Соответствие профилю должности и поведенческие изменения. Это легче всего проверить на аттестации (оценке) либо методом наблюдения, а также проведя анализ оценочных бланков. В любом случае у нас должны быть стандарты желаемого поведения. Обычно они заложены в профиле должности и технологиях работы с клиентами. Мы оцениваем изменения в поведении не только сотрудников, но и наставников, поскольку они проходили специальную программу обучения, и нужно отследить степень ее эффективности, поскольку она является частью программы наставничества. Подробно об этом рассказано в главе, посвященной критериям оценки.
58
Часть I Наставничество как система управления
Сокращение срока достижения результативности. Для оценки по этому параметру мы должны располагать статистикой по срокам достижения результатов новыми сотрудниками до введения подобной программы
Рабочие результаты. Это предполагает определение той реальной выгоды, которую получает организация в результате обучения работников Определить успех по этим параметрам можно через объем продаж, через опрос клиентов, руководителей
Эффективность затрат. Для того чтобы определить, насколько эффективны наши вложения, опять же нужно вернуться к целям программы Например, целью программы было уменьшение текучести кадров Чтобы оценить выгоду, нужно определить затраты на подбор персонала за определенный период и затраты на проведение программы наставничества При этом мы должны учитывать временные затраты руководителей, наставников и связанные с этим издержки Так, нужно учесть затраты на введение дополнительной должности менеджера по адаптации или на дополнительную работу менеджера по обучению Если в результате затраты на подбор значительно ниже затрат на программу, то вывод очевиден на данном этапе развития организации введение данной программы не выгодно Возможно, это связано с другими организационными элементами либо с плохой организацией процесса В любом случае есть повод задуматься о целесообразности программы в том виде, в котором она существует сейчас
Так же можно воспользоваться следующей формулой'
3 = nxNxVxK-Nx3,
где П — продолжительность программы, N — количество работников, прошедших программу, V — стоимостная оценка различий в результативности труда обученных и необученных работников, К — коэффициент прироста результативности в результате обучения, 3 — затраты на обучение одного работника
Достижение целей программы наставничества. Об этом подробно написано в главе о постановке целей
Вся процедура оценки включает в себя i
1) определение целей программы,
2) сбор данных до программы и после программы,
3) сравнение данных, полученных до, во время и после проведения программы
ЧАСТЬ 2
ПРАКТИКУМ. ТРЕНИНГ «ЭФФЕКТИВНОЕ КОУЧ-НАСТАВНИЧЕСТВО »
60
Цель. Развитие навыков организации процесса наставничества в отделе, навыков обучения и развития сотрудников без отрыва от работы для более быстрой интеграции сотрудников в бизнес-процесс организации.
Задачи. Развить у руководителей следующие навыки:
1) самостоятельно контролировать и оценивать прогресс сотрудников;
2) обучать сотрудников на рабочем месте;
3) формулировать и использовать развивающие задания, проводить мотивирующие групповые мероприятия;
4) проводить индивидуальные сессии коуч-наставничества по специальному алгоритму, составлять индивидуальные планы развития сотрудников.
Формы и методы работы. Мини-лекции, групповые беседы, упражнения — кейсы, деловые и ролевые игры, работа в малых группах, моделирование ситуаций, индивидуальная и групповая рефлексия.
Аннотация тренинга. В ходе тренинга участники знакомятся с практическими методами коуч-наставничества, с типичными сложностями и ошибками в этом процессе. Участники изучат этапы проведения сессии коуч-наставничества, такие как диагностика компетенций и навыков сотрудников; последовательное позиционирование и продвижение реального плана действий по профессиональному развитию сотрудника. Большое внимание уделено такому практическому инструментарию коуч-наставничества, как групповые обсуждения, «круглые столы», ролевые деловые игры с последующим анализом. Также рассмотрены примеры проведения обучающих мероприятий, стратегические мероприятия по работе с продуктом конкурента и стратегические мероприятия по работе с потребностями клиента. Участники научатся понимать особенности роли коуч-наставника и процесса наставничества, изучат цикл отношений «наставник — обучаемый» для того, чтобы определить нужный стиль поведения коуч-наставника, смогут выбрать соответствующую методику для развития профессионального уровня сотрудника.
