Коуч-наставничество как инструмент развития бизне­са. Практическое руководство (стр. 1 )

ББК88.5 Г71

,

Г71 Коуч-наставничество как инструмент развития бизне­са. Практическое руководство. — СПб.: Речь, 2006. — 144 с.

ISBN -2

Передача опыта от более квалифицированных сотрудников к новичкам — важная часть работы с персоналом для любой органи­зации, заинтересованной в эффективности взаимодействия с кли­ентами. В этой книге описаны разработка и внедрение системы на­ставничества, даны критерии оценки эффективности ее работы, приведены методические материалы, готовые к использованию в компаниях различного профиля.

Для психологов, специалистов по работе с персоналом, внут­ренних тренеров, тренинг-менеджеров, руководителей высшего и среднего звена.

ББК88.5

ISBN -2

© Е Г. Горшкова, О В Бухаркова, 2006

© Издательство «Речь», 2006

© П В Борозенец, оформление, 2006

ОГЛАВЛЕНИЕ

ЧАСТЬ 1. НАСТАВНИЧЕСТВО КАК СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНЫМИ ЗНАНИЯМИ ; „ < И УМЕНИЯМИ ОРГАНИЗАЦИИ

ГЛАВА 1. ИНТЕГРАЦИЯ СИСТЕМЫ НАСТАВНИЧЕСТВА

В БИЗНЕС-ПРОЦЕСС ОРГАНИЗАЦИИ........................................................9

1.1. Развитие сотрудников через систему наставничества: преимущества и значение наставничества в организации..........................9

1.2. Наставничество в системе управления персоналом...........................12

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ НАСТАВНИЧЕСТВА.... 15

2.1. Этапы разработки и внедрения программы.........................................15

2.2. Постановка целей и задач для разработки программы.....................18

2.3. Составляющие процесса наставничества.............................................21

2.4. Этапы интеграции сотрудника в бизнес-процесс организации........22

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка.............................24

Этап 2. Ориентация...................................................................................25

Этап 3. Действенная адаптация

или практическая работа.........................................................................27

Этап 4. Функционирование.....................................................................27

2.5. Критерии оценки сотрудников..............................................................32

Усвоение корпоративных стандартов, норм, вхождение

в компанию.................................................................................................33

Владение навыками и знаниями, необходимыми для данной

должности..................................................................................................34

Выполнение поставленных задач и достижение рабочего результата..................................................................................................37

2.6. Выбор наставника, его компетенции, критерии оценки....................38

ГЛАВА 3. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ МЕРОПРИЯТИЯ

ПО ВНЕДРЕНИЮ СИСТЕМЫ...................................................................42

3.1. Основные проблемы внедрения системы.............................................42

Бессистемное внедрение программ........................................................42

Спад энтузиазма, отсутствие интереса.................................................43

Плохая организация процесса................................................................43

Неподготовленность самих наставников..............................................43

Оглавление

Сопротивление..........................................................................................44

3.2. PR-мероприятия по внедрению системы..............................................44

Основные этапы проведения PR-кампании..........................................45

Мотивация участников.............................................................................46

3.4. Контроль и мониторинг процесса наставничества. Оценка

результатов программы.................................................................................51

Контроль и мониторинг...........................................................................51

Оценка результатов программы.............................................................56

ЧАСТЬ 2. ПРАКТИКУМ. ТРЕНИНГ «ЭФФЕКТИВНОЕ КОУЧ-НАСТАВНИЧЕСТВО »

ГЛАВА 1. КОУЧ-НАСТАВНИЧЕСТВО КАК ПРОЦЕСС..............................61

1.1. Коуч-наставничество: основные аспекты.............................................61

Как же овладеть мастерством коуч-наставничества и какими знаниями и компетенциями нужно для этого обладать? Как мотивировать участников процесса? .....................................................63

1.2. Анализ имеющихся у наставника навыков...........................................66

Заполнение пробелов в навыках.............................................................66

Обратная связь как первоочередной навык коуч-наставника...........66

ГЛАВА 2. ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ СОТРУДНИКА *{

КАК ЦЕЛЬ ПРОЦЕССА КОУЧ-НАСТАВНИЧЕСТВА. ОПРЕДЕЛЕНИЕ \ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ПОТЕНЦИАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ СОТРУДНИКА. МЕТОДИКИ...............................................................................................68

2.1. Специальные профессиональные знания сотрудника.......................69

2.2. Навыки поведения при общении с клиентом.......................................69

2.3. Знание специфики бизнеса клиента......................................................70

Поведение сотрудника в процессе продажи........................................70

Знание клиента..........................................................................................72

ГЛАВА 3. ПРАКТИКА РАЗВИТИЯ СОТРУДНИКА. МОТИВИРУЮЩИЕ

МЕРОПРИЯТИЯ........................................................................................77

3.1. Порядок действий коуч-наставника по изменению и развитию

сотрудника.......................................................................................................79

••' Анализ динамики изменений как инструмент стратегического

планирования при коуч-наставничестве...............................................79

'г Мотивирующие мероприятия.................................................................80

8* Обучающее мероприятие по работе с потребностями клиента

(пример проведения для коуч-наставника)..........................................81

Стратегические мероприятия по работе с продуктом конкурента.. 82

Стратегические мероприятия установления контакта.......................83

Стратегические мероприятия при работе

с потребностями клиента.........................................................................84

ГЛАВА 4. ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРОВЕДЕНИЕ СЕССИИ КОУЧ-НАСТАВНИЧЕСТВА. СТРУКТУРИРОВАННОЕ ОБСУЖДЕНИЕ......86

Оглавление

5

4.1. Модель коуч-наставничества.................................................................88

4.3. Методика диагностики при проведении сессии коуч-наставничества.......................................................................................95

Подготовка к диагностике.......................................................................95

Изучение ситуации...................................................................................96

Понимание точки зрения сотрудника. Обратная связь......................96

Как выяснить мнение вашего сотрудника.............................................97

Представление собственной точки зрения...........................................98

Когда на сессии коуч-наставничества представить свою точку

зрения?........................................................................................................99

Как представить свою точку зрения?.....................................................99

Вызов реакции, или Эффективная обратная связь.............................99

4.4. Обратная связь при проведении сессии коуч-наставничества.......100

Что вам необходимо представить.........................................................101

4.5. Подтверждение согласия с выводами диагностики.........................102

Когда подтверждать согласие?.............................................................103

Как подтвердить согласие?....................................................................103

4.6. Резюме метода «Диагностика»............................................................103

ГЛАВА 5. ВТОРАЯ ЧАСТЬ СТРУКТУРИРОВАННОГО ОБСУЖДЕНИЯ

5.1. Создание плана действий......................................................................104

Понимание точки зрения сотрудника.................................................105

Предоставление собственной точки зрения.......................................106

Подтверждение согласия с планом действий при проведении сессии наставничества............................................................................107

5.2. Резюме метода «План действий».........................................................108

ГЛАВА 6. ИНТЕГРАЦИЯ СИСТЕМЫ КОУЧ-НАСТАВНИЧЕСТВА

В БИЗНЕС-ПРОЦЕСС ОТДЕЛА ПРОДАЖ КОМПАНИИ.......................

Приложение к утвержденному порядку:

Бланк сессии наставничества................................................................110

Анкета-приложение...............................................................................110

ПРИЛОЖЕНИЯ ПРИЛОЖЕНИЕ 1. Оценка профессиональных и личных качеств............

ПРИЛОЖЕНИЕ 2. Идеальный профиль компетенций специалиста отдела продаж..................................................................................................

ПРИЛОЖЕНИЕ 3. Пример профиля компетенций специалиста отдела продаж......................................................................................................119

ПРИЛОЖЕНИЕ 4. Ключевые задачи сотрудника на адаптационный

период...................................................................................................

ПРИЛОЖЕНИЕ 5. Положение о системе адаптации и наставничества........121

ПРИЛОЖЕНИЕ 6. План адаптации сотрудника......................................

ПРИЛОЖЕНИЕ 7. Анкета сотрудника...................................................

6 Оглавление

ПРИЛОЖЕНИЕ 8. Анкета наставника...................................................

