Чешское общество по качеству (CSQ) – десятилетний опыт деятельности по регистрации персонала (стр. 3 )

Неудовлетворительные результаты демонстрирует и зарубежный опыт реализации программ такого сорта. В частности, в США, где школьники в среднем около часа в сутки проводят в Интернете, и на образование тратится 360 млрд. долларов в год, только 40% старшеклассников не имеют проблем с чтением. Неудовлетворительная ситуация с кадрами для «новой экономики» (Билл Гейтс считает, что в ближайшие годы в Европе и в США потребуется по полмиллиона работников в этой области из-за рубежа), кризис в системе образования привели к формированию «неоклассического» подхода к образованию.

В соответствии с ним необходим возврат к «старой школе», к «универсальности картины мира», формируемой у школьников в противовес нынешней «мозаике» или «коллажу». Умение ориентироваться в нестандартной «некомпьютерной» ситуации, способность логически рассуждать и систематизировать знания и для «новой экономики» оказываются гораздо более ценными, чем рудиментарные навыки работы в Сети.

Более того, анализ этого круга задач облегчается наличием «компьютерного парадокса», следующего из сопоставления компьютерной отрасли в современной России и в Индии. Общепризнана высокая квалификация отечественных программистов. В ряде ведущих американских компьютерных компаний они занимают ведущие позиции, в то же время российских программистских компаний на мировом рынке неоправданно мало (специалистов «скупают поодиночке»), и заметного вклада в ВВП этот сектор экономики не дает. В то же время в Индии, несмотря на более низкую квалификацию большинства сотрудников, такие компании есть, а их ежегодный вклад в ВВП страны планируется довести до 50 млрд. долларов.

9. О возможности подготовки современного творческого специалиста.

Всю историю существования человечества происходила подготовка и естественный отбор наиболее умных, творческих людей, способных решать непрерывно встающие новые задачи и проблемы. Уже в древней Греции подготовка таких креативных (способных создавать новое) людей считалась задачей государственной важности. Традиционно российская высшая школа готовила студентов, которые группировались вокруг выдающихся ученых, таких как Ломоносов, Пирогов, Сеченов, Крылов, Мечников, Жуковский, Иоффе, Мишин, Капица и десятках других научных школ, возникших в разные времена в разных вузах. Особенно остро этот вопрос встал после революции 1917 года, когда часть учёных не приняла новых идей, но подавляющее число профессоров стали создавать новый слой творческой советской интеллигенции. И результаты не замедлили сказаться. Буквально за несколько десятков лет возник активный слой людей, которые хотели и могли создавать новое. Вся история Советской власти пестрит этими примерами. За границей, видя такие успехи, стали и в высшей школе, и в специализированных учреждениях копировать, повторять многое сделанное в нашей стране, вкладывая при этом во много раз большие средства и создавая систему подготовки, как сейчас говорят, суперэлиты. Более того, советских учёных стали активно приглашать за границу.

В чём же состоял положительный опыт работы высшей школы 20 – 30 годов прошлого столетия. Во многих вузах на базе крупных лабораторий, а также в промышленных и научных организациях стали появляться группы специалистов, которые могли, начиная с первых курсов, участвовать в различных видах творческой работы. В начале семидесятых годов истекшего века была разработана система обучения, которая буквально с первых студенческих шагов привлекала студентов к систематической, вначале простой, а затем и более сложной работе.

Постепенно эта концепция, получившая название научно-исследовательской работы студентов (НИРС), стала почти непременным условием подготовки специалиста, способного мыслить творчески, действовать не по шаблону. На каждом курсе выбирались те дисциплины, которые в большей мере способствовали совершенствованию качества знаний студентов. Помимо выполнения сложных учебных заданий студенты непосредственно участвовали в реальных исследованиях, создавали принципиально новые изделия, учились работать с новыми материалами, получали навыки коллективной творческой работы и могли реализовать свой формирующийся потенциал в конкретных исследованиях. В этом процессе каждый из студентов мог выбрать себе куратора и тематику работы самостоятельно. Следует отметить, что очень важное место в такой системе подготовки занимает чрезвычайно тщательная организация преподавания такого предмета как «Введение в специальность», которая закладывает фундамент профессиональной структуры знаний будущего специалиста, учебно-исследовательские работы студентов, введенные, в свое время, Минобразованием России во все учебные планы вузов и университетов.