Глава 1.
КОУЧ-НАСТАВНИЧЕСТВО КАК ПРОЦЕСС
1.1. КОУЧ-НАСТАВНИЧЕСТВО: ОСНОВНЫЕ АСПЕКТЫ
/. Что такое коуч-наставнжество как составная часть процесса наставничества. Определение.
Как можно определить, что же такое коуч-наставничество? Для начала возьмем за основу следующее утверждение: коуч-наставничество как часть процесса наставничества — это процесс использования групповых мотивирующих мероприятий или индивидуального структурированного алгоритма беседы для помощи своему сотруднику или сотрудникам в профессиональном развитии.
Теперь давайте рассмотрим каждое из положений, заключенных в этом утверждении, более подробно.
2. Составляющие части процесса коуч-наставничества. Сложности.
Процесс коуч-наставничества обусловлен известной нам целью — повышением профессионального уровня сотрудников. Как же задать некую точку отсчета для определения этого уровня? Ведь для изменения профессионального поведения в лучшую сторону сотрудники должны знать, что от них ожидается, насколько их сегодняшняя работа соответствует этим ожиданиям, что может быть сделано для преодоления разрыва между желаемым и действительным. Точкой отсчета могут служить шкалы
63
компетенций сотрудника, разработанные в компании и регулярно используемые на аттестационных полугодовых мероприятиях компании; с их помощью оценивается поведение сотрудника, качество его профессионального общения, знание им клиента, результативность его профессиональной деятельности.
3. Структурированное обсуждение при сессии коучинга как механизм развития сотрудника.
Сессия коуч-наставничества выстроена как специальное ал-горитмичное обсуждение, направленное на развитие сотрудников. Такое обсуждение должно быть четко структурированным; это обеспечит ясность, учет и согласованность мнений и взглядов обеих сторон. Структура сессии сформирована таким образом, чтобы регулировать процесс рефлексии и осознания нового опыта как части себя, что необходимо при обучении взрослых.
4. Помощь сотруднику. Как и каким именно сотрудникам оказывается помощь при коуч-наставничестве?
Определив, какие знания, умения и навыки необходимо получить сотрудникам, коуч-наставник должен решить, какая учебная среда наиболее благоприятна для достижения целей коуч-наставничества. При этом обязательно учитывается временной фактор, поскольку проведение индивидуальной сессии коуч-наставничества гораздо более затратно, нежели чем групповое мотивирующие мероприятие. Но в любом случае коуч-наставник должен иметь в виду, что люди учатся одному и тому же по-разному, в зависимости от особенностей структуры личности, индивидуальной и профессиональной мотивации, возраста, опыта и т. д.
Мотивирующее мероприятие — это составление сбалансированной групповой программы обучения определенному навыку или группе навыков на основе заранее сформулированных целей и стратегий развития сотрудников.
5. Профессиональное развитие. Как влияет развитие компетенций на результат работы сотрудника?
Коуч-наставничество полезно как для имеющего успешные результаты в работе сотрудника, так и для неопытного или не соответствующего установленным компанией нормам. Важно помнить, что коуч-наставничество направлено не только на преодоление сложностей в профессиональной деятельности, но и на развитие сильных сторон человека.
6. Значение коуч-наставничества для участников процесса, мотивация участников процесса. Необходимые навыки и знания коуч-наставника на каждом этапе.
Цель коуч-наставничества — постоянно помогать сотрудникам в достижении принятого в стандартах компании качества работы. Поэтому оно должно быть направлено на развитие знаний и навыков, определенных в шкалах компетенций компании, определяющих качество работы, а не количественные результаты. Коуч-наставничество подразумевает как краткосрочное, так и долгосрочное развитие сотрудника. В краткосрочном развитии коуч-наставничество направлено на конкретную ситуацию, например связанную с неудачной продажей или неэффективным общением с клиентом. При долгосрочном развитии сфера коуч-наставничества расширяется; в этом случае в нее включают общие тенденции в профессиональном развитии сотрудника для его успешного интегрирования в бизнес-процесс компании.
Как же овладеть мастерством коуч-наставничества и какими знаниями и компетенциями нужно для этого обладать? Как мотивировать участников процесса?
На этапе модерации формируется мотивация участников. Задача процедур данного этапа — собрать мнения участников тренинга по теме «Коуч-наставничество как эффективный метод повышения результативности продаж». Что для этого необходимо? Какие знания и навыки? Для этого группа делится на подгруппы по 4-5 человек, и каждая подгруппа представляет всем участникам свои варианты ответа на этот вопрос. Подгруппы выдают по 5 ответов, тренер выписывает их на флип-чарт по методу кластерного анализа, группируя ответы по сходству. Главная задача тренера — классифицировать эти ответы в соответствии со структурой дальнейшей работы. Основные цели модеративных процедур таковы:
1) выделение и анализ информации, соответствующей темам тренинга;
2) формулирование и обсуждение основных тем тренинга;
3) мотивирование участников на работу в тренинге.
64______Часть 2. Практикум. Тренинг «Эффективное коуч-наставничество »
На этапе модерации необходимо выделить ключевые задачи, ключевые навыки и необходимые качества коуч-наставника как три основные области, в которых он должен быть компетентен, и определить, какие техники ему необходимы.
Ключевые задачи коуч-наставника:
1) определяет потребности в развитии;
2) объясняет процесс наставничества ученикам;
3) облегчает процесс адаптации в компании;
4) помогает овладеть технологиями работы;
5) помогает в определении учебных целей и в планировании действий;
6) предлагает ученикам разные возможности обучения с целью повысить их коэффициент производительности;
7) дает ученикам обратную связь, основываясь на наблюдении за их поведением;
8) поддерживает с помощью полемики, обратной связи оппозицию ученика в отношении привычных для последнего взглядов на собственные способности;
9) помогает ученику идентифицировать проблемы и возможные варианты решения этих проблем;
10) помогает ученику мотивировать себя на достижение учебных целей.
Выделим техники, необходимые для решения ключевых задач: G техники оценивания и работы со шкалами компетенций;
□ техники анализа сильных и слабых сторон сотрудника;
□ техники обучения взрослых;
G техники работы со стрессогенными факторами; G техники предоставления обратной связи;
□ техники управления мнением сотрудника; ( Q техники активного слушания;
Q техники анализа ситуации;
Q техники планирования;
G техники определения скрытой мотивации.
Ключевые навыки коуч-наставника:
1) планирование и управление временем; «sj^f
2) аналитическое мышление; р
3) ведение переговоров;
4) выстраивание межличностного общения; iv 'н-аг Ь <*"•
5) установление раппорта; , . >л, 11
65
6) предоставление обратной связи;
7) активное слушание;
8) получение информации;
9) наблюдение;
10) фасилитация;
11) установление стандартов;
12) помощь в обучении;
13) оценка результатов работы и навыков.
Выделим техники, необходимые для реализации ключевых навыков:
□ техники планирования времени;
□ техники анализа ситуации;
G техники предоставления обратной связи;
□ техники активного слушания;
□ техники управления мнением сотрудника через потребности;
□ техники мотивации сотрудника;
□ коммуникативные техники — подстройка с переключением, снятие конфликтной ситуации, использование невербальных составляющих общения;
□ техники ведения группового обсуждения;
□ техники ведения индивидуального обсуждения; Q техники обучения взрослых;
G техники анализа ситуации; <«
□ техники работы со шкалами компетенций сотрудника. Необходимые качества коуч-наставника:
1) поддерживающий, эмпатичный;
2) терпеливый;
3) позитивный,
4) ответственный;
5) располагающий к доверию;
6) объективный и безоценочный;
7) рефлексирующий;
8) внимательный;
9) честный.
Выделим техники, требующиеся для развития необходимых качеств:
□ техники активного слушания; Q техники установления раппорта;
□ техники управления мнением сотрудника через потребности; Q техники предоставления обратной связи. -
66
67
1.2. АНАЛИЗ ИМЕЮЩИХСЯ У НАСТАВНИКА НАВЫКОВ
Одной из первоочередных задач коуч-наставника является критический анализ собственного комплекса знаний, умений и навыков. Объедините все сведения о ваших навыках и проанализируйте их. Подробно запишите, что вы умеете и чему вы хотите научиться.
Заполнение пробелов в навыках
Теперь вы готовы планировать свои действия по заполнению пробелов в существующих навыках. Пожалуйста перечислите:
1) те навыки, которые вам необходимо развить;
2) приоритеты в выработке навыков.
Обратная связь
как первоочередной навык коуч-наставника
Предоставление обратной связи — основа успешного коуч-наставничества.
Выделим необходимые для этого навыки и умения:
Q тщательный выбор места и времени сессии;
G создание позитивной атмосферы взаимного доверия;
□ использование навыков активного слушания и задавания вопросов;
Q предоставления объективной информации;
□ мотивация сотрудника на дальнейшее развитие;
□ формулирование выводов по результатам обратной связи, построение планов на будущее и создание атмосферы позитивного завершения контакта. Фиксирование выводов и планов в формализованных бланках.
Бланк сессии коуч-наставничества должен содержать следующие элементы:
1) описание установленных стандартов процедуры сессии, включающих оценку навыков сотрудника на момент проведения сессии наставничества;
2) временные рамки; ч*
3) цели сессии коуч-наставничества;
4) данные о профессиональных качествах, результатах работы; i
5) согласованный план действий.
Для предоставления формальной обратной связи необходимо соблюдать представленный ниже алгоритм.
1. Выделить аспекты деятельности и моделей поведения сотрудника для последующей оценки.
2. Определить формат обратной связи и ее адресата.
3. Определить роль участников процесса коуч-наставничества в обеспечении обратной связью.
4. Определить время предоставления обратной связи.
5. Определить уровень подготовки, необходимый для использования обратной связи в качестве основы управленческих решений.
В разделе 4 тренинговой программы по практике проведения сессии наставничества мы рассмотрим это в примерах-диалогах.
О m
О О
о
01
in
Глава 2.
69
ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ СОТРУДНИКА КАК ЦЕЛЬ ПРОЦЕССА КОУЧ-НАСТАВНИЧЕСТВА. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ПОТЕНЦИАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ СОТРУДНИКА. МЕТОДИКИ
Перечислим три основные зоны развития навыков, знаний, умений при коуч-наставничестве:
1) специальные профессиональные знания сотрудника;
2) навыки поведения при общении с клиентом;
3) знание специфики бизнеса клиента.
Для эффективности коуч-наставничества и соответствия его конкретной бизнес-ситуации очень важно точно определить, что же ожидается от сотрудников в ходе той работы, которую они выполняют. Это та часть процесса коуч-наставничества, которая дает ответ на вопрос «Где мы хотим быть?», показывая нам в деталях, как отличается желаемое от действительного, то есть тот самый разрыв, на преодоление которого и направлены все мероприятия по наставничеству.
В данном разделе мы рассмотрим структурированный подход к пониманию специфики работы продавца и разработаем инструменты диагностики процесса продажи, который будем потом использовать при проведении сессии и мероприятий коуч-на-
ставничества. Для структурированного и четкого определения критериев работы мы рассмотрим три основные области навыков знаний и умений, развитие которых обусловливает результативность продаж.
2.1. СПЕЦИАЛЬНЫЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ЗНАНИЯ СОТРУДНИКА
В этот перечень входят:
1) различные аспекты профессиональной деятельности, характерные для компании;
2) знания о преимуществах, выгодах от использования вашего продукта;
3) знания о продукте, необходимые в процессе профессиональной деятельности;
4) знания стандартов и процедур ограничений, принятых в организации.
2.2. НАВЫКИ ПОВЕДЕНИЯ ПРИ ОБЩЕНИИ С КЛИЕНТОМ
Здесь мы учитываем следующие умения:
1) умение адекватно общаться клиентами;
2) умение адекватно общаться с коллегами и руководителями.
Нередко существуют конкретные навыки и техники, декала-рируемые компанией как обязательные для использования в процессе работы. Они должны быть четко определены в шкалах компетенций компании, а у коуч-наставника должно быть четкое, согласованное с процедурой аттестации и оценки персонала представление о том, как должен вести себя сотрудник в процессе продажи.
70
71
2.3. ЗНАНИЕ СПЕЦИФИКИ БИЗНЕСА КЛИЕНТА
В данный блок включены:
1) знания специфики бизнеса клиента, особенностей организационной структуры его компании;
2) понимание психологических процессов самого клиента. Заполните следующий бланк (табл. 5) на любого вашего сотрудника. Напротив каждого пункта поставьте оценку от 1 до 10.
В разделе «Рекомендации» в произвольной форме напишите свое видение мероприятий по развитию сотрудника до желаемого уровня. При написании рекомендаций ответьте на следующие вопросы:
□ Улучшение в каких областях знания или поведения может эффективно повлиять на общий уровень работы сотрудника?
□ Насколько реально ожидать улучшения от сотрудника в каждой из этих областей в течение месяца?
□ Как вы определите, что сотрудник добился успеха? Каким образом и насколько его улучшение может быть измерено?
О Что вы как менеджер можете сделать, чтобы помочь сотруднику достигнуть улучшения?
Поведение сотрудника в процессе продажи
Для того чтобы эффективно проводить коуч-наставничество, необходимо определиться с набором знаний умений и навыков, требующихся сотруднику в процессе продажи.
Как выделить те самые ключевые навыки и умения, которые делают поведение сотрудника в процессе продажи результативным? Ведь только имея четкую картину того, что обеспечивает успешные продажи, коуч-наставник может понять и устранить проблемы, которыми страдают подчиненные. Из этого следует два вывода:
1) коуч-наставник должен представлять, как оценивать процесс продажи и какие ключевые навыки должны демонстрировать его подчиненные;
2) коуч-наставник должен выступать и в качестве тренера, развивая эти ключевые навыки.
Таблица 5
Требования к специалисту
Профессиональные знания | Поведение | Знание клиента |
Технические знания | Взаимодействие с клиентами | Бизнес |
Насколько хорошо специалист понимает различные аспекты работы конкретно для вашей организации; особенности, преимущества, ценность именно вашего продукта | Насколько хорошо специалист осуществляет поддержку; преодолевает отсутствие интереса | Насколько хорошо специалист знает организацию клиента, продукт, услуги; рынок, конкурентов; имидж, репутацию |
Процедуры, ограничения | Взаимодействие с коллегами | Компания |
Насколько хорошо специалист понимает стандарты организации; собственный статус; влияние процедур и ограничений на работу, особенности технической поддержки | Насколько хорошо специалист выполняет свои обещания, обеспечивает информацией; работает как член команды; управляет внутренними ресурсами | Насколько хорошо специалист понимает стратегические задачи' задачи, стратегии организации клиента; миссию и ценности организации; процедуры, ограничения |
Цепи, стратегии | Планирование развития специалиста | Психологические аспекты |
Насколько потенциал специалиста, продемонстрированный при оценке, соответствует его реальному потенциалу в рамках целей организации; в рамках выполнения рабочих задач | Насколько специалист использует свой имеющийся потенциал при постановке целей визита; при развитии клиента; при применении имеющихся навыков для эффективного общения с клиентом | Нхколько специалист может повысить эффективность своей работы с клиентом при развитии недостающих навыков' профессиональных, коммуникативных |
Рекомендации наставника | Рекомендации наставника | Рекомендации наставника |
Для начала определим требуемые навыки на примере классического подхода «Дерево продаж».
«Деревом продаж» называется структурное описание поведения продавца в процессе продажи, включающее в себя следующие элементы:
1) подготовка к контакту;
2) установление контакта;
3) выявление потребностей;
4) презентация;
5) работа с возражениями;
6) завершение контакта.
Для лучшего понимания поведения сотрудника опишите максимально успешное и желаемое поведение вашего лучшего сотрудника. Помните: на этом этапе мы не даем никаких оценок, наша
72
73
единственная цель — ответить на вопрос «Где мы хотим быть?», то есть определить потенциальную возможность развития.
Дайте четкое описание того, что должны делать продавцы, чтобы стать успешными в продаже, следуя указанным в таблице направлениям.
Дайте конкретные описания форм поведения. Например: «Продавец задает вопросы, чтобы обозначить возможную проблему клиента»; «Продавец находит способы установить доверительные отношения»; иными словами следует без пространных рекомендаций, четко и конкретно описать поведенческие действия во время продажи.
После реализации методики «Дерево продаж» проводится сценарная ролевая игра «Продажа» с учетом особенностей продукта. Моделируется реальная ситуация, производится видеосъемка.