ПРИЛОЖЕНИЕ 9. Бланк обратной связи «Установление контакта» .........136

ПРИЛОЖЕНИЕ 10. Бланк обратной связи «Общение» .............................137

ПРИЛОЖЕНИЕ 11, Бланк обратной связи «Снятие возражений» ..........

ПРИЛОЖЕНИЕ 12. Бланк обратной связи «Выявление потребностей»...

ПРИЛОЖЕНИЕ 13. Бланк обратной связи «Презентация продукта

с учетом потребностей клиента» ...........................................................

h

ЧАСТЬ 1

НАСТАВНИЧЕСТВО

КАК СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ

КОРПОРАТИВНЫМИ

ЗНАНИЯМИ И УМЕНИЯМИ

ОРГАНИЗАЦИИ

Глава 1.

ИНТЕГРАЦИЯ СИСТЕМЫ НАСТАВНИЧЕСТВА В БИЗНЕС-ПРОЦЕСС ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. РАЗВИТИЕ СОТРУДНИКОВ ЧЕРЕЗ СИСТЕМУ НАСТАВНИЧЕСТВА: ПРЕИМУЩЕСТВА И ЗНАЧЕНИЕ НАСТАВНИЧЕСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ

Мы живем в эпоху быстрого роста: мир развивается больши­ми скачками, в нем создаются новые отрасли и разрушаются ста­рые, экономический рост ускоряется. Развитие информацион­ных технологий предоставляет людям неограниченный доступ к информации. Идеи, технологии и капиталы, направленные на удовлетворение новых нужд, текут свободным потоком.

Мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами.

Конкуренция сегодня строится больше на основе способнос­тей, чем на основе активов. Новая конкурентная динамика при­вела к значительной нестабильности прибыльности компаний. Новые продукты, услуги и конкуренты появляются с невероят­ной скоростью Конкурентное давление усиливается, и компа­ниям становится все труднее стать лидерами на рынке и удер­жаться на плаву.

10

Часть 1. Наставничество как система управления

Компаниями наиболее востребованы сотрудники со специ­альными квалификациями, и в то же самое время эти квалифи­кации делают работников более мобильными на рынке труда. Также в быстро меняющейся бизнес-среде компании уже не мо­гут гарантировать долгосрочной занятости. Потребности в но­вых квалификациях изменяют взаимоотношения между нанима­телями и нанимаемыми. Корпоративная лояльность старого образца практически отмерла. Ни одно измерение бизнес-среды не меняется быстрее, чем эти взаимоотношения.

Знания и непрерывное обучение сегодня стали критически­ми компонентами успеха. В новой экономике важность знаний в производстве новых продуктов и услуг резко возросла, зна­ния стали доминирующей компонентой в создании потреби­тельской ценности. Превращение знаний в основной источник создания ценности привело к тому, что лидерами новой эконо­мики оказываются компании, которые научились эффективно управлять знаниями, то есть создавать или находить знания и интегрировать их в новые продукты и услуги быстрее, чем их конкуренты.

Значение знаний и корпоративных способностей возрастает, а это означает увеличение важности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала, поскольку знания быстро устаревают.

Организация, которая ставит своей целью быть всегда успеш­ной и быстро реагировать на изменения во внешней среде, быть «реактивной», то есть опережать изменения, должна стать обу­чающейся организацией.

Обучающаяся организация эффективно отвечает на вызов изменений бизнес-среды путем создания новых технологий и овладения новыми знаниями и умениями. Она интегрирует свои знания и умения для преобразования своей основной деятель­ности. Чтобы соответствовать таким требованиям, персоналу необходимо постоянно повышать свою квалификацию и профес­сиональный потенциал. Обучение превращается в системный элемент организации, несущий ответственность за придание организации нового качества. Это постоянно действующий про­цесс, оказывающий влияние на все другие функции.

От персонала требуется особый настрой на овладение новы­ми знаниями и умениями без отрыва от основной деятельности,

Глава 1. Интеграция системы наставничества в бизнес-процесс

11

а также готовность создавать особые отношения между теми, кто уже овладел новыми подходами, и теми, кто ищет помощи, что­бы овладеть ими.

