую цену). Продавец путем применения технологии выявления и формирования потребностей работает с потребностями, а затем презентует выгоды продукта, подчеркивая уникальность выгод именно данного продукта (например, качество).
В ходе встречи с клиентом продавец выявляет и обостряет потребности, которые могут быть удовлетворены только при помощи продукта компании.
Если преимущества и ценность вашего продукта сходны с продуктом конкурента, продавец описывает ценность, упирая на скрытую мотивацию клиента для управления эмоциональным фактором.
Стратегические мероприятия установления контакта
Вы должны четко понимать, какие возможные ошибки в поведении сотрудника могут представлять наибольшую опасность при установлении контакта. Для предупреждения этих ошибок наставник может оказать помощь в следующих моментах:
□ в составлении плана встречи с жесткими временными рамками, планирование времени встречи;
Q в составлении обоснованных комплиментов, переключающих клиента на позитив;
□ в анализе информации о клиенте для работы с потребностями.
При заполнении следующей таблицы (табл. 9) должно быть зафиксировано не менее пяти пунктов.
Табл и ца 9
Постановка цели
Цели, которые я бы хотел достичь при продаже продукта | Проблемы, которые клиент решит, если я достигну цели | Обратная связь от менеджера |
Далее проводится ролевая игра с видеоанализом на установление контакта.
Анализ игры строится на оценке следующих факторов:
1) невербальные составляющие;
2) создание атмосферы доверия;
3) установление двухстороннего обмена информацией.
Во время мотивирующего мероприятия сотрудников попросите их разработать несколько привлекательных фраз для уста-
84
85
новления доверия. Проверяйте употребление этих фраз при ролевых играх. Постоянно давайте подкрепляющую обратную связь. Обращайте внимание на развитие языка сотрудничества: «Если вы согласны, мы могли бы...»; «Вместе нам необходимо...».
j
Стратегические мероприятия при работе с потребностями клиента
Вы должны четко отслеживать, применяет ли продавец технологию вопросов, выявляющих и формирующих потребности, последовательно, создает ли полную и взаимопонятную картину потребностей клиента; соответствует ли применение им техники вопросов логике анализа специфики клиента и его мотивации.
Как можно чаще проводите ролевые игры с видеоанализом.
Применение техники вопросов должно отвечать следующим критериям:
□ Вопросы позволяют открытый обмен информацией.
□ Вопросы выявляют новую информацию о клиенте. О Вопросы удерживают внимание клиента.
□ Продавец, задавая вопросы, демонстрирует осведомленность о бизнесе клиента, его организации, конкретной работе.
□ Продавец не проговаривает за клиента его потребности.
□ Продавец работает не с теми потребностями клиента, с которыми ему удобно работать, а с теми, которые важны для этого клиента.
При анализе ролевой игры оценивайте соответствие перечисленным выше пунктам баллами от 1 до 10, разбирая каждый из них подробно и обоснованно.
После анализа ролевой игры обсудите с продавцом, какие вопросы были эффективны, а какие нет. Попросите его разработать список альтернативных вопросов, которые были бы более эффективными.
Постоянно разбирайте на тренингах случаи неудавшихся продаж — это поможет обогатить практику работы с потребностями. На основании реального примера клиента попросите сотрудника позиционировать начало диалога так, чтобы
□ перевести разговор с клиентом от общих потребностей бизнеса к потребностям его организации;
Q от потребностей организации — к потребностям отдела;
Q от потребностей отдела — к его конкретным потребностям.
При проведении ролевой игры останавливайте игру, если вы не понимаете, зачем был задан вопрос или в каком направлении движется обсуждение. Просите другого сотрудника выступить в этой ролевой игре. После задавайте вопросы типа: «Что понравилось и что не понравилось в первом варианте?»; «Как думаешь, почему я остановил игру и заменил тебя на Иванова?»
После игры попросите сотрудников зафиксировать ту информацию, которая помогла бы им в данной игре. Информация может касаться бизнеса клиента, его организации, индивидуальных качеств.
Далее обсудите с сотрудниками их мнение о воздействии на клиентов техники выявления и формирования потребностей.
Еще одно задание — разработка плана и методов проведения стратегических мероприятий по презентации продукта.
В групповом обсуждении при проведении стратегических мероприятий по наставничеству или стимулированию творческого мышления сотрудников используйте переходные фразы типа «Посмотрим на это под другим углом зрения»; «Можем ли мы сначала несколько минут подумать об этом?»; «Если предположить..., то...»; «Допустим на минуту.. Как вы бы решили эту проблему?»
Здесь важно дать сотрудникам обратную связь о том, что вы намерены отступить и попробовать двинуться в новом направлении.
Эти фразы:
□ обращаются к рациональному мышлению в ответ на импульсивную реакцию;
□ способствуют высокому уровню вовлеченности в обсуждение;
□ способствуют появлению новых идей или решений.
Глава 4.
ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРОВЕДЕНИЕ СЕССИИ КОУЧ-НАСТАВНИЧЕСТВА. СТРУКТУРИРОВАННОЕ ОБСУЖДЕНИЕ
Как известно, коуч-наставничество имеет определенную цель — развитие индивидуального профессионального уровня сотрудника или возможность превратить хорошее качество работы сотрудника в еще лучшее.
Самая большая проблема при достижении этой цели может состоять в том, что коуч-наставник и сотрудник имеют разные точки зрения и разный подход к одним и тем же вопросам. Чтобы достичь консенсуса, необходимо опираться на четкую структуру, которая поможет вам проводить предметное обсуждение во время наставничества, приводящее к обоюдному согласию.
Когда следует проводить обсуждение? Как построить сессию коуч-наставничестватак, чтобы и обсуждение, начавшееся спонтанно, и запланированное обсуждение было продуктивным? И чем же отличаются друг от друга эти два типа обсуждения?
Спонтанное обсуждение обычно возникает как ответ на внезапно возникшую ситуацию. Например, у сотрудника возникла сложность в процессе продажи клиенту продукта; он не смог ответить на некоторые вопросы клиента, и продажа не состоялась.
Каждую случайно возникающую возможность для наставничества необходимо использовать так, чтобы продемонстрировать искреннее желание способствовать успеху сотрудника. Это со-
87
здает атмосферу доверия и уважения, что принципиально важно для успеха наставничества.
Основные различия двух типов обсуждений наставничества приведены ниже в таблице 10.
Таблица 10 Типы обсуждений
Ситуативные обсуждения | Плановые обсуждения |
Реакция на возникшую ситуацию | Реакция на долговременные тенденции в работе |
Фокус на одном-двух аспектах работы | Фокус на всей работе |
Требуют мало подготовки | Требуют планирования и постоянной подготовки |
Проводятся, как только представится возможность | Проводятся еженедельно на регулярной основе (согласно технологии работы менеджера) |
Проводятся в случайное время | Проводятся в запланированные сроки |
Для более ясного понимания сотрудником его сильных сторон и областей, нуждающихся в улучшении, необходимо проводить как плановые, так и ситуативные обсуждения.
Хотя плановые обсуждения — основной инструмент работы коуч-наставника, постоянные ситуативные обсуждения могут выявить дополнительные вопросы и решения, которые не всегда бросаются в глаза при обычном режиме рассмотрения вопросов. Это может, в свою очередь, благотворно повлиять на увеличение ценности ваших плановых обсуждений, на их актуальность.
Алгоритм эффективного обсуждения при наставничестве совершенно идентичен как для ситуативного, так и для планового обсуждения. Так из чего же, собственно, складывается алгоритм обсуждения при коуч-наставничестве? Фактически обсуждение при наставничестве формально разделено на две части. Первая часть — это диагностика, вторая — создание плана действий.
Целью диагностики является создание обоюдно понятной вам и сотруднику картины областей, когда требуется изменение. Для того чтобы это сделать, вам необходимо определить разрыв между действительным текущим уровнем работы (ответ на вопрос: «Где мы сейчас? Какой уровень профессионального развития мы примем за точку отсчета») и желаемым уровнем (ответ на вопрос: «Где мы хотим быть? Какого уровня профессионального развития сотрудника мы можем достичь с учетом его потенциала?»).
Диагностика, проводящаяся при ситуативном обсуждении, включает в себя три этапа. Рассмотрим эти три этапа как три шага технологии диагностики.
88______Часть 2. Практикум. Тренинг «Эффективное коуч-наставничество »
Шаг 1. Объясните сотруднику, почему необходимо обсуждение, еще раз вернитесь к ситуации, вызвавшей спонтанное обсуждение.
Шаг 2. Изучение ситуации. Совместный анализ профессионального поведения, которое могло вызвать проблему или которое может быть изменено в лучшую сторону.
Шаг 3. Получение от сотрудника обратной связи, которая убедит вас в том, что он согласен с выводами диагностики.
Когда проведена диагностика, можно переходить к созданию плана действия, который определяет, что должно быть сделано для приведения работы к желаемому уровню. Таким образом мы отвечаем на вопрос, который был задан в самом начале при определении понятия «процесс коуч-наставничества»: «Как мы можем преодолеть разрыв?»
Создание плана действий, который нужно принять к исполнению при ситуативном обсуждении после диагностики, включает в себя три этапа. Рассмотрим эти три этапа как три шага технологии создания плана действий.
Шаг 1. Как только получена обратная связь от сотрудника о том, что он согласен с выводами диагностики, можно приступить к планированию шагов по изменению.
Этот переход осуществляется позиционированием создания плана действий с помощью несложной переходной фразы.
Шаг 2. Создание совместного плана действий, в котором описаны конкретные шаги, необходимые для улучшения или изменения ситуации.
Шаг 3. Получение от сотрудника согласия с планом действий.
4.1. МОДЕЛЬ КОУЧ-НАСТАВНИЧЕСТВА
Основным смыслом процесса наставничества является процесс научения, и задача коуч-наставника — сделать процесс освоения знаний, навыков и умений, требуемых для решения профессиональных бизнес-задач компании, как можно более доступным, быстрым и эффективным. Для этого ему необходимо представлять себе принципы и условия обучения взрослых людей. Приведенная ниже модель развития ключевых навыков у сотрудника (рис. 4) отражает:
Глава 4 Практическое проведение сессии коуч-наставничества 89
□ принципы последовательности развития требуемых ключевых навыков;
□ этапы готовности сотрудника к обучению и возможные сопротивления процессу обучения;
□ этапы формирования ключевых навыков от уровня развития до уровня опыта и далее до уровня мастерства.
Рис. 4. Модель развития у сотрудника ключевых навыков
В рассмотренной модели к внутренним факторам относятся изменения внутренней организационной среды компании, отношения в коллективе, личные мотивы сотрудников, межличностное взаимодействие групп сотрудников, к внешним — изменения внешней бизнес-среды компании, ее стабильного положения, состояние рынка продукта, общее состояние рынка труда в стране.
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 |
