«Центр по предоставлению государственных услуг в сфере
социальной защиты населения Усть-Вымского района»
Организация адаптации персонала
в учреждении социальной сферы
Управление персоналом организации давно признано одним из основополагающих направлений эффективного управления организацией, а в нем в свою очередь важную роль играет создание и развитие системы адаптации персонала, наличие которой позволяет нивелировать большинство негативных факторов внутренней среды организации в области групповой динамики коллектива, результативности труда, текучести кадров и т. д.
Наряду с этим необходимо констатировать тот факт, что значимость системы адаптации в учреждениях социальной сферы возросла в связи со сложившейся ситуацией в Республике Коми на рубеже 2009 – 2010 гг., когда произошла значительная смена кадрового состава учреждений из-за произошедшей реорганизации. Реорганизация заключалась в ликвидации 31.12.2009 территориальных органов Агентства РК по социальному развитию, функции по исполнению государственных услуг в сфере социальной защиты населения с 01.01.2010 г. были переданы для исполнения новым государственным учреждениям – Центрам по предоставлению государственных услуг в сфере социальной защиты населения. Таким образом, значительная часть работников социальной сферы в Республике Коми переживала адаптацию, связанную с необходимостью приспособления к новым условиям работы, новому статусу, должности, коллективу и пр.
Вхождение в новую должность, в новый коллектив всегда связано с более низкими показателями результативности и качества работы. Поэтому руководство любой организации заинтересовано ускорить процесс адаптации, чтобы работник в минимальные сроки достиг заданного уровня производительности труда, или для того, чтобы как можно скорее была раскрыта профнепригодность сотрудника, если таковая не была выявлена на стадии приема на работу.
Все вышесказанное актуально и для государственного учреждения Республики Коми «Центр по предоставлению государственных услуг в сфере социальной защиты населения Усть-Вымского района» (далее – Центр).
На сегодняшний день в Центре трудится 175 человек, на которых возложено выполнение важнейшей социальной миссии – удовлетворение общественных потребностей в социальном обслуживании населения. Данное направление деятельности включает в себя оказание отдельным категориям граждан, семьям с детьми, пожилым гражданам и инвалидам, попавшим в трудную жизненную ситуацию, помощи в реализации законных прав и интересов, а также предоставление мер социальной поддержки, предусмотренных действующим законодательством.
В учреждении идет непрерывный процесс становления системы управления персоналом, включающей в себя такие направления кадровой работы, как определение потребности в кадрах, привлечение персонала и организация его развития, стимулирование работников учреждения и обеспечение стабильности кадрового состава и т. д.
Значимое место в сложившейся системе кадрового менеджмента занимают мероприятия, нацеленные на адаптацию новых сотрудников Учреждения. Процедуры адаптации работников Центра направлены на обеспечение ускорение процесса вхождения в должность нового или назначенного на новую должность сотрудника, уменьшение количества ошибок, связанных с его «включением» в работу, уменьшение дискомфорта в первые дни работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала работника во время прохождения им испытания при приеме на работу.
В Учреждении действует Положение об адаптации работников Государственного учреждения Республики Коми «Центр по предоставлению государственных услуг в сфере социальной защиты населения Усть-Вымского района», разработана и утверждена Программа адаптации работников.
В процессе адаптации работника задействованы:
v главный специалист Территориального центра социальной защиты населения;
v специалист по кадрам Территориального центра социального обслуживания населения;
v руководители подразделений;
v сотрудники Учреждения, выполняющие роль наставников или знакомящие новичка с отдельными направлениями работы центра.
Созданная в 2010 году система адаптации персонала органично интегрирована с другими направлениями кадровой работы, ведущейся в Учреждении (см. рис.1).
Рис.1. Связь системы адаптации персонала с иными направлениями кадровой работы, ведущейся в Учреждении
Так система мер по адаптации новых работников является прямым продолжением процедур поиска, подбора и отбора кадров: на этом этапе проводится первоначальная диагностика сложностей, с которыми может столкнуться вновь принятый работник в Учреждении.
Для работников Учреждения, проходящих процедуры адаптации, организовано непрерывное обучение:
v общее обучение: работники принимают участие в учебах, проводимых в Учреждении;
v обучение внутри структурного подразделения;
v обучение программе «Социальная защита» (при приеме на работу специалистов, работающих с данной программой);
v обучение работников охране труда, технике безопасности и мерам пожарной безопасности;
v обучение работе с СПС «КонсультантПлюс».
Завершение процесса адаптации непосредственно связано с такой функцией кадрового менеджмента, как оценка персонала. Производится оформление листа оценки работника после прохождения испытательного срока. Кроме того, нового сотрудника оценивают сотрудники, с которыми он работал или общался в период испытательного срока. При подведении итогов адаптации новых работников в Учреждении также проводится аттестация работников.
Для сотрудников Учреждения, участвующих в процессе адаптации в качестве наставников, применяются разнообразные методы нематериального стимулирования.
Главным инструментом системы адаптации персонала Учреждения является Программа адаптации работников. Данная программа рассчитана на весь срок адаптации и состоит из двух частей: общей и индивидуальной (см. рис.2.).
Рис.2. Структура Программы адаптации работников учреждения
Общая часть программы адаптации проводится в первый день работы новичка и состоит из трех этапов:
1. Оформление документов вновь принятого сотрудника.
На этом этапе главный специалист завершает оформление трудовых отношений с работником и вручает ему «Справочное руководство работника Государственного учреждения Республики Коми «Центр по предоставлению государственных услуг в сфере социальной защиты населения Усть-Вымского района».
При приеме на работу социальных работников справочное руководство работника дополняется гимном социального работника, который исполняется на различных мероприятиях Учреждения.
2. Общее знакомство с Учреждением.
Главный специалист Территориального центра социальной защиты населения знакомит нового работника не только с историей Учреждения, но и со следующими документами:
v организационной структурой Учреждения;
v правилами внутреннего трудового распорядка;
v иными локальными нормативными актами, имеющими отношение к трудовым функциям работника;
v краткой историей Учреждения.
Ознакомление нового работника с локальными нормативными актами Учреждения производится следующим образом:
v работник знакомится с некоторыми документами на бумажном носителе;
v изучает электронную базу документов, имеющих отношение к деятельности Учреждения.
Кроме того, специалист по социальной работе организационно – методического отделения знакомит нового работника с мультимедийной презентацией «Согревая сердца заботой»: один день из жизни Государственного учреждения Республики Коми «Центр по предоставлению государственных услуг в сфере социальной защиты населения Усть-Вымского района». Таким нетривиальным образом новичок изучает специфику работы других отделов и получает возможность заочно познакомиться с коллективом Учреждения (см. рис.3).
Рис.3. Первая страница мультимедийной презентации
«Согревая сердца заботой»
Инженер по охране труда проводит с новым работником инструктаж по охране труда и технике безопасности, а также комментирует мультимедийную презентацию на тему «Изучи правила охраны труда». Работнику выдаются памятки по охране труда, технике безопасности и пожарной безопасности.
3. Знакомство с подразделением.
После общего знакомства с Учреждением главный специалист Территориального центра социальной защиты населения представляет работника руководителю и коллективу структурного подразделения Учреждения.
Руководитель структурного подразделения знакомит работника с функциями и структурой подразделения, порядком взаимодействия подразделения с другими структурными подразделениями Учреждения, должностными обязанностями вновь принятого работника. Кроме того, руководитель вручает новичку пакет нормативно-правовых документов, необходимых в работе.
При приеме на работу социального работника заведующий хозяйством Территориального центра социального обслуживания населения выдает новому работнику специальную одежду и обувь.
Руководитель определяет задачи работника на период испытательного срока, степень его ответственности и критерии оценки успешности прохождения процесса адаптации, показывает рабочее место, оснащение, места хранения документов и других рабочих материалов общего пользования.
При необходимости программист Территориального центра социального обслуживания населения регистрирует нового работника в качестве пользователя сети Учреждения, определяет внутренний номер и проводит инструктаж по использованию технических средств, включая ограничения по пользованию Интернетом, междугородними звонками и звонками на мобильные телефоны.
Индивидуальная часть программы адаптации подразумевает более детальное ознакомление с должностью и спецификой предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности. Индивидуальная программа адаптации рассчитана на оставшийся период прохождения срока адаптации, определяется непосредственным руководителем и включает в себя два этапа, краткая характеристика которых приведена ниже.
1. Назначение наставника.
Для надлежащей организации процесса адаптации вновь принятому работнику из числа персонала структурного подразделения по представлению руководителя этого подразделения назначается наставник. По окончании испытательного срока наставник оценивает работу нового сотрудника, заполняет характеристику и передает ее руководителю структурного подразделения и главному специалисту Территориального центра социальной защиты населения. По ходатайству руководителя структурного подразделения по итогам работы за истекший месяц наставнику увеличивается надбавка за интенсивность и высокие результаты работы (в процентах к повышенному должностному окладу) от 10 до 30 %.
2. Вхождение в должность.
На этапе вхождения в должность новичок ближе знакомится с коллективом своего подразделения, на практике изучает обязанности и требования, которые к нему предъявляются со стороны организации. Результат этого этапа: работник полностью освоил свои должностные обязанности, хорошо ориентируется в Учреждении, его деятельности и структуре.
Охарактеризованный выше подход к организации адаптации персонала действует в Центре на протяжении двух лет. Его внедрению предшествовала работа по анализу ситуации с кадрами, определению количественной и качественной потребности в персонале, поиск единых для всех подразделений Учреждения методических подходов к реализации Программы адаптации.
Сегодня данная Программа адаптации используется во всех отделениях и отделах Центра, что позволяет преодолевать разрозненность требований к сотрудникам и неравноценность условий работы. Косвенным доказательством эффективности данного подхода к организации адаптации персонала может служить тот факт, что за время действия этой программы текучесть кадров в Учреждении снизилась на 3 %.
-Ухтанефтепереработка»
Система рейтинга деловой активности молодых работников как
эффективный метод организации работы с молодыми специалистами
-Ухтанефтепереработка» – один из старейших в отрасли и самый северный в стране нефтеперерабатывающий завод – в текущем году достойно встретит свое 77-летие. До вхождения в состав компании «ЛУКОЙЛ» предприятие, ведущее свою историю с 1934 года, называлось «Ухтинский НПЗ». С вхождением в 1999 году в состав Компании Ухтинский НПЗ обрел «второе дыхание» и получил четкий перспективный план развития производства. Продукция завода находит спрос не только в России, но и в ближнем и дальнем зарубежье. Своим благополучным «сегодня» завод обязан нефтяной компании «ЛУКОЙЛ».
Сегодня завод – это, прежде всего, стратегически мыслящие руководители, высококвалифицированные специалисты, рабочие. – УНП» как современная, высокоэффективная организация, стремящаяся к постоянному изменению и самосовершенствованию, использует самые разнообразные мотивационные приемы для того, чтобы дать работникам возможность повышать уровень своей профессиональной квалификации и личностных качеств. Помимо обучающих и образовательных программ на достижение этой цели направлена и система оценки деятельности работников, которая проводится на каждом этапе работы с персоналом:
v во время отбора кандидата на вакантную должность оценка необходима для установления соответствия умений и навыков кандидата (как профессиональных, так и личностных) должностным требованиям и корпоративной культуре Общества;
v в ходе прохождения адаптационных мероприятий проводится дополнительная оценка уровня соответствия сотрудника занимаемой должности и уровня его организационной, профессиональной и социально-психологической адаптации в Обществе;
v в ходе выполнения текущей деятельности оценка направлена на уточнение плана профессионального и карьерного роста работника, принятие решений о премировании, пересмотре заработной платы;
v при организации обучения работника (в соответствии с целями Общества) необходимо определить текущие знания работника и потребность в его обучении, провести подобную процедуру и после прохождения работником обучения;
v при переводе в другое структурное подразделение следует правильно определить возможности работника для выполнения новых должностных обязанностей;
v при формировании кадрового резерва также осуществляется оценка профессионального и личностного потенциала работника;
v в случае увольнения работника проводится оценка, нацеленная на выявление причин увольнения, выяснение особенностей микроклимата в коллективе.
Следует признать, что, несмотря на свою многогранность, существующая в -УНП» система оценки и аттестации персонала охватывает только руководителей, специалистов и служащих, при этом около 70 % молодых работников и молодых специалистов относятся к категории рабочих и не подлежат ежегодной обязательной оценке. А ведь именно данная категория работников нуждается в постоянном мониторинге, поскольку пройти оценку – значит получить «конструктивную обратную связь, которая могла бы повлиять на деятельность работника в будущем и в полной мере развить его профессиональный и личностный потенциал».
Все вышесказанное обусловило разработку в 2010 году «Системы рейтинга активности молодых работников -УНП» (далее – система), нацеленной на вовлечение молодых работников Общества в соревнование как способ мотивации, ускорение процесса прохождения организационной, социально-психологической и профессиональной адаптации.
Внедрение «Системы рейтинга активности молодых работников -УНП» подразумевает формирование целостного подхода к оценке активности молодых работников Общества в возрасте до 30 лет, разработку нормативных и методических материалов, хранение и использование полученных результатов и предусматривает создание автоматизированной информационной программы по обработке данных активности молодых работников, отражающей результаты текущего персонального рейтинга молодых работников (см. Приложение 1).
Система обладает широкими возможностями, поскольку опирается на дух соревнования и творчества. Молодые работники получают максимально широкий и гибкий выбор мотивирующих средств, в рамках которых каждый, добившийся положительных результатов в той или иной области, выбирает себе то, что для него обладает наивысшей привлекательностью.
В основе «Системы рейтинга активности молодых работников -УНП» лежат следующие принципы:
1. принцип параллельного мотивирования, предусматривающий связь мотивирующих факторов, которые могут быть инициированы как моральными, так и материальными стимулами. Воплощение данного принципа в жизнь строится на утверждении, что каждый работник имеет собственную систему ценностей, определяющую уникальный набор и соотношение потребностей и мотивирующих факторов:
v фактор команды – у работника, которого поощрили публично, появляется чувство ответственности за общий результат;
v фактор совпадения целей – публичная оценка достигнутых результатов является отражением целей руководства и показывает работникам «стратегическую линию» Общества, совпадающую с миссией Компании;
v фактор признания статуса – если достижения работника признаны публично, то он получает моральное право на некую лидирующую позицию;
v фактор выделения из группы – публичное признание определенных достижений работника руководством отражается на неформальных связях такого работника, особенно если он был выделен на фоне негативного отношения к другим членам группы.
2. принцип объективности, соблюдение которого подразумевает, что процедуры оценки должны быть максимально объективными и исключать возможность влияния посторонних и субъективных факторов;
3. принцип открытости критериев и правил формирования рейтинга означает, что критерии и цели, достижение которых будет оцениваться, понятны молодыми работникам, оговариваются и намечаются задолго до проведения оценки;
4. принцип наличия обратной связи гласит: каждый молодой работник должен знать о полученных результатах оценки и том, что и каким образом ему следует изменить;
5. принцип публичности признания достижений молодых работников.
Внедрение данной Системы позволяет обеспечить достижение следующих результатов:
v повысить трудовую активность молодых работников;
v привлечь молодых работников к научно-техническому творчеству, раскрыть их творческий потенциал;
v повысить эффективность производственной деятельности Общества посредством поиска инновационных предложений, с последующей возможностью внедрения технико-технологических, социально-экономических и управленческих решений;
v повысить мотивацию молодых работников;
v обеспечить социальную защищенность молодых работников Общества;
v максимально совместить интересы Общества и его молодых работников.
Система рейтинга активности молодых работников может применяться как эффективный метод организации работы с персоналом в следующих областях кадрового менеджмента:
v в работе с вновь принятыми молодыми работниками – для ускорения адаптации и лучшего применения на практике знаний, полученных в учебных заведениях;
v в работе по развитию персонала, например, для отбора кандидатов в кадровый резерв (первых в рейтинге), а также направления на переаттестацию и переобучение (из числа самых низких в рейтинге);
v для обоснованного отбора наиболее вероятных кандидатов на должности руководителей и специалистов;
v для повышения активности молодых работников в области поиска инноваций и рационализации;
v для разработки предложений по оптимизации систем оплаты труда (например, при расчете вознаграждений по итогам работы за год, бонусов, единовременных премий на основе специально разработанных коэффициентов трудового участия и т. д.).
Приведем краткое описание элементов, составляющих Систему рейтинга деловой активности молодых работников.
Рейтинг молодых работников – это сумма баллов по всем элементам модели, измеряющая потенциал молодого работника за определенный период времени в зависимости от сочетания качественных и количественных характеристик.
Рейтинг активности составляется на основе информации о выполненной работе за определенный период и ранжируется по критериям (признакам) с присвоением определенного числа баллов за каждый критерий (признак). Все критерии (признаки) условно разделены по четырем направлениям:
v «Научно-творческий потенциал» – направление разработано с целью повышения заинтересованности молодых работников Общества в поиске новых технико-технологических, социально-экономических и управленческих решений в области профессиональной деятельности, имеющих значение для Общества и ;
v «Профессионально-личностный рост и развитие» – по данному направлению производится оценка профессиональных знаний, умений и навыков молодых работников, уровня профессиональных компетенций, интеллектуальности, психических процессов и индивидуально-психологических качеств;
v «Приверженность корпоративным ценностям» – направление разработано для выявления и поощрения молодых работников, являющихся наиболее активными приверженцами корпоративных ценностей;
v «Социально ответственное участие в жизни Общества» – обеспечивается выявление и поощрение наиболее активных участников благотворительных акций и спортивно-массовых мероприятий, поддерживаемых Обществом.
Критерии оценки по каждому направлению, цена баллов и периодичность мониторинга представлены в Приложениях 2-5.
Таким образом, лидерами рейтинга становятся молодые работники с лучшими деловыми качествами, под которыми понимаются способности физического лица выполнять определенную трудовую функцию с учетом имеющихся у него профессионально-квалификационных и личностных качеств. При равенстве баллов преимущество отдается члену Совета молодых специалистов.
Итоги рейтинга активности молодых работников за год подводятся 20 декабря каждого календарного года. В период с 20 по 31 декабря Совет молодых специалистов вносит предложения о поощрении лидеров персонального рейтинга. Баллы, полученные за достижения и результаты работы в этот период, переносятся в счет рейтинга следующего года. Итоги рейтинга публикуются в печатном издании Общества «Заводские ведомости» и СМИ , а также на страничке Совета молодых специалистов Общества на внутрикорпоративном портале и в социальной сети «ВКонтакте».
Лидеры персонального рейтинга по итогам года (первые десять человек из числа наиболее активных молодых работников) представляются по решению Совета молодых специалистов к поощрению посредством:
v организации стажировки на предприятиях Группы «ЛУКОЙЛ» с целью изучения передового опыта;
v ходатайства в Комиссию по формированию и подготовке резерва кадров о включении в состав резерва кадров Общества;
v оплаты обучения работников на различных курсах или в учебных заведениях;
v решения вопроса о назначении надбавки за высокие достижения в труде (за успехи в инновационной деятельности) на следующий учетный период после отчетного;
v издания приказа по Обществу с вручением Почетной грамоты и выплатой денежной премии;
v присвоением звания «Лучший молодой работник года» с указанием места в рейтинге и направления в рамках Системы.
Кроме того, для поощрения лидеров персонального рейтинга возможны следующие формы мотивации:
v выплаты к заработной плате для стимулирования здорового образа жизни: за отказ от курения; сотрудникам, не пропустившим ни одного рабочего дня в течение года по причине болезни; работникам, постоянно занимающимся спортом;
v вознаграждения, связанные с изменением рабочего места: повышение технической оснащенности и комфортности рабочего места, улучшение социальных условий труда;
v обеспечение бесплатной подписки на периодические издания;
v предоставление билетов на посещение различных мероприятий;
v публичное признание и освещение результатов рейтинга на совещаниях, в статьях внутрикорпоративной газеты, размещение фотографий на специальных стендах, почетные поручения от руководства;
v приглашение лидеров персонального рейтинга для проведения тематических занятий для молодых работников и молодых специалистов.
Таковы преимущества, обеспечивающие привлекательность Системы для молодых работников общества.
Для специалистов, ответственных за организацию работы с персоналом, непосредственных и вышестоящих руководителей Общества данные Системы являются прямым источником объективной информации о деловых (профессиональных и личностных) качествах конкретного молодого работника. Полученная информация также используются при рассмотрении кандидатур на замещение должностей разного уровня, включения в резерв кадров.
Анализ данных Системы позволяет проводить работу по мониторингу и коррекции мотивации молодых работников, формированию мотивационной карты молодых работников, проведению социологических опросов, организации командных тренингов, тренингов личностного роста и т. д.
Организованная посредством Системы оценка деятельности молодых работников Общества также способствует повышению лояльности молодых работников, их эффективной интеграции в коллектив, созданию «единой команды» путем повышения тесноты положительных эмоциональных связей и формирования положительного группового мнения в отношении профессиональной и творческой деятельности молодых работников.
Внедрение Системы положительно повлияло на развитие организационной культуры, существенно разнообразило и совершенствовало существующие в Обществе методы оценки и мотивации работников.
Возможности «Системы рейтинга активности молодых работников -УНП» позволяют улучшить координацию и взаимодействие между молодыми работниками, правильно распределить служебные обязанности, четко обозначить систему продвижения по службе, утвердить дух взаимопомощи и поддержки, совершенствовать отношения между руководителями и подчиненными.
Таким образом, совместными усилиями работников службы управления персоналом, руководителей структурных подразделений, представителей общественных организаций и молодых работников решается основная задача оценки персонала – достижение такого состояния трудового потенциала работников, которое обеспечивало бы максимальный экономический и социальный эффект для Общества.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1.
Вид автоматизированной информационной программы
«Система рейтинга активности молодых работников
-УНП» 
ПРИЛОЖЕНИЕ 2.
Критерии оценки для направления
«Научно-творческий потенциал»
Вид критерия | Баллы | Срок действия |
Показатель научно-технического потенциала | ||
1.Участие в научно-практических, научно-теоретических конференциях, участие в Конкурсе на лучшую научно-техническую разработку молодых работников | 3 балла | Постоянно действующий показатель |
Занятие призового места в научно-практических, научно-теоретических конференциях, Конкурсе на лучшую научно-техническую разработку молодых работников | + 5 баллов за 1 место | |
+ 4 балла за 2 место | ||
+ 3 балла за 3 место | ||
+ 2 балла за специальный приз | ||
Отказ от участия в Конкурсах по неуважительным причинам | - 3 балла | |
2. Участие в организации и проведении научно-практических и научно-теоретических конференциях, опросах, беседах, психологических тестированиях и тренингах. | 5 баллов | Постоянно действующий показатель |
3. Участие в конкурсе "Лучший молодой специалист", "Лучший по профессии", "Лучший рационализатор" и т. п. | 3 балла | Постоянно действующий показатель |
Занятие призового места в Конкурсе | + 5 баллов за 1 место | |
+ 4 балла за 2 место | ||
+ 3 балла за 3 место | ||
+ 2 балла за специальный приз | ||
Отказ от участия в Конкурсах по неуважительным причинам | - 3 балла | |
4. Подача надлежаще оформленной заявки на рационализаторское предложение | + 10 баллов | Календарный год |
Внедрение рационализаторского предложения в Обществе | + 25 баллов | |
5. Подача надлежаще оформленной заявки на изобретение | + 20 баллов | Календарный год |
Использование изобретения в Обществе | + 50 баллов | |
Использование изобретения в отрасли (на других предприятиях) | + 50 баллов | |
6. Разработка новой технологии, имеющей значение для Общества | + 100 баллов | Календарный год |
7. Разработка новой технологии, имеющей значение для отрасли (на других предприятиях) | + 100 баллов | Календарный год |
Показатель творческого потенциала | ||
1. Участие в культурно-массовых и творческих мероприятиях (выставки, КВН, викторины, концерты и т. п.) | 3 балла | Постоянно действующий показатель |
Занятие призового места при участии в культурно-массовых и творческих мероприятиях | + 3 балла за занятие призового места в команде | |
+ 5 баллов за 1 место (личное участие) | ||
+ 4 балла за 2 место (личное участие) | ||
+ 3 балла за 3 место (личное участие) | ||
+ 2 балла за специальный приз (личное участие) | ||
2. Информационное обеспечение проводимых мероприятий | Постоянно действующий показатель | |
а) статья на страничке СМС Общества на корпоративном портале | 1 балл за 1 информационный материал | |
б) статья в информационных корпоративных изданиях | 3 балла за 1 информационный материал | |
в) статья на страничке СМС Общества в социальной сети «ВКонтакте» | 1 балл за 1 информационный материал |
ПРИЛОЖЕНИЕ 3.
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 |