Каждая организация и ее люди — это самообучающаяся сис­тема. Сотрудники учатся друг у друга, у руководителей, у парт­неров, конкурентов, овладевают профессиональными навыками в специальных учреждениях или приглашают специалистов для обучения сотрудников фирмы.

Когда организация в ходе обучения ставит и решает задачи, а главной задачей является активная и сплоченная реакция все­го коллектива на вызовы быстро меняющейся внешней среды, тогда достигается мультипликационный эффект обучения.

Учитывая эти факторы, наиболее эффективным инструмен­том для решения поставленных задач является система настав­ничества. В современных условиях наставничество становится системой управления корпоративными знаниями и умениями организации. Наставничество способствует прогрессу в рамках специфической области или организации и помогает сотрудни­кам оценить корпоративную политику.

Наставничество представляет собой систему, в которой ключе­вым звеном является наставник. Наставник — человек, ответствен­ный за интеграцию нового сотрудника в бизнес-процесс органи­зации. Он реализует различные процедуры, которые должны привести к полному освоению новичком своих обязанностей, а также правил и норм организации и коллектива. На следующем этапе работы сотрудника наставник способствует его продвиже­нию и развитию внутри организации, а также достижению им вы­соких результатов деятельности. Данный процесс идет на протя­жении всего времени работы сотрудника в компании, и в этом случае инструмент, который наставник использует для развития сотрудника, — коучинг. Таким образом, наставничество представ­ляет собой циклический процесс: каждый сотрудник, проработав­ший в организации определенное время и добившийся достаточ­но высоких результатов, имеет возможность стать наставником.

Итак, перечислим основные эффекты, которые получает орга­низация от внедрения системы наставничества:

Q управление процессом изменений бизнес-среды;

□ сохранение и воспроизводство корпоративных знаний орга­низации;

12

13

Q интеграция сотрудника в бизнес-процесс организации;

□ адаптация сотрудника к условиям внутренней и внешней бизнес-среды;

□ воспроизводство персонала;

С] непрерывное обучение персонала;

G преодоление разрыва между обучением и достижением ре^

зультата; U мотивация сотрудников и командообразование;

□ повышение лояльности сотрудников.

1.2. НАСТАВНИЧЕСТВО

В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

В системе управления изменениями бизнес-среды организа­ции наставничество можно определить как процесс управления корпоративными знаниями и умениями компании.

Наставничество является важным звеном системы управле­ния персоналом и должно быть тесно связано с процессами орга­низационного развития, с работой по достижению стратегиче­ских целей организации, обеспечивая максимальную готовность сотрудников к решению стоящих перед ними задач. Каждое кон­кретное направление деятельности в системе управления персо­налом должно подчиняться общей цели — обеспечению эффек­тивной работы организации и ее динамичного развития.

Рассмотрим роль наставничества в системе управления пер­соналом подробнее (рис. 1).

Система наставничества начинает работать сразу же, с того момента, как новый сотрудник вступает в должность. Она помо­гает более быстрой интеграции сотрудника в бизнес-процесс организации, облегчает процесс вывода новых работников на требуемый уровень рабочих результатов.

В процессе адаптации сотрудник проходит внутрикорпоратив­ное обучение. Система наставничества на этом уровне обеспе­чивает процесс непрерывности обучения, помогает преодолеть разрыв между обучением и достижением результата. Так же про­исходит и при последующем обучении сотрудников, при их про­движении в организации. И это очень важный момент, если

						(lib	Оценка рабочих результатов Определение стандартов выполнения работы и описание компетенций, необходимых для достижения результата	1 i' 1	f j
	Подбор воспроизводство персонала		£
	i			i
Адаптация Интеграция новых сотрудников во внешний и внутренний бизнес-процесс организации	<----	Нас авничество система управления корпоративными знаниями и умениями организации	►	Обучение персонала Обеспечение процесса непрерывности обучения, преодоление разрыва между обучением и достижением результата
				t
	Планирование карьеры Непрерывная подготовка кадрового резерва на местах, «преемственность поколений» сотрудников		Мотивация и командообразование Взаимная ответственность руководителей и персонала, мотивация на дальнейшее развитие, открытость коммуникаций, вовлечение в процесс сотрудников всех уровней организации

Рис. 1. Наставничество в системе управления персоналом

учесть, что, по данным западных коллег, в первые три месяца после обучения участники (без специальной работы над освое­нием материала) теряют до 87% вновь обретенных навыков (Ис­точник: Исследование Huthwaite, опубликованное в журнале «American Society for Training & Development Journal», 1979).

Неоценима роль наставничества и при планировании карье­ры сотрудников. Оно обеспечивает непрерывную подготовку кад­рового резерва без отрыва от основной работы, воспитание но­вых лидеров и «преемственность поколений».

Сама структура системы наставничества построена так, что открытость коммуникаций, вовлечение в процесс сотрудников всех организационных уровней формирует взаимную ответствен­ность руководителей и персонала за результат работы и мотиви­рует сотрудников на дальнейшее развитие.

Информацию для построения программ наставничества по­зволяет получить периодическая оценка персонала — она помо­гает определить стандарты выполнения работы и компетенции, необходимые для достижения результата, а также выявить зоны

14

Часть 1. Наставничество как система управления

дальнейшего развития сотрудников и наметить кандидатов для создания кадрового резерва.

Наставничество как система непрерывного обучения помо­гает сократить издержки на подбор персонала, поскольку его важ­нейшей целью является воспроизводство эффективных моделей поведения и содействие развитию сотрудника внутри компании.

Глава 2.

РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ НАСТАВНИЧЕСТВА

2.1. ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ ' И ВНЕДРЕНИЯ ПРОГРАММЫ

Условно можно выделить следующие этапы разработки и вне­дрения системы наставничества:

1) определение целей и задач наставничества;

2) разработка критериев интеграции сотрудника в бизнес-процесс;

3) разработка программы;

4) разработка критериев оценки сотрудника и наставника;

5) разработка системы мотивации наставников;

6) разработка регламентирующих документов сопровождаю­щих весь процесс интеграции сотрудника;

7) выбор наставников;

8) организация и проведение PR-мероприятий для внедре­ния системы наставничества;

9) обучение и инструктаж наставников, их мотивирование;

10) проведение пилотного проекта;

11) получение обратной связи от участников процесса;

12) анализ и корректировка программы.

Содержание, цели и задачи каждого этапа, а также ответ­ственные за реализацию участники программы представлены в табл. 1.

Таблица 1

Этапы разработки и внедрения программы

Этап	Особенности, цели и задачи	Участники
1. Определение целей и задач настав­ничества	Помимо общих целей, должны быть сформулированы конкретные специфические цели, которые организация хочет достичь реализацией этой программы. Требуется описание существующей ситуации, ее анализ' почему именно эта программа решит проблему? Необходимо четкое определение итоговых результатов. От эффективного выполнения этих задач будут зависеть методы реализации программы. (Например: сократить текучку персонала. Сейчас текучка составляет 25% в месяц от общего чис­ла сотрудников, через три месяца после проведения пилотного проекта можно по­смотреть фактические изменения.)	HR-отдел, руководители сбытовых подразделений компании
2. Разработка критериев интеграции сотрудника в бизнес-процесс	Этап напрямую связан с поставленными целями. Как мы поймем, что наши цели до­стигнуты? Каким должно быть поведение сотрудника, какие результаты он должен получить?	HR-отдел, руководители сбытовых подразделений компании
3. Разработка критериев оценки сотрудника и наставника	Разработка поведенческих шкап для оценки сотрудников и наставников. Эта процедура обеспечивает объективность полученных данных	HR-отдел (специалист по оценке персонала, тренинг-менеджер)
4. Разработка системы мотивации на­ставников	Необходимо сделать процесс выгодным как для организации, так и для сотрудников. Нужно повысить престижности данной деятельности, сформировать институт настав­ничества	HR-отдел, руководители сбытовых подразделений компании, руковод­ство компании
5. Разработка регламентирующих доку­ментов, сопровождающих весь процесс интеграции сотрудника	Необходимы формализация процесса, создание корпоративной технологии, описан­ной документально	HR-отдел
6. Выбор наставников	Выбор людей, способных и желающих осуществлять работу по наставничеству	HR-отдел, руководители сбытовых подразделений компании, сотруд­ники сбытовых подразделений

Окончание таблицы 1