Коуч-наставничество как инструмент развития бизне­са. Практическое руководство (стр. 8 )

Понимание точки зрения сотрудника

К этому этапу вы и сотрудник уже согласились с выводами диагностики. Если вы привыкли принимать решения быстро, у вас просто возникнет желание сказать сотруднику, что делать, и на этом закончить обсуждение.

Однако, будучи коуч-наставником, вам полезно затратить уси­лия на то, чтобы дать возможность сотрудникам участвовать са­мим в разработке плана их развития.

Так же, как и при диагностике, вы используете технику ак­тивного слушания, переспрашивая и внося удобный вам акцент в высказывания сотрудника, чтобы понимать и управлять его взглядами на план, призванный способствовать его изменению.

Однако на этот раз несколько смещаются акценты. В данном случае ваша цель состоит в управлении взглядом вашего сотруд­ника на следующие аспекты:

106

Часть 2 Практикум

1. Решение проблемы или ситуации.

Пример. «Как ты думаешь, что тебе следует сделать, чтобы заранее быть в курсе проблем клиента, которые он решает при помощи нашего продукта?»

2. Выгоды этого решения для него.

Пример: «Как, по-твоему, этот подход тебе поможет?»

3. Действия, которые необходимо предпринять для достижения

этого решения.

Пример: «Итак, что конкретно, по твоему мнению, нам нуж­но сделать, какие действия предпринять, чтобы претворить это в жизнь?»

Предоставление собственной точки зрения

Как и в части диагностики, вам следует представить ваш соб­ственный взгляд, выражающий вашу позицию, предложение или озабоченность в ответ на мнение сотрудника. Делая это, необхо­димо затронуть следующие моменты:

□ решение проблемы или ситуации;

□ выгоды этого решения для сотрудника;

G действие, которое необходимо предпринять для достиже­ния этого решения.

Вы представляете вашу точку зрения так же, как и на этапе диагностики. Сообщая свою точку зрения, вы объясняете, поче­му вы ее придерживаетесь, и вызываете ответную реакцию.

Например:

Шаг 1. «Я мог бы каждую неделю по пятницам разбирать с тобой схему «Специфика бизнеса клиента — возможные пробле­мы клиента — их последствия — способ решения с помощью на­шего продукта» («что?»).

Шаг 2. «Я сам в свое время сталкивался с похожими сложнос­тями и знаю, как сложно научиться работать по специфике биз­неса клиента» («почему?»).

Шаг 3. «Таким образом, ты мог бы научится делать презента­цию, исходя из потребностей клиента. Как ты думаешь?» (вызов

реакции).

В процессе обсуждения плана вы можете не соглашаться со всеми предложениями сотрудника. Когда вы реагируете на идеи и отсеиваете их, составляя план действий, следите, чтобы ваши

107

комментарии и обратная связь обязательно выражали то, что вам нравится в предложенных идеях и что не нравится.

Например:

Шаг 1. «Я думаю, хорошо, когда клиент сам говорит тебе о своих проблемах. (Это вам нравится.)

Шаг 2. «Но мой опыт говорит — и это меня беспокоит, что его рассказ не всегда соответствует истине. Иногда клиенты при­украшивают ситуацию. Это значит, что если опираться на то, что клиент просто произносит во время встречи, можно сделать лож­ные выводы о его истинных потребностях. (Это вам не нравится.)

Шаг 3. «Что ты думаешь по этому поводу?» (Вызов реакции.)

Чтобы развить у себя соответствующие навыки, можно сде­лать следующее упражнение. Представьте, что вы отвечаете на предложение сотрудника по поводу решения проблемы разви­тия навыка диагностики потребностей клиента. Не забудьте упо­мянуть, что вам нравится и что не нравится, и вызвать реак­цию.

Подтверждение согласия с планом действий при проведении сессии наставничества

Когда вы почувствуете, что достигли соглашения по плану действий, вы подтверждаете согласие так же, как делали это при диагностике обсуждения. Единственным отличием будет то, что вы или ваш сотрудник подводите итоги выработанного плана действий. Благодаря этому вы оба можете быть уверенными в точности понимания обязательств, которые вы дали друг другу.

Шаги технологии подтверждения согласия с планом действий таковы:

Шаг 1. Суммирование плана действий.

Шаг 2. Проверка согласия.

Пример 1.

Менеджер: «Давай посмотрим, о чем мы договорились. Ты после каждой встречи готовишь перечень тех проблем, которые вы вскрыли с клиентом и опираясь на которые ты готовил пре­зентацию. В пятницу мы их разбираем, и я высказываю свои по­желания. Хорошо?» , „

Сотрудник: «Ладно». . и »>

108

Пример 2.

Коуч-наставник: «Назови еще раз то, что ты должен сделать».

Сотрудник: «Я перед каждой встречей с клиентом пишу спи­сок проблем клиента, которые он может решить с помощью на­шей системы. Выбираю клиента, которого ты можешь посетить со мной в удобное тебе время для наблюдения, а затем в пятницу мы обсуждаем, насколько я продвинулся в работе с потребнос­тями клиента».

Менеджер: «Это именно то, о чем мы говорили. Очень хорошо».

Упражнение для развития навыков подтверждения согласия. Вспомните две части обсуждения, которые вы можете провести с сотрудником. Представьте, что вы теперь вы готовы подтвер­дить согласие с планом действий. Напишите фразу, подводящую итоги и суммирующую план действий.

5.2. РЕЗЮМЕ МЕТОДА «План ДЕЙСТВИЙ»

Шаг 1. Позиционирование плана действий.

Шаг 2. Создание плана действий при понимании сотрудником: V Q решения; н □ выгоды;

□ действия.

Шаг 3. Представление собственной точки зрения при пони­мании сотрудником: G решения;

□ выгоды;

< □ действия. i

Шаг 4. Подтверждения согласия с планом действий:

□ суммирование плана действий и проверка согласия.

Глава 6.

ИНТЕГРАЦИЯ СИСТЕМЫ КОУЧ-НАСТАВНИЧЕСТВА В БИЗНЕС-ПРОЦЕСС ОТДЕЛА ПРОДАЖ КОМПАНИИ

Для формализации процесса наставничества в организации принимаются и утверждаются следующие формы документов:

1) подписанное начальником отдела продаж положение о еженедельном проведении сессий коуч-наставничества;

2) подписанный начальником отдела продаж порядок о про­ведении сессий.

Порядок организации и проведения сессий коуч-наставниче­ства менеджерами отдела продаж, получившими в результате обу­чения статус коуч-наставников, примерно таков.

1. Рекомендуется проводить сессии коуч-наставничества с сотрудниками отдела продаж не реже одного раза в неде­лю. Продолжительность сессий — не менее одного часа.

2. Сотрудники надлежащим образом уведомляются о сессии за один день.

3. Явка сотрудника на сессию обязательна, в случае пропус­ка мероприятия сотрудник обязан предоставить оправда­тельный документ в трехдневный срок.

4. Коуч-наставник оформляет соответствующие бланки о проведении сессии наставничества, которые подшивают­ся в «Дневник наставника». Дневник наставника являет­ся официальным свидетельством работы с сотрудником. Он утвержден положением отдела продаж о проведении сессий наставничества и предоставляется руководителю

Wji Часть 2. Практикум. Тренинг «Эффективное коуч-наставничество »

~™^*г отдела один раз в месяц с целью демонстрации результа-*• •• тов работы в заданном направлении.

Приложение к утвержденному порядку: Бланк сессии наставничества

Заполняется после плановой еженедельной сессии и подши­вается в «Дневник наставника».

Предвари­тельная диагности­ка навыков	Задачи развития	Результаты диагностики, согласован­ные с сотруд­ником	План действий сотрудника	Срок исполне­ния	План действий менеджера	Срок исполне­ния

Анкета-приложение ^''

В анкете содержатся название варианта рекомендованного клиенту продукта и расшифровка основания для подбора имен­но этого комплекта. В расшифровку основания подбора комп­лекта войдут следующие вопросы:

1. Чем полезна система именно этому клиенту?

2. На какую из потребностей клиента я делал упор, когда про­водил презентацию системы?

3. Каким образом я выявил эту потребность?

После заполнения анкеты проведите с сотрудником следую­щую работу:

□ Обсудите и исправьте все неточности в понимании сотруд­ником преимуществ и выгод продукта для этого конкрет­ного клиента.

□ Попросите сотрудника составить письменную стратегию визита с учетом потребностей, преимуществ и выгод, кото­рые он считает необходимым обсудить при следующих ви­зитах.

Q При рассмотрении плана напомните, что преимущества и выгоды должны предоставляться только в ответ на соответ-"•> ственно выявленную потребность.

Глава 6. Интеграция системы коуч-наставничества 6 бизнес-процесс 111

□ Проведите ролевые игры с видеосъемкой и последующим анализом поведения сотрудника во время презентации.

□ Предложите сотруднику написать список преимуществ и выгод продукта, не содержащий профессионального сленга.

□ Обсудите, как потребности и выгоды от использования про­дукта могут модифицироваться для различных людей, принимающих решение или оказывающих влияние на его принятие (бухгалтер, заместитель директора, директор, на­чальник юридического отдела).

Q Разберите конкретные примеры из приложения со слож­ными типичными случаями продаж.

□ Обсудите, как потребности и ценности могут быть моди­фицированы для различных организационных структур и типов клиентов.

□ Определите возможный совместный визит к клиенту, если это необходимо.

G Если есть возможность, спланируйте совместные визиты к нескольким клиентам с другим продавцом, чья сильная сто­рона — выявление потребностей и техника аргументирован­ной презентации.

□ Проводите обратные ролевые игры, где сотрудник будет играть клиента, чтобы он смог почувствовать, как клиент, соответствующую выгоду от преимуществ продукта.

□ Попросите сотрудника написать стратегию выявления тех потребностей клиента, которые могут быть удовлетворены уникальными выгодами именно от вашего товара, в отли­чие от продукта конкурента.

□ Используя реальные примеры из приложения по сложным случаям продаж, попросите продавца попрактиковаться в преодолении недостатков, выявленных упоминанием кли­ента об уникальной ценности продукта конкурента.

Отчет о проделанной работе в произвольной форме подши­вается в дневник.

ПРИЛОЖЕНИЯ

¥л й - *

Приложение 1.

ОЦЕНКА ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ И ЛИЧНЫХ КАЧЕСТВ*

Работник____________________________

Должность___________________________

Наставник___________________________

Отдел_______________________________

Начало/Окончание испытательного срока

1. Кооперация. Успешно ли контактирует сотрудник с колле­гами и руководством?

Критерий	Баллы
Всегда конструктивно взаимодействует с другими работниками для решения задач, стоящих перед подразделением и организацией в целом Активно участвует в делах организации и подразделения Проявляет инициативу при налаживании сотрудничества Умеет строить отношения с коллегами, руководством, клиентами	5
Конструктивно взаимодействует с другими работниками и участвует в делах организации Не отказывается помочь Всегда решает возникающие недоразумения	4
Вполне доброжелательно настроен по отношению к коллегам Время от времени участвует в общих мероприятиях Старается решать возникающие конфликты	3
С трудом устанавливает отношения с коллегами, часто не сдерживает негативных эмоций Приходится обращаться с просьбой несколько раз	2
Не умеет строить отношения с коллегами Сам создает конфликтные ситуации Тормозит работу зависящих от него коллег	1

Примечания'

' Настоящий документ заполняется менеджером в течение испытательного срока, хранится у него, по окончании/прекращении испытательного срока пере­дается в отдел по работе с персоналом Служит основанием для оформления кад ровых документов

116

Приложения

2. Объем работ (количество). Выполняется ли работа в запла­нированном объеме?
Критерии	Баллы
Очень быстрый и энергичный сотрудник. Постоянно с завидной легкостью делает больше, чем от него ждут	5
Работает быстро, часто выполняет объем работ больше запланированного	4
Работает стабильно Достигает плановых показателей	3
Работает медленно Необходимо подгонять	2
Работает медленно, теряет много времени впустую, не справляется с запланированным объемом работ	1

Примечания:

3. Качество работы. Выполняется ли работа без ошибок (или с незначительными погрешностями, которые исправляются само­стоятельно), аккуратно и тщательно?

Критерий	Баллы
Постоянно очень высокий уровень аккуратности и точности, не требуется дополнительная проверка, можно полностью положиться на его работу, может выполнить работу практически без помощи руководителя	5
Аккуратность и точность выше ожидаемого уровня, ошибки встречаются очень редко, хорошо выполняет инструкции, нуждается в незначительной помощи руководителя	4
Качество работы соответствует предъявляемым требованиям	3
Бывает небрежен, встречаются ошибки, иногда приходится проверять его работу	2
Низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоянные проверки и исправления	1

, Примечание:

i

< 4. Присутствие на работе (дисциплина). В идеале — занятость работой в рабочее время. Допускаются редкие пропуски по ува­жительной причине, оговоренные заранее.

Критерий	Баллы
Чрезвычайно надежен Всегда на работе и вовремя	5
Надежен Редко отсутствует, если отсутствует, то по уважительной причине Всегда ставит в известность об отсутствии руководителя и коллег	4
Случается отсутствие на работе по уважительной причине, не имеющее серьезных негативных последствий для работы 0 своем отсутствии предупреждает заранее	3
Не нацежен Не всегда пунктуален О своем отсутствии иногда забывает своевременно предупредить	2
Часто отсутствует или опаздывает Крайне ненадежен Своевременно никого не ставит в известность об отсутствии	1

Примечания:

Приложение 1

117

5. Лояльность к организации (отделу). Уважительно ли отно­сится к организации?
Критерий	Баллы
Очень хорошо знает организацию и предан ей Всегда ставит интересы организации выше своих. Даже если дела идут недостаточно хорошо, никогда не позволит себе плохо отозваться о компании, коллегах, руководстве	5
Позитивно воспринимает организацию и себя в организации Не позволяет себе неконструктивной критики и брюзжания	4
Доволен тем, что работает в компании Избегает публично выражать недовольство организацией, коллегам, начальству	3
Не ощущает себя частью организации Иногда не сдерживает негативные эмоции по отношению к организации	2
Крайне негативно относится к организации Преследует свои личные цели Критикует компанию, коллег, как на работе, так и за ее пределами	1

Примечания:

Итоговый суммарный результат:

прошел испытательный срок — от 15 баллов и выше;

требуется продление испытательного срока — от 14 до

10 баллов;

не прошел испытательный срок — ниже 10 баллов. 6. Развитие работника до достижения идеального профиля. Ком­ментарии к мерам в области образования, подготовки или повы­шения квалификации, которые потребуются для улучшения про­изводственной деятельности или для подготовки к работе в будущем.

Приложение 1.

ИДЕАЛЬНЫЙ ПРОФИЛЬ КОМПЕТЕНЦИЙ СПЕЦИАЛИСТА ОТДЕЛА ПРОДАЖ

	Оцениваемые качества	Уровень развития. Начальный уровень осво­ения навыка Применение в простых ситуациях	Уровень опыта. Применение навыка во всех рабочих ситуациях	Уровень мастерства. Применение навыка в ситуациях повышенной сложности
Баллы		1-3	4-5	6-7
Вес	Способности
3	Настойчивость	X
3	Коммуникабельность	X
2	Ответственность	X
3	Целеустремленность	X
3	Стрессоустойчивость	X
1	Аналитические способности	X
	Навыки
2	Подготовка к встрече	X
3	Установление контакта	X
3	Выявление потребностей		X
2	Навыки презентации		X
3	Работа с возражениями		X
2	Завершение продажи	X
	Знания
2	История компании		X
2	Корпоративные правила		X
3	Продукт		X
2	Регламентирующие документы отдела		X
3	Технология продаж		X
3	Возражения конкурентов		X
3	Конкурентные преимущества продукта		X
3	Стандарты работы с клиентами		X
2	Документооборот		X
3	Ценовая политика		X
Рабочие показатели
| Выполнение плана продаж

Приложение 3.