Раздаются бланки обратной связи (Приложения 10—12). При просмотре игры нужно проставить оценки от 1 до 7 по соответствию стандарту поведения сотрудника во время продажи.
Знание клиента
Теперь разберем модель принятия решений клиентом в процессе продажи — это поможет нам определить задачи продавца на каждой стадии принятия решений клиентом (рис. 3).
Рис. 3. Модель принятия решений клиентом
Та блица 6 Матрица навыков специалиста по продажам
Входные элементы: клиент, его мотивация, система ценностей, критерии принятия решений | |
Подготовка к контакту | Планирование, поиск информации |
Установление контакта | Логическое коммуникативное интегрирование, анализ бизнеса клиента |
Выявление потребностей | Диагностика потребностей, перевод скрытых потребностей в явные, анализ критериев принятия решения |
Презентация | Логика презентации. Демонстрация примеров применения продукта, подходящих именно клиенту такого типа с учетом его мотивации и выявленных потребностей |
Работа с возражениями | Логика работы с возражениями |
Завершение контакта | Работа с возражениями по цене. Работа со страхами и сомнениями ответственного решения. Логика завершения сделки, получение конкретных обязательств от клиента |
Стадия изменения со временем. Продавец попадает к клиенту на стадии легких изменений, то есть недовольства текущей ситуацией существования без продукта; у него есть предпосылки для покупки. Здесь основная задача продавца —установление контакта. Основным навыком здесь будет выступать навык установления контакта.
Стадия признания потребностей. Клиент испытывает неудовлетворенность текущей ситуацией и признает необходимость что-то поменять. На этой стадии происходит переход скрытых потребностей в явные. Основной навык — определение и формирование потребностей.
Стадия оценки различных вариантов. В нашем случае набор вариантов зависит от сферы деятельности клиента; с помощью этих вариантов клиент будет решать свои проблемы и удовлетворять свои потребности. На этой стадии крайне важно учитывать скрытую мотивацию клиента (безопасность, надежность, признание и т. д.). Необходимые навыки на этой стадии — анализ полученной информации и знание продукта. Основная задача — соединение знаний продукта и знаний о том, как та или иная опция продукта продавца удовлетворяет скрытому мотиву покупателя.
Стадия разрешения сомнений. Обоснование цены за счет демонстрации того, сколь полезен продукт клиенту и какую ценность этот продукт для него имеет. Навыки продаж предполагают правильное построение логики беседы и подведения итогов. Самое важное на этой стадии — тонкий психологический под-
74 Часть 2. Практикум. Тренинг «Эффективное коуч-наставничество»
ход, нацеленный на устранение скрытых страхов принятия клиентом ответственности за свое решение о покупке. Важно не только владение техниками аргументации, но и понимание личной и скрытой мотивации клиента.
Итак, при продажах клиент в своем процессе принятия решений проходит три большие стадии — признание потребностей, оценка различных вариантов и разрешение сомнений.
Рассмотрим и заполним следующую таблицу (табл. 7), чтобы понять, какие навыки необходимы продавцу для влияния на клиента на той или иной стадии принятия решений.
Таблицу заполняем следующим образом:
Шаг 1. На групповом обсуждении решаем, как дать определение навыку, записываем полученную формулировку.
Шаг 2. Прорабатываем на обсуждении каждый заявленный в таблице навык.
Шаг 3. В графе «Обратная связь» формулируем своими словами понятие «Эффективная форма поведения».
Пример. После обсуждения члены группы пришли к выводу, что нужно выявить и сформировать потребность клиента в продукте. Также отметили то, что презентацию следует проводить с учетом сформированной потребности. Тогда описание эффективной формы поведения в идеале будет выглядеть следующим образом: «Раскрыть потребности клиента до того, как ему сделано предложение о покупке»; «Провести презентацию ярко и образно, с учетом сформированных или выявленных потребностей».
Можно сформулировать еще короче — делайте выразительную презентацию, направленную на решение выявленной потребности, используя примеры с учетом мотивации клиента. Здесь имеет смысл выделить следующие навыки и знания:
□ навыки работы с выявлением и формированием потребности; Q знание мотивации клиента;
□ навыки эффективной аргументированной презентации выгод от применения продукта.
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 |
