Лучшие практики управления персоналом: опыт организаций Республики Коми (стр. 6 )

Причины возникновения проблем в эффективности труда могут быть разными. Например, причины низкого значения показателя по количеству обучений могут быть обусловлены неумением сотрудника «выводить» клиента на обучение или отсутствием компетенций, позволяющих идентифицировать потребности в обучении у клиентов и т. д.

На основе выявленного ведущего мотива, ключевых показателей эффективности, а также опыта работы в должности специалиста по сервисному обслуживанию сотрудника определяется, к какому уровню зрелости (развития) можно отнести подчиненного (см. рис.6).

Рис.6. Уровни зрелости подчиненного

Определение уровня развития подчиненного – отличный инструмент для выбора наиболее приемлемого способа постановки задач и формы контроля, а также необходимой поддержки:

v  Уровень D1. Постановка задач для новичка – по алгоритму, так как у него нет опыта, знания технологии работы, специфики деятельности в конкретной организации. Руководитель показывает технологию, дает подробные указания и отслеживает исполнение. Обратная связь осуществляется после выполнения каждого шага алгоритма;

v  Уровень D2. Сотрудник уже обладает определенным багажом знаний, постановка задач для него осуществляется по алгоритму, более крупными шагами, с большей свободой на тех этапах, которые он уже освоил. Руководитель обсуждает с ним цели (возникает дополнительная постановка задач по результату), отслеживает исполнение, корректирует и дает обратную связь. Важный момент – подчиненному нужна поддержка руководителя: «Я в тебя верю, у тебя все получится!»;

v  Уровень D3. Сотрудник освоил технологию работы, но недостаточно мотивирован, ему уже неинтересно заниматься рутинной работой, появляются амбиции, избирательность в выборе рабочих заданий. Постановка задач и контроль для такого сотрудника – по результату. Обратная связь и вознаграждение по достижению результатов (итоговых и промежуточных), эти вопросы нужно согласовывать с сотрудником заранее. Сотрудник не нуждается в указаниях, но ему нужна поддержка в форме обмена мнениями, чтобы укрепить его пошатнувшуюся мотивацию. Он хочет, чтобы руководитель учитывал его мнение при принятии решений;

v  Уровень D4. Грамотный, опытный, мотивированный специалист. В трудной ситуации всегда выручит, поможет. Постановка задач для такого сотрудника – по проблеме. Поддержка руководителя уже не нужна, указания – тем более. Такому сотруднику уместно передать ответственность за принятие решений, поручив самому управлять своей территорией. Главное – не забывать благодарить его.

Третий этап: составление плана по повышению ключевых показателей эффективности специалиста по сервисному обслуживанию.

После детального анализа всех показателей эффективности сотрудника руководитель группы встречается со своим подопечным (в нашем случае с ), и они совместно проводят исследование причин возникновения низких значений показателей. По итогам беседы составляется план мероприятий по повышению значения этих показателей, который заносится в Карту развивающих действий.

Например, если по итогам беседы с было установлено, что она испытывает трудности с «выводом» клиента на обучение, то для нее рекомендуется участие в «Клубе побед» на тему «Как вывести клиента на обучение» и т. д. (см. Таблицу 2).

Таблица 2.

Карта развивающих действий

Стратегия	Конкретные мероприятия	Сроки выполнения	Отметка о выполнении
Развитие на рабочем месте	В повседневной работе отслеживать все ситуации оказания влияния на лицо, принимающее решение. Выделить успешные и неуспешные попытки. Проанализировать причины успеха и неуспеха, свои сильные стороны, позволившие оказать влияние	Непрерывно
Специальные задания	Визит к потенциальному клиенту . Проставить в картах степень активности	01.05-05.05
Обучение на опыте других	Совместные визиты с руководителем группы , наблюдение и участие. Отметить аспекты поведения, которые помогают быть убедительной.	Май
Семинары, тренинги	«Работа с лицами, принимающими решения»	Июнь

Четвертый и пятый этапы: определение форм и методов модульного обучения. Формирование заявки на обучение в отдел развития персонала.

В конце месяца, на основе сформированной Карты развивающих действий сотрудника, начальник отдела информационного сопровождении формирует заявку на обучение специалистов по сервисному обслуживанию.

По полученной заявке отдел развития персонала формирует программу обучения, привлекая бизнес-тренера компании и других специалистов. При отсутствии разработанного и внедренного тренинга бизнес-тренер должен разработать и провести тренинг, отвечающий на запрос начальника отдела информационного сопровождения.

Также в программу модульного обучения входят блоки занятий, которые проводят не только менеджеры по обучению отдела развития персонала, но и специалисты центра бизнес-обучения компании и высококвалифицированные специалисты других подразделений компании (например: специалисты экспертно-аналитического отдела, юристы и т. д.). При проведении модульного обучения используются различные формы и методы (см. табл. 3).

Таблица 3.

Формы и методы, используемые при проведении модульного обучения

Форма обучения	Пояснение
Лекция (презентация)	Форма обучения, которая используется для изложения теоретических и методических знаний, а также обучение применению полученной информации в практической деятельности. В этом процессе в качестве преподавателей выступают менеджеры по обучению отдела развития персонала и квалифицированные специалисты компании.
Тренинг	Форма обучения, целью которой является формирование у работника определенных навыков. Проводит тренинги бизнес-тренер компании, а также привлекаются сторонние тренинговые компании России. В 2009 году два специалиста отдела управления персонала прошли обучение по программе «Методическая подготовка бизнес-тренеров». На сегодняшний день разработаны и проводятся 12 тренингов, на этапе разработки – более 10 тренингов.
Деловые игры	Отработка предполагаемых профессиональных ситуаций (кейсы). Эта форма наиболее близка к реальной профессиональной деятельности обучаемых сотрудников. Деловые игры, анализ конкретных ситуаций из практики позволяют использовать практический опыт слушателей при обсуждении бизнес проблем и выработке различных решений.
Самообучение	Индивидуальная, самостоятельная форма обучения
Смешанное обучение	Обучение, которое сочетает в себе несколько видов обучения, рассмотренных выше.
Клуб «История побед»	Активная форма обучения, целью которого является стимулирование эффективной работы сотрудников. Используются конкретные ситуации из профессиональной деятельности специалиста по сервисному обслуживанию, идет активное обсуждение и анализ успешных критических ситуаций в группе с привлечением высококвалифицированных специалистов отдела. Проходит в форме обмена опытом (различных решений) в сложных профессиональных ситуациях опытными сотрудниками компании.
Групповое обучение	Проводится в группах от двух и более обучаемых в соответствии с учебными планами и программами.
Индивидуальное обучение	Проводится с одним обучаемым по индивидуальному плану обучения.
Выполнение производственной задачи	Специалисту по сервисному сопровождению непосредственный руководитель ставит цель в соответствии со SMART-критериями. Именно от руководителя зависит, сможет ли он просто и ясно донести цель до обучаемого и вдохновить подопечного на ее достижение.

Все учебные блоки, разработанные в рамках программы, логически связаны между собой и вместе образуют целостный комплекс дисциплин.

Шестой этап: организация обучения.

В течение месяца после подачи заявки в отдел развития персонала проходит обучение и реализуется план мероприятий, нацеленных на повышение ключевых показателей эффективности сотрудника.

После окончания обучения менеджер по обучению отдела развития персонала проводит фокус-группу, где получает обратную связь от участников обучения, которым предлагается оценить по десятибалльной шкале:

v  актуальность, практичность и новизну информации;

v  уровень организации процесса обучения (качество и полноту раздаточного материала; рациональность использования времени; организацию учебной деятельности тренером).

Участники обучения также оценивают варианты применения полученной информации, отвечая на вопросы:

v  «Как и где будете применять полученные знания?»;

v  «Чем эти знания помогут Вам при выполнении существующих задач?»;

v  «Кому из сотрудников компании Вы бы порекомендовали пройти подобный тренинг?»;

v  «Нужна ли дополнительная работа после проведенного тренинга по отработке полученных знаний?»;

v  «Кто из специалистов компании, на Ваш взгляд, мог бы провести такую (дополнительную, посттренинговую) работу?».

Седьмой этап: предоставление обратной связи по итогам обучения.

Обратная связь – это способ использования фактических данных об исполнении с целью корректировки и улучшения результатов работы.

Если обучение проходит в активных формах: тренинг, деловые игры, «Клуб побед», то специалист, который проводил данное обучение, предоставляет руководителю группы и начальнику отдела сопровождения обратную связь и рекомендации по каждому участнику и по группе в целом. Данная информация учитывается в дальнейшем при планировании работы с сотрудником.

Восьмой этап: посттренинговое сопровождение.

Любые позитивные тренинговые эффекты без поддержки и сопровождения со временем исчезают. Обучение сотрудников без отслеживания результатов не приведет к формированию нужной профессиональной компетенции, т. к. навыки и знания, которые были получены сотрудниками в ходе основного курса, еще следует «встроить» в реальные рабочие процессы.

Таким образом, через месяц после проведения тренинга бизнес-тренер компании проводит соответствующие посттренинговые мероприятия (см. табл.4).

Таблица 4.

Формы организации посттренингового сопровождения

Форма	Пояснение
Групповая форма работы	Данная форма работы применима во время проведения рабочих встреч, где можно делиться своими трудностями, вместе находить решения трудных ситуаций или пробовать новые модели поведения

Окончание таблицы 4.

Планирование и подготовка	Пошаговое планирование действий, направленных на решение ситуации, и детальную подготовку к мероприятию. Прорабатывается алгоритм действий сотрудника.
Мозговой штурм	Методика стимулирования творческой активности участников группы. Направлена на генерацию новых идей или коллективный поиск ответов на задачи, решение которых в индивидуальном режиме затруднено.

По итогам посттренингового сопровождения выделяются сотрудники, у которых на сегодняшний день затруднено формирование нужных навыков и знаний, и создаются малые группы для дальнейшего обучения.

Девятый этап: отработка полученных знаний и навыков в практической деятельности.

После формирования необходимых профессиональных компетенций специалист по сервисному обслуживанию работает самостоятельно.

Год работы отдела развития персонала в составе департамента развития персонала и клиентов компании «КонсультантПлюсКоми» показал верность принятого руководством решения о создании нового структурного подразделения.

Практика работы отдела позволяет высшему менеджменту решать важнейшие задачи: своевременно обеспечивать компанию квалифицированным персоналом, повышать эффективность деятельности каждого сотрудника.

Об эффективности данной системы внутрифирменного обучения говорит положительная динамика ключевых показателей эффективности отдела информационного сопровождения (см. рис.7.).

Рис.7. Динамика изменений KPI отдела информационного сопровождения

В планах работы департамента развития персонала и клиентов – охватить системой модульного обучения и другие структурные подразделения компании, которые отвечают за бескомпромиссный сервис, оказываемый клиентам.

Филиал -9» Коми

Пропаганда здорового образа жизни среди сотрудников

как важное направление формирования

и развития организационной культуры

Филиал -9» Коми – региональное подразделение энергетические системы» (КЭС-Холдинга), крупнейшей частной энергетической компании России, занятой в сфере электроэнергетики и газораспределения. Основными видами деятельности Филиала являются производство, передача и реализация тепловой и электрической энергии. В состав Филиала входят Воркутинская, Интинская, Сосногорская ТЭЦ, Ухтинские и Сыктывкарские тепловые сети. Центр управления Филиалом находится в г. Сыктывкаре. Численность персонала на 01.08.2011 года составила 2512 человек.

Кадровая политика в целом и Филиала Коми в частности базируется на отношении к сотрудникам как к основному капиталу и ключевому ресурсу развития компании. От состояния здоровья персонала напрямую зависит качество обслуживания оборудования генерирующих и теплосетевых предприятий, а в конечном итоге – надежность и бесперебойность энергоснабжения потребителей. Поэтому одной из важнейших функций Управления является реализация программы охраны здоровья работников Общества, в том числе в части пропаганды здорового образа жизни среди сотрудников и их семей.

Чаще всего здоровый образ жизни (ЗОЖ) определяется как образ жизни отдельного человека с целью профилактики болезней, укрепления своего здоровья, достижения активного долголетия, и, как следствие, повышения качества жизни и полноценного выполнения всех своих функций.

Актуальность пропаганды здорового образа жизни обусловлена, с одной стороны, возрастанием и изменением характера нагрузок на организм человека в связи с усложнением общественной жизни, увеличением рисков техногенного, экологического, психологического и политического характера, ухудшением качества продуктов питания, воздуха и воды, провоцирующих негативные сдвиги в состоянии здоровья.

С другой стороны, резкое снижение демографических показателей в нашей стране, рост смертности от предотвратимых причин, заболеваемости и инвалидизации населения заставляют обратить особое внимание как на факторы здорового образа жизни, так и на факторы риска в области здоровья человека. Поэтому формирование образа жизни, способствующего укреплению здоровья сотрудника предприятия, должно осуществляться по нескольким направлениям:

1.  Социальному: через пропаганду принципов здорового образа жизни на предприятии с использованием максимального числа каналов восприятия;

2.  Инфраструктурному: посредством создания конкретных условий в основных сферах деятельности;

3.  Личностному: через формирование соответствующей системы ценностных ориентаций человека, стандартизацию бытового уклада и т. д.

В Филиале Коми работа по формированию здорового образа жизни персонала ведется по всем перечисленным направлениям и включает в себя:

v  контроль над состоянием здоровья персонала;

v  организацию оздоровительного отдыха;

v  организацию питания;

v  реализацию программы по улучшению социально-бытовых условий;

v  аттестацию рабочих мест;

v  охрану труда;

v  организацию физкультурно-спортивных мероприятий;

v  мероприятия экологической направленности и т. д.

Ниже подробно описаны основные мероприятия, призванные сформировать в среде персонала отношение к здоровому образу жизни как неотъемлемой ценности современного общества.

Контроль над состоянием здоровья сотрудников Филиала.

Профилактика, своевременное выявление и лечение различных заболеваний имеют решающее значение для сохранения здоровья современного человека. Именно поэтому на всех производственных площадках Филиала ежегодно проводятся профилактические медицинские осмотры персонала.

Обществом выделяются значительные средства на реализацию Программы добровольного медицинского страхования. Сотрудники, работающие на территории Коми, имеют прямой доступ к девяти лечебно-профилактическим учреждениям. Также они могут получать медицинские услуги через диспетчерский пульт страховой компании на основании гарантийных писем в трех ведущих лечебно-профилактических учреждениях Республики Коми, вне зависимости от места проживания работника.

Среди персонала в непрерывном режиме проводится мониторинг качества предоставления услуг добровольного медицинского страхования. Одновременно у респондентов запрашиваются предложения по улучшению качества оказания данной услуги. Результаты опроса тщательно анализируются и используются при проведении работы по устранению (недопущению) выявленных недостатков и упрощению доступа работников к получению необходимой медицинской помощи (см. табл.1).

Таблица 1.

Результаты мониторинга качества предоставления услуг ДМС

I квартал 2011 года	ВТЭЦ	ИТЭЦ	СТЭЦ	СТС	АУП
Ваши предложения по улучшению реализации программы ДМС
Улучшить информированность	9,0%	3,8%	0,0%	2,1%	18,75%
Расширить список медучреждений, оказывающих данные мед. услуги	19,2%	0,0%	3,0%	0,0%	0,0%
Указывать гарантированную сумму на каждого застрахованного работника	0,0%	0,0%	3,0%	4,3%	6,25%
Программу по ДМС сделать более доступной для понимания	1,3%	3,8%	8,5%	17,0%	0,0%
Расширить спектр медицинских услуг по полису ДМС	15,4%	19,2%	14,3%	14,9%	0,0%
Нет замечаний	55,1%	73,2%	71,2%	61,7%	75%

На производственных площадках Филиала организована работа здравпунктов. Квалифицированные медицинские работники оказывают медицинские услуги в объеме первичной медико-санитарной помощи в соответствии с требованиями нормативных актов Министерства здравоохранения и социального развития РФ; проводят целенаправленный комплекс лечебно-оздоровительных мероприятий; обеспечивают проведение мероприятий по профилактике заболеваемости работников Филиала при возникновении эпидемического неблагополучия.

Одной из наиболее распространенных и востребованных среди персонала мер медицинской профилактики является вакцинация от гриппа. Она проводится ежегодно прямо на рабочих местах. Персонал заблаговременно информируется о предстоящей вакцинации, используемой вакцине, медицинских показаниях и противопоказаниях к прививке. Данная услуга пользуется большой популярностью среди сотрудников всех производственных площадок.

В Филиале поддерживается и приветствуется участие сотрудников в донорском движении. Персонал заблаговременно информируется о проведении общегородских и республиканских Дней донора, объявления о подобных акциях с призывом принять в них участие размещаются на информационных стендах всех производственных площадок и аппарата управления.

Организация оздоровительного отдыха.

Особое внимание в Филиале уделяется повышению доступности и качества организованного отдыха работников и их семей. Работники Филиала имеют возможность приобрести путевки в места оздоровительного отдыха не только для себя, но и для и своих несовершеннолетних детей со значительной экономией средств. Так, в 2011 году действуют две возможные схемы частичной компенсации расходов на оздоровительный отдых:

1.  по Коллективному договору -9»: работник приобретает путевки на собственные средства, а, вернувшись с отдыха, предоставляет по месту работы необходимые подтверждающие документы и получает компенсацию;

2.  по программе сотрудничества с одним из туристических агентств (действует с 01.07.2011): работнику предоставляется возможность выбора мест отдыха в пределах России и стран СНГ; работодатель перечисляет за отдых работника (ребенка) денежные средства в размере, определенном условиями Коллективного договора; остаток между полной стоимостью путевки и размером компенсации работник оплачивает самостоятельно.

В последнем случае работнику нет необходимости оплачивать сразу всю стоимость путевки и ждать возмещения расходов, не надо самостоятельно собирать документы, дающие право на компенсацию, их предоставляет туристическая фирма.

По итогам летней оздоровