На стадии моделирования задачи обеспечения эффективности системы менеджмента качества предприятия реализуются этапы создания математической модели и ана­лиза модели (математического модели­рование).

На первом этапе – этапе создания модели для выбора стратегии w из заданного множества потенциально возможных стратегий W необходимо разработать определенный порядок вычисления возможных исходов Ξ(W), т. е. установить соответствие между мно­жествами W и Ξ. В слу­чае использования количественного показателя эффективности модель системы менеджмента качества позволяет установить соответствие, определяющее для каждой стратегии системы значение или диапазон возможных значений показателя её эффективности. В каждом конкретном случае такое соответствие может быть установлено с помощью явной аналитической зависимости, с при­менением вычислительного или мо­делирующего алгоритма.

На результаты выполнения выбранной страте­гии функционирования системы может влиять бесконечное мно­жество неуправляемых факторов, составляющих так называемые условия реализации стратегий. При постановке задачи обычно определяются существенные факторы и уров­ни их неопределенностей. При этом необходимо иметь принципиальную возмож­ность при построении модели обеспечения эффективности системы менеджмента качества учесть эти факторы или оценить возможную погреш­ность используемой модели. Для обоснования выбора на множе­стве стратегий, как правило, нет необ­ходимости построения абсолютно точной модели в смысле использования всей исходной информации и отсут­ствия систематической и случайной погрешностей конкретной реализации модели. В некоторых случаях уже простей­шая модель системы менеджмента качества позволяет исключить из рассмотрения множество неэффек­тивных стратегий. Этап создания модели можно считать завершенным, если задан, опи­сан или сформулирован способ по­строения соответствия мно­жествами возможных стратегий W и исходов Ξ, которое необходимо для выбора с учетом неопределенности при проведении анализа модели и ожидаемой на момент реализации стратегий информации, если пред­усмотрено использование этой ин­формации для оперативного уточнения стратегий.

НЕ нашли? Не то? Что вы ищете?

При выполнении второго этапа моделирования – анализа мо­дели системы менеджмента качества можно предусмотреть текущую оценку погрешности модели и сформу­лировать условия выбора удовлетворительной страте­гии с получением результатов или перехода при необходимости к одному из новых циклов исследования: продолжение анализа модели с пе­риодической проверкой приемлемости решения с учетом текущей погреш­ности моделирования; уточнение модели путем учета до­полнительных неучтенных ранее условий реализации стратегий; уточнение задачи.

Уточнение задачи обеспечения эффективности вызвано, как правило, неоправданно высокой степенью требований, использованных при постановке цели. Это в первую очередь касается целей, которые могут быть только либо до­стигнуты, либо не достигнуты. После того как в процессе исследования выявляется недостижимость цели по качеству в принятой постановке, возможна кор­ректировка понимания цели и соот­ветствующее уточнение показателя эффективности. Этап корректировки цели является за­ключительным для проведенного цикла исследования и одним из этапов уточ­нения задачи исследования.

Уточнение модели может быть связано с тем, что при описании способов действия в первую оче­редь выбирают и исследуют наиболее простые стратегии в смысле использо­вания минимума имеющейся и, особенно, ожидаемой информации об условиях и результатах реализации. Поэтому может возникнуть необходи­мость повторения цикла исследования для описания и анализа более сложных стратегий, в том числе предусматрива­ющих расходование ресурсов системы на получение и использование допол­нительной информации. Причем, если уточнение условий реализации стратегий проводят до выбора самой стратегии, его можно рассматривать как элемент уточнения задачи.

Таким образом, одна из важнейших задач моделирования системного менеджмента качества состоит в том, чтобы оценить ожидаемый уровень потребностей на рынке, наиболее вероятные условия создания, изготовления и эксплуатации продукции, и выбрать соответствующий уро­вень организации процессов её жизненного цикла и функциональных систем, обеспечив тем самым необходимую эффективность деятельности предприятия. При моделировании системы менеджмента качества необходимо учитывать, что это, как правило, многоцелевые организационно-технические системы со сложной иерархической структурой, пронизывающей всё предприятие, все его функциональные службы и производственные подразделения, и со сложным поведением.

УДК 658.5

.

ЦЕНТРИРОВАННАЯ МОДЕЛЬ САМООЦЕНКИ:

АДАПТИВНЫЙ ПОДХОД

В современном мире менеджмент является главным составляющим конкурентоспособности организации. Огромное значение в совершенствовании менеджмента организации сыграли национальные премии по качеству. Во всем мире они базируются на моделях, различающихся как по содержанию, так и по методике проведения оценки [1,4,5,6,7]. В настоящее время требования к менеджменту и рекомендации по улучшению деятельности введены в международный стандарт серии ИСО 9000 [2,3].

Самооценка менеджмента подразумевает анализ способности организации решать свои основные задачи и достигать своих целей, выявлять слабые места в процессах и системных факторах, влияющих на развитие организации и повышение ее конкурентоспособности [1]. Самооценка менеджмента проводится по специальным моделям, получивших название модели делового совершенства, которые опираются на национальные премии по качеству [5,6,7]. Модель самооценки определяется характером оценки, которая в свою очередь зависит от потребностей организации. В истории менеджмента известны различные методы оценки. Проблемы традиционного подхода подробно рассмотрены Тито Конти [1].

Понятие «адаптация» ведено в терминологию менеджмента с развитием системного подхода к управлению. Адаптация как процесс изменений осуществляется в двух направлениях:

─  приспособление или преобразование структуры к новым условиям;

─  способность осуществлять изменения в среде с целью сохранения системы.

Первых подход заставляет преобразовывать структуру критериев и модель национальной премии под особенности организации, отраслевую принадлежность и стратегию развития. Адаптированная национальная модель премии должна сохранить систему бальной оценки по критериям, необходимую для проведения бенчмаркинга. Обязательно необходимо сохранить баллы по разделам «Возможности» и «Результат».

Второй подход требует адаптировать организационную систему предприятия под методологию самооценки, изменить организационную культуру, раскрыть творческий потенциал персонала, сформировать самообучающуюся организацию.

Диагностика, которая всегда присутствует в самооценке, целенаправленно изменяющая параметры, структуру, свойства, взаимоотношения элементов системы, можно также рассматривать как адаптацию. Обучение, самообучение, являющееся обязательным элементом адаптации, также присутствует в диагностической самооценке.

Новая модель и новые подходы должны отвечать определенным требованиям: сохранение основных категорий национальных премий; акцент на процессный подход в менеджменте; диагностическую методику самооценки; адаптивный подход. Это обеспечит выполнение современных требований самооценки, осуществление бенчмаркинга, одновременно сохранив преемственность национальной модели в области качества.

Многие авторы предлагают в качестве моделей для проведения самооценки использовать усовершенствованные модели национальных премий по качеству. Например, Тито Конти использует новую модель, более сложную, нежели европейская модель премии по качеству [1]. Главное отличие новой модели заключается в введении категории «организационная архитектура». Но, как отмечает сам Тито Конти, организационные элементы можно встроить в существующие категории – лидерство, человеческие ресурсы, стратегии и планы, процессы [1. с.39]. Поэтому, анализируя его подход, можно сделать вывод, что новые, добавленные элементы можно встроить в модели национальных премий по качеству, существенно не изменив их. Это хорошо видно на причинно-следственных связях между тремя главными компонентами модели Тито Конти. Модели делового совершенства позволяют встраивать в свою структуру дополнительные элементы, необходимые для достижения определенных целей организации. Это можно рассматривать как адаптивный подход, который демонстрирует широкие возможности моделей делового совершенства на основе национальных премий.

Современная теория менеджмента отошла от принципа последовательности мероприятий и пришла к принципу одновременной работы над проектами. Работы выполняются параллельно, с максимальным взаимодействием, что позволяет улучшить качество полученного результата и сократить время разработки. Это приводит к возрастанию внимания к взаимодействию процессов. Значение такого подхода обусловлена смещением акцента с улучшения отдельного процесса, на улучшение их взаимосвязи. Комплексный подход заложен в моделях национальных премий, но анализ осуществляется по отдельным элементам, последовательно слева на право.

По нашему мнению, модель премии правительства РФ в области качества должна быть представлена в виде круговой центрированной модели, в центре которой находится руководство, обладающее лидерскими качествами (рис.1.) Такая модель позволит в большей степени реализовать все перечисленные выше требования.

Круговое представление системы качества, известно давно. Впервые это было осуществлено Дж. Джураном и А. Фейгенбаумом в виде «спирали качества», «круга качества», «жизненного цикла продукции»[9, 10].

Тито Конти так же представил организацию с точки зрения потребителя и заинтересованных групп в виде круговой модели. В этой модели заложена оптимизация результатов организации по отношению к различным категориям потребителей и заинтересованных групп [1 с. 308]. Во внешнем

Рис. 1. Центрированная модель самооценки.

кольце модели представлены внешние действующие лица, заинтересованные в деятельности организации. Это потребители, ожидающие максимальной отдачи от потраченных денег, и заинтересованные группы, вкладывающие средства в организацию и ожидающие взамен выгод. Главное действующее лицо – сама организация, персонифицированная в высшем руководстве, задача которого определять миссии и цели организации, а затем осуществлять их для блага всех заинтересованных групп. В промежуточном кольце показаны «продукты», которые организация предоставляет своим потребителям и заинтересованным группам. Во внутреннем кольце находятся корпоративные подсистемы, создающие эти продукты. Система менеджмента влияет на все подсистемы, что отмечено серым узким кольцом в центре, внутри других подсистем. Такой интегрированный взгляд на организацию, в представлении Тито Конти, составляет основу последовательной философии всеобщего менеджмента качества. Тито Конти говорит: «Только при наличии у высшего руководства ясного, всеобъемлющего представления об ожиданиях своих потребителей и заинтересованных групп можно выработать сбалансированную политику, установить цели, позволяющие оптимизировать отношения в компании» [1. с. 309].

Впервые представление, о системе качества в виде центрированной модели показал В. Лапидус [8. с. 310]. Он назвал это «дороги качества». В центре поставлен руководитель, вокруг которого расположены кольцевые дороги качества. В. Лапидус такой моделью уходит от пирамиды управления, традиционно присутствующей в любой организации. При этом он делает основной акцент на горизонтальные процессы. Именно эти процессы и должны осуществлять основную деятельность по управлению системой качества. Аналогичный подход используется в международных стандартах ИСО серии 9000 [2,3].

Описание новой центрированной модели (рис.1) необходимо начинать с руководства. Только руководитель-лидер способен эффективно заниматься самооценкой и внедрением методологии TQM.

Окружающие центр три кольца, состоят из категорий национальной премии по качеству:

─  первое состоит из планирования и стратегии организации, персонала и партнерства и ресурсов;

─  второе содержит удовлетворенность потребителей, удовлетворенность персонала и влияние организации на общество;

─  третье кольцо – это результаты работы организации.

Главное отличие новой модели – в процессах, которые показаны в виде спиц центрированной модели. По этим процессам – спицам проходит информация от руководителя – лидера к трем кольцам – категориям, а также в обратном направлении. Все результаты достигаются через процессы. По этим же каналам осуществляется инновационная деятельность.

Процессы – спицы формируют три сегмента модели. Они согласованны не только внутри самих себя, но и взаимоувязаны с соседними сегментами. Первый сегмент это планирование и стратегия. Второй – персонал организации. Третий сегмент это цепочка поставщик – организация – потребитель.

Взаимосвязь всех категорий новой модели осуществляется через переход одного процесса в другой. В модели премии Правительства РФ в области качества, сильная взаимосвязь категорий, особенно важная для проведения самооценки, не просматривается, процессы являются связкой только между блоками «Возможности» и «Результат» [7]. В пятой категории «Процессы, осуществляемые организацией», основное внимание уделяется технологическим процессам. Необходимо отметить, что руководство для участников национального конкурса по качеству рекомендует рассматривать процессы с позиций требований международных стандартов серии ИСО 9000 [7].

Система процессов, пронизывающая всю модель и связывающая все категории модели, напрямую согласуется с новым подходом к системе менеджмента качества, основанной на процессном подходе [2,3]. Система процессов может высветить причинно-следственные связи между категориями модели. Это имеет фундаментальное значение при диагностических оценках. Тито Конти говорит, что «Процессы» следует поместить в центр модели между системными факторами и результатами, особенно для самооценки [1. с. 40]. В центрированной модели они идут от руководителя-лидера к результатам, определяемые миссией организации. Для результативного и эффективного функционирования организация должна определить и осуществить менеджмент многочисленных взаимосвязанных процессов. Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии. Поэтому процессы пронизывают все центрированную модель и присутствуют в каждой категории модели. При этом необходимо рассматривать согласование входов и выходов процессов между первым, вторым и третьим кольцах. Система взаимосвязанных процессов должна отражать особенности организации. Это должно найти отражение в методике оценки и носить адаптивный характер, связанный с конкретной организацией.

Процессы начинаются с лидера-руководителя. Это опять согласуется с современными требованиями менеджмента качества [2,3]. Перед высшим руководством стоит задача: определение процессов жизненного цикла продукции, добавляющих ценность в интересах организации; определение вспомогательных процессов, влияющих на результативность и эффективность процессов жизненного цикла продукции; измерения показателей выполнения процессов во всей организации. Высшему руководству необходимо подтверждать лидерство и обязательства в отношении постановки целей постоянного улучшения всех процессов, выполняемых в организации, а также рассмотрения проектов прорыва, ведущих к изменению процессов. Руководству необходимо убедиться, что процессы функционируют как результативная и эффективная система. Руководство должно анализировать и оптимизировать взаимодействие этих процессов. Для этого необходимо:

─  проектирование последовательности и взаимосвязи процессов для эффективного достижения желаемых результатов;

─  четкое определение и управление входами процессов, их реализацией и выходами;

─  мониторинг входов и выходов для верификации того, что отдельные процессы взаимосвязаны и выполняются результативно и эффективно;

─  определение и менеджмент рисков, а также использование возможностей для улучшения деятельности;

─  проведение анализа данных, способствующего постоянному улучшению процессов;

─  определение руководителей процессов и наделение их полнотой ответственности и полномочиями;

─  менеджмент каждого процесса для достижения целей этого процесса;

─  потребности и ожидания заинтересованных сторон.

Повышение роли процессов в модели, существенно улучшит методологию самооценки, сделав акцент на систему процессов в диагностирование системы менеджмента конкретной организации. Это подтолкнет организации, которые не имеют системы качества на основе МС ИСО 9000, к внедрению процессного подхода в менеджменте. Это так же откроет им путь к соисканию Национальной премии в области качества, например для малых предприятий, в большинстве своем не внедряющие МС ИСО 9000.

Критерии национальной премии используются многими предприятиями для развития менеджмента качества, и наряду с системой менеджмента качества на основе МС ИСО 9000, являются фундаментом для построения современного всеобщего менеджмента качества организации и успешного использования самооценки для достижения делового совершенства. Поэтому на первом этапе самооценки можно использовать методику национальной премии по качеству [7]. Весомость и составляющие критериев должны соответствовать национальной премии. Это обеспечит проведение бенчмаркинга.

Второй этап самооценки должен значительно отличаться от первого. Он характеризуется адаптивным подходом, как к модели, так и к организации. На этом этапе должны измениться, адаптироваться к организации весомость и составляющие критериев. При этом весомость групп критериев «Возможности» и «Результаты» не должны меняться. На третьем этапе осуществляется кроссдиагностика.

Методология самооценки по центрированной модели и практические результаты будут рассмотрены в последующих статьях.

В заключении можно сделать вывод, что управление самооценкой на основе адаптивного подхода, включающий особые цели, функции, принципы, методы, как правило, уникальна для каждой организации. Выбор методов самооценки в значительной степени определяется спецификой компании, конкретной ситуацией, личностными предпочтениями руководства и взаимосвязью с национальной премией по качеству. В то же время их применение должно быть адекватно стилю и характеру управления в данной организации, не вызывать отторжения у коллектива, не нарушать условий и возможностей реализации других организационных процессов.

Предлагаемая центрированная модель, основанная на процессном подходе, в полной мере согласуется с моделью национальной премии по качеству, что позволяет проводить бенчмаркинг, и в то же время заставляет организацию внедрять процессный подход и позволяет адаптировать модель под свои задачи. Все это значительно повысит результативность самооценки организации.

1.  Конти Тито. Самооценка в организациях: Пер. с англ. при участии / Научное редактирование: и . – М.: Редакционно-информационное агентство «Стандарты и качество», 20с.

2.  ГОСТ Р ИСО Системы менеджмента качества. Требования. - М.: Изд-во стандартов, 20с.

3.  ГОСТ Р ИСО Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности. - М.: Изд-во стандартов, 20с.

4.  Икуро Кусаба Роль премии Деминга в становлении японской промышленности // Стандарты и качество. - № 9.1995. с. 53.

5.  Mark Graham Brown. Baldrige award winning quality: how to interpret the Malcolm Baldrige award criteria, fifth Edition. 19p.

6.  Уровни совершенства EFQM (http//www.efqm.org).

7.  Руководство для организаций – участников конкурса 2001 года. / Совет по присуждению премий Правительства РФ в области качества – «Госстандарт России», (http//www.vniis.ru). 56 с.

8.  Лапидус качество (TQM) в российских компаниях – М.: «Новости», 20с.

9.  Контроль качества продукции: Сокр. пер. с англ. / Авт. предисл. и науч. ред. . - М.: Экономика, 19с.

10.  Деминг, Джуран и другие / Все о качестве. Зарубежный опыт. Вып. 15. - М.: НТК «Трек», 20с.

,

Basic stages in preparing the quality management system of the University to certification in accordance with the requirements of international standards ISO 9000 in 2000 edition are considered.

Переход российской экономики на новые принципы деятельности по-разному реализовался ее отдельными отраслями. Образование в результате происходящих изменений получило большую свободу в выборе содержания и организации учебного процесса, появилось разнообразие учебников и учебно-методической литературы, расширились контакты с зарубежными вузами. Но эти изменения привели к тому, что российское высшее образование столкнулось с рядом проблем. Вот лишь некоторые, ставшие неотъемлемой составляющей в деятельности практически любого высшего учебного заведения:

–  резкое снижение роли государства в регулировании рынка труда;

–  динамичное изменение структуры спроса на специалистов различных специальностей и направлений;

–  значительная доля, занимаемая на рынке образовательных услуг, негосударственными вузами, способствующая возникновению и развитию конкуренции;

сложности с внедрением передовых средств и методов обучения, связанные с финансовым положением учебных заведений и другими причинами.

Это и многое другое стало в течении продолжительного периода времени предметом многочисленных дискуссий и размышлений, которые направлены на определение способов, путей и инструментов, которые могут помочь адаптации высших учебных заведений к новым условиям и повысить качество подготовки специалистов.

В данной статье обобщен опыт, накопленный в Тамбовском государственном техническом университете (ТГТУ), по созданию и совершенствованию системы менеджмента качества (СМК) образовательных услуг, построенной на принципах и требованиях, изложенных в стандартах ИСО серии 9000 версии 2000 года, как одной из моделей управления качеством подготовки специалистов в техническом вузе.

Семейство стандартов ИСО 9000 было разработано, для того чтобы помочь организациям продемонстрировать свою способность предоставлять продукцию, отвечающую требованиям потребителей и установленным к ней обязательным требованиям.

Основной продукцией деятельности вуза является предоставление образовательных услуг. По этой причине становится очевидным, что определяющим фактором качества образования в вузе является уровень качества оказываемых образовательных услуг.

Поэтому с самого начала создания, система менеджмента качества рассматривалась, как один из важнейших инструментов, который позволил бы укрепить положение ТГТУ на рынке образовательных услуг через достижение следующих целей:

–  совершенствование системы управления учебным процессом и системы управления университетом в целом;

–  снижение непроизводительных затрат и потерь, вызванных несовершенной организацией учебного процесса;

–  повышение удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон путем постоянного улучшения эффективности функционирования университета;

–  содействие профессиональному росту профессорско-преподавательского состава;

–  содействие достижению и непрерывному повышению уровня качества подготовки специалистов;

–  повышение престижа ТГТУ в регионе и за его пределами.

Рис. 1 Алгоритм подготовки к сертификации системы менеджмента качества образовательных услуг

В университете при создании СМК решили использовать в качестве базового стандарта, устанавливающего требования к системам менеджмента качества, стандарт ГОСТ Р ИСО и методику [1] подготовки системы менеджмента качества к сертификации, включающую в себя основные этапы, представленные на рис.1.

Основываясь на этой методике и стандарте [2], был составлен соответствующий план создания, разработки и подготовки к сертификации системы менеджмента качества университета. Оперативные корректировки плана осуществлялись приказами ректора и распоряжениями представителя руководства по качеству.

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 8 9