Несмотря на сравнительно большие вложенные средства, иностранные студенты зачастую не в состоянии конкурировать с большей частью отечественных студентов. Поэтому на различных конкурсах, фестивалях, выставках наши студенты и начинающие специалисты почти всегда выходили победителями. Даже из краткого обзора организации подготовки творческого специалиста видно, что сейчас настает время возродить и улучшить в государственном масштабе всю эту систему. Способные люди есть всюду, удачливые почти всегда есть в различных вузах.

Даже при ограниченном (но не скудном) финансировании и системной организации последовательности усложняющих заданий, даже с бумагой, ручкой и думающей головой наша страна способна подготовить таких специалистов, которые смогут преодолеть существующие проблемы и уйти вперед, обгоняя многие и многие страны. Но они должны чувствовать себя востребованными.

Именно научно-исследовательская работа позволяет студенту понять необходимость гармоничного объединения различных дисциплин, казалось бы, далёких друг от друга для решения поставленной проблемы, философски подойти к задаче. Кроме того, эта работа позволяет студенту определиться в правильности выбранной специальности. Безусловно, организация НИРС очень сильно зависит от традиций конкретного вуза, специфики его направленности.

Анализ НИРС в различных вузах стран СНГ показывает достаточно пёструю картину, но можно выделить ряд общих моментов. Первое, что бросается в глаза, – чем сильнее вуз, тем сильнее НИРС. Второе – это, как правило, древовидная трёхступенчатая организация работы: институт – факультет – кафедра. Обычно собственно исследовательская работа строится на уровне профильной кафедры. Остальные ступени этой иерархии обеспечивают межкафедральные и межфакультетские связи. Далее следуют различия. В их основании лежит, по-видимому, история каждого из вузов и выработавшиеся принципы подготовки специалистов. Создаётся впечатление, что чем моложе вуз, тем на более узкоспециализированную подготовку он направлен. Этим, как правило, и определяется схема организации и содержание исследовательской работы студентов. Конечно, эти рассуждения – лишь попытка отобразить общие тенденции, не более.

В большинстве вузов считается, что студентов следует привлекать к исследовательской работе не ранее, чем с третьего (а то и с четвёртого) курса после того, как они освоят базовые дисциплины. Далее под исследовательской работой подразумевается выполнение небольших заданий в рамках специализации конкретной кафедры с целью углубленного изучения профильного предмета (научного направления). Для этого под руководством ведущих преподавателей кафедр создаются тематические группы или кружки. Результаты деятельности, как правило, докладываются и обсуждаются на семинарах, кафедральных, факультетских конференциях, а лучшие публикуются в сборниках. В принципе такой подход был оправдан тогда, когда выпускник заведомо знал, по какой специальности он будет работать, по крайней мере, несколько первых лет после окончания. Но это не соответствует ситуации, сложившейся в настоящее время. Достаточно отметить, что практически из всех государственных стандартов исчезли учебно-исследовательские работы студентов. Стандартами не сформулированы научно-методическое и ресурсное обеспечение этих важнейших учебных дисциплин по всей номенклатуре специальностей.

Иная философия в подготовке творческих специалистов практиковалась в учреждениях, о которых говорилось вначале, а именно сформировавшихся в начале тридцатых годов XX века. Кредо такого образования можно охарактеризовать словами (25 лет назад он был заместителем директора ЦАГИ): «Хороший специалист должен уметь делать всё не хуже других, но в своей узкой области он должен быть лучше других». Слово «всё» здесь весьма коварное, оно в целом подразумевает ту среду, которая окружает специалиста в его любимой работе. Иными словами речь идёт об индивидуальной подготовке в широком спектре знаний и умений. Свободная ориентация в такой среде позволяет находить нетривиальные способы решения проблемы, творчески воспринимать подходы других исследователей, использовать методики, разработанные в совершенно иных областях знания. Зачастую такие качества специалист (подготовленный по стандартной программе) приобретает только через несколько лет (иногда ~ 10) после окончания вуза.

Конечно, такой стиль подготовки требует очень продуманной организации учебного процесса, наличия опытных педагогов, исследовательских коллективов занятых действительно научной деятельностью. Но это позволяет выявить у каждого из студентов его индивидуальные уникальные качества. В последнее время под эгидой внедрения новых информационных технологий очень часто пропагандируются дистанционные методы обучения. Это действительно новые возможности. Но, как показывает практика, CD-ROM, Интернет могут служить лишь дополнением к учебно-исследовательскому процессу, и уж ни в коем случае не заменять его. Передача не только знаний, но и личного опыта преподавателем, опытным старшим специалистом является важнейшей (если не определяющей) частью образовательного процесса.

Безусловно, нельзя (да и не нужно) детально формализовать работу НИРС единообразно для всех вузов, но некоторые общие принципы, основанные на огромном предшествующем опыте российской высшей школы, едины, и главным из них является индивидуальный подход.

,

Всеобщее управление качеством в России – труден путь к совершенству

Внедрение всеобщего управления качеством (TQM) в России зачастую сопровождается целым рядом проблем. Этот статья дает критическую оценку возникающих препятствий и анализирует возможности их преодоления. Сделанные выводы должны помочь руководителям российских компаний эффективно и профессионально внедрять методы и подходы TQM.

Maslov D. V., Watson P., Belokorovin E. A.

Total Quality Management in Russia – an excellence journey is not easy

The deployment of Total Quality Management (TQM) within Russia in many cases is a problematic activity. This paper critically evaluates all associated problematic issues and further develops advocated solutions for addressing the noted difficulties of implementation. The outcome of the paper is a generic framework for assisting Russian organisations to effectively and efficiently deploy TQM.

Введение

В современном бизнесе конкурентоспособность компании зависит от качества менеджмента организации. В России с каждым годом все большее число руководителей видят стабильность своих предприятий в отлаженной системе управления, отвечающей мировым стандартам. Проблема качества менеджмента тем более актуальна в свете планируемого вступления России в ВТО и появления конкуренции со стороны иностранных компаний. Задача руководителей российских компаний и проста и сложна одновременно – "не изобретать велосипед", а постепенно и целенаправленно перенимать более чем полувековой опыт управления у зарубежных компаний, учитывая национальную специфику, а также учиться на примерах отечественных предприятий-лидеров.

Сегодня арсенал инструментов совершенствования бизнеса достаточно велик и продолжает пополняется все новыми подходами: 6-Сигма, стандарты ИСО серии 9000, сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard), структурирование функций качества (Quality Function Deployment), анализ характера и последствий отказов (Failure Mode and Effect Analysis), модели самооценки организации Т. Конти, Дж. Далгаарда, Д. Клеммера, бенчмаркинг и другие. Подавляющее большинство предлагаемых подходов основаны на принципах всеобщего управления качеством. Аббревиатура TQM уже знакома российским менеджерам, однако для большинства из них TQM так и остается аббревиатурой. Безусловно, это явление временное – еще 10-12 лет назад мало кто в России различал понятия "менеджмент" и "маркетинг", а сегодня это неотъемлемые атрибуты деятельности любого российского предприятия, от крупного до малого.

Подводные камни

Опыт внедрения TQM в российском бизнесе, проблемы и ошибки указывают на массу подводных камней, которые сегодня мешают адекватному восприятию новой бизнес-философии.

1. Эволюционный разрыв в 50 лет. На западе философия качества последовательно прошла этапы отбраковки, контроля качества, гарантии качества и приняло форму всеобщего управления качеством [1]. Причем основной движущей силой этого развития был и остается потребитель. Именно борьба за потребителя заставляла менеджеров искать новые подходы в бизнесе, чтобы максимально удовлетворить потребности своих клиентов с наивысшим качеством. В административно-командной системе Советского Союза спрос и предложение были предметом государственного планирования, конкуренция между производителями отсутствовала [2]. Потребитель не мог "проголосовать рублем" за того или иного производителя, т. к. у него фактически не было выбора, и покупать приходилось то, что продают. Искусственное моделирование рынка не только не способствовало, но, наоборот, противоречило философии качества. Наследство советской системы можно перебороть также только эволюционным путем. Преимущество настоящего положения России в том, что этот путь может быть гораздо короче, т. к. накопленные мировые знания, опыт, а также ошибки и неудачи уже известны. Кроме того, Россия располагает обширной теоретической и методологической базой в области качества советского периода. Однако этот опыт таит в себе следующий подводный камень.

2. Расстановка акцентов в понимании качества. Следует отметить, что систематическая работа в области улучшения качества продукции велась в СССР с середины 50-х годов. Развитие систем качества в Советском Союзе носило региональный характер, поэтому предлагаемые подходы ассоциировались с местом их разработки: БИП – Саратов, КАНАРСПИ – Горький, СБТ и КСУКП – Львов, НОРМ – Ярославль, КСУКП и ЭИР – Днепропетровск, КСПЭП – Краснодар. Специалистам в области качества каждая аббревиатура хорошо знакома, остальным же советуем полистать литературу по теме качества конца 70-х начала 80-х годов. В этот период отечественная школа качества еще шагала в ногу со временем. Однако перечисленные системы создавались и использовались преимущественно на предприятиях ВПК. При производстве потребительских товаров в условиях планово-распределительной системы качество означало соответствие стандарту. Такое понимание крепко осело и до сих пор превалирует в головах российских управленцев и заставляет их думать, что параметры качества устанавливаются либо регулирующими органами, либо производителем. Сегодня это серьезная ошибка. Воспитание культуры качества, основанной только на стандартах, особенно в политико-экономических системах несет за собой определенные риски [3, ]. Такая психология в рыночной системе может привести к тому, что компания будет производить качественные с ее точки зрения продукты, которые не будут находить спроса.

Кроме того, советским системам качества присущие следующие недостатки, которые не позволяют рассматривать эти подходы как современную альтернативу TQM [4]:

- ограниченность сферы действия (для ранних подходов);

- отсутствие ориентации на потребителя;

- экономическая незаинтересованность предприятий;

- несистемный подход к системе (для поздних подходов).

Таким образом, советский опыт можно рассматривать как одну из эволюционных стадий развития философии TQM в российском бизнесе, при условии ясного понимания того, что движущей силой движения качества в России были интересы государства, в отличие от запада, где детерминантой являлся потребитель и его интересы. Кроме того, советский опыт сформировал школу, готовящую специалистов в области качества, что является одновременно и неоспоримым преимуществом России и подводным камнем при реализации задачи внедрения TQM в России.

3. Специалисты в области качества. В советский период была воспитана целая армия специалистов по качеству. Многие из них сегодня участвуют в создании новой философии качества для России. Эти специалисты имеют техническое образование, и это проблема – проблема, которая не вполне очевидна и коррелирует с первыми двумя. Подход к качеству как к соответствию установленному стандарту исчерпал себя, современный менеджмент качества давно вышел за рамки математики и статистики, а требования к специалисту в области качества – это знание экономики и менеджмента. Однако по сей день сфера интересов и компетенции российских специалистов по качеству зачастую ограничивается снижением количества дефектов, повышением надежности изделий, то есть технической составляющей производства. Такая ситуация прослеживается как на уровне фирмы, где специалист или менеджер по качеству подобен инженеру ОТК начала 80-х годов, так и на уровне государства, где политику в области качества определяет Государственный комитет Российской Федерации по стандартизации и метрологии. Такая прямая и косвенная ассоциация между менеджмента качества и стандартизации обуславливает довольно широкую известность в России стандартов ИСО 9000. Однако и здесь не все гладко по той же причине, т. к. стандартизация системы управления на предприятии воспринимается ее создателями не как подход к совершенствованию, а как соответствие формальным требованиям.

Необходимость подготовки специалистов по качеству новой волны отмечалась еще 5 лет назад Министерством образования России [5]. Однако специальность менеджера по качеству не стала прерогативой экономических вузов и факультетов. Зачастую этих специалистов готовят технические кафедры. Во многих российских вузах, даже при наличии экономических отделений, менеджеры по качеству готовятся кафедрами материаловедения, товароведения, стандартизации. Акцент в процессе подготовки специалистов не всегда делается в пользу менеджмента, и этот факт непременно отразится на дальнейшей профессиональной деятельности выпускников, и, следовательно, на компаниях, где они будут работать. Недостаток комплексной теоретической и методологической базы по вопросам управления в целом и управления качества в частности, как у зрелых, так и у начинающих специалистов в области качества, таит в себе очередной подводный камень для внедрения TQM в России.

4. Использование современных методов совершенствования. Как уже было сказано выше, многие подходы к улучшению системы управления организации и повышению ее конкурентоспособности основаны на принципах TQM. Часть современных подходов уже используется и в российском бизнесе. Это ИСО 9000, премии в области качества, бенчмаркинг, самооценка. Насколько эффективны эти методы и инструменты на российской земле? Ответ не может быть однозначным. Подходы совершенствования возникают эволюционно и имеют методологическую и практическую базу. Менеджеры западных компаний воспринимают ориентацию на потребителя, непрерывное совершенствование, процессный подход, вовлечение и заинтересованность работников, социальную ответственность бизнеса, как неотъемлемые принципы ведения бизнеса. В российский же бизнес эти принципы вводятся искусственно, поэтому проблема адаптации западных подходов выходит на первый план. Руководители, с одной стороны, понимают, что менять философию необходимо, с другой стороны, существует масса барьеров: незнание как и что менять, сопротивление работников, непонимание коллег и партнеров по бизнесу.

На начало 2003 г. в России сертификат ИСО серии 9000 получили 1710 компаний [6]. Если задаться вопросом, сколько из них действительно используют стандарты ИСО для построения системы менеджмента, ответ вряд ли будет утешительным. Для руководителей многих российских предприятий при внедрении стандартов ИСО серии 9000 главным является не эффективное функционирование, развитие и совершенствование систем менеджмента качества, а их сертификация [3, ]. Однако эта же проблема характерна и для Запада [7]. Версия ИСО 9000:2000 года призвана пропитать стандарты духом совершенствования, однако, реализация такого подхода в России возвращает нас к первой поставленной проблеме.

Эффективной стратегией внедрения TQM в организации стало применение моделей премий качества. В Европе это модель совершенствования EFQM [8]. Критерии модели EFQM определяют и описывают принципы TQM в форме наиболее понятной руководителям [9]. Модель EFQM легла в основу Российской премии качества, которая вручается с 1997 года. За семь лет проведения конкурса было получено более 800 заявок на участие в конкурсе из 67 субъектов Российской Федерации. По итогам конкурсов годов премии присуждены 65 организациям [10]. Внешне показатели, приведенные выше, выглядят более чем достойно на фоне конкурсов качества других стран. Однако российская премия качества является для организаций-участников лишь конкурсом среди ряда других, со всеми плюсами и минусами, присущими подобным мероприятиям в России. Модель и критерии премии стали инструментом совершенствования лишь для небольшого числа российских компаний, не получает широкого распространения практика эталонного сопоставления с лучшими в своей области компаниями, компаниями-лауреатами премии, конкурентами, потенциал самооценки на базе критериев модели практически не реализуется.

Самооценка организации – это эффективный инструмент, прочно занимающий свое место среди современных подходов к управлению. Однако в России самооценка не реализовала и малой части своего потенциала [11]. Кроме финансовых показателей, российские руководители мало, что оценивают в организации. Причин тому несколько. Во-первых, отсутствие критериев для оценки или незнание методик самооценки. Во-вторых, происходит серьезное искажение данных при вовлечении в процесс самооценки менеджеров среднего звена и работников. – Желание приукрасить существующее положение дел, чтобы угодить руководителю, боязнь указать на ошибки и просчеты, а также русская народная мудрость "инициатива наказуема" – все это мешает объективной оценке организации. В-третьих, руководители компаний крупного бизнеса перекладывают всю деятельность по оценке качества на соответствующие подразделения компании, в малом же бизнесе руководители знают области для первоочередных улучшений и не видят смысла в "бесполезной, на их взгляд, трате времени и сил".

Бенчмаркинг или эталонное сопоставление за последние десять лет стало одним из эффективных и признанных инструментов совершенствования организации в современном бизнесе и на протяжении последних лет входит в тройку самых популярных среди топ-менеджеров крупных компаний инструментов управления (по данным BAIN & Co – [12]). В России появляются фирмы, использующие бенчмаркинг, но пока таких компаний единицы, и в основном это представители крупного бизнеса, имеющие деловые контакты с зарубежными партнерами. Для большинства руководителей малых и средних предприятий России "бенчмаркинг" – это незнакомое слово, а эталонное сопоставление воспринимается не как метод управления, а как обычный анализ конкурентов или маркетинговое исследования. Кроме того, развитию бенчмаркинга в России мешает "комплекс засекреченности" отечественного бизнеса.

Анализируя любой из инструментов совершенствования, мы приходим к одному выводу, что отсутствие базовой культуры TQM мешает эффективному внедрению и применению этих инструментов в российском бизнесе. Ожидать вовлечения компании в процесс совершенствования, когда культура и философия качества на этом предприятии отсутствует или создана только на бумаге – это означает "ставить телегу впереди лошади". Нельзя совершенствовать то, чего еще нет. Сначала формирование культуры качества – и только затем ее совершенствование. Первый шаг здесь – повернуться лицом к потребителю, не декларативно, а реально. И это следующий подводный камень.

5. Удовлетворение потребителей. Мнение потребителя стало важным для российских компаний, когда пришлось за него бороться. Российские компании уже довольно хорошо овладели навыками исследования рынка и привлечения новых клиентов. Однако удовлетворение потребителей не означает лишь умение навязать свой товар, удовлетворение потребителей – это искусство дать потребителю то, что он ожидает и даже больше. Для российских менеджеров важно прочувствовать логическую цепочку с точки зрения потребителя: покупка – удовлетворение – повторная покупка. Для зарубежных компаний ставится задача не столько найти новых клиентов, сколько удержать уже имеющихся, т. е. увеличить долю постоянных клиентов. Российскому бизнесу следует осознать, что удовлетворение потребителей – это лояльность к компании, чем больше лояльных клиентов, тем уверенней компания чувствует себя на рынке. Следовательно, необходимо менять и подходы в маркетинге – от общего и нишевого маркетинга к маркетингу один-на-один, маркетингу по базам данных [13].

Еще один фактор, связанный с удовлетворением потребителей – это одностороннее восприятие клиентов – только как конечных покупателей продукта или услуги. Концепция внутреннего потребителя [14], когда следующий процесс является потребителем предыдущего, не используется в большинстве российских организаций, так как компании редко рассматривают свою деятельность как совокупность процессов. Но именно процессный подход является одним из основных принципов TQM, и качество каждого отдельного процесса организации составляет качество в целом. Качественный бизнес-процесс обеспечивает удовлетворение своих внутренних потребителей, что позволяет произвести в итоге качественный продукт или услугу.

Возможности развития

Подводные камни, хотя и являются ощутимыми проблемами для внедрения TQM в России, не могут стать непреодолимыми барьерами этому процессу. Адекватное восприятие действительности и грамотная политика, как со стороны бизнес-сообщества, так и со стороны государства, помогут миновать эти преграды. Далее рассмотрим возможности, реализация которых поможет российскому бизнесу влиться в мировое движение качества.

1. Формирование методологической базы адаптации TQM в России. Пять лет назад ощущалась серьезная нехватка научных дискуссий, публикаций, изданий по вопросам менеджмента качества в России [5]. Сегодня интерес к вопросам качества возрос в разы. В последние годы вышли в свет более 20 учебников и учебных пособий по управлению качеством [15], появилось много новых журналов, значительно возросло количество публикаций по вопросам TQM в периодических изданиях, стремительно растет число интернет-сайтов, посвященных проблемам качества. Однако сегодняшнюю ситуацию в сфере управления качеством, учитывая опыт Советского Союза, все еще можно охарактеризовать только как подготовительный этап к формированию фундамента TQM в России.

Имеющуюся информацию по проблемам менеджмента качеством можно разделить по двум направлениям: (1) основы TQM на базе зарубежных источников и (2) практический опыт отдельных отечественных организаций по разработке систем управления качеством и использованию методов совершенствования. Необходимость формирования научной базы внедрения и адаптации TQM в России назрела, сегодня важно четко определить барьеры и ключевые факторы успеха. Эмпирическая база, включающая опыт построения систем управления качества на российских компаниях, как успешный, так и неудачный, сформировалась и достаточна для определения тенденций и формирования научных основ.

2. Лидерство руководства. Успех компании в первую очередь зависит от лидерских качеств руководителя, его уверенности в необходимости изменений, умении увлечь за собой работников. Не случайно "лидерство" – это первый критерий моделей ведущих мировых премий качества: премии Болдриджа и европейской премии, присуждаемой Европейским фондом управления качеством. Проблема руководителей России в неправильной трактовке понятия лидера. Умение заинтересовать работников и вовлечь их в процесс совершенствования не означает директивно заставить работников работать по-другому. Тем не менее, авторитарный стиль управления присущ все еще многим российским компаниям [16]. Последние исследования, проводимые с целью выявить основные качества, которыми необходимо обладать руководителю в России для успешного внедрения TQM, выделяют в первую очередь … [17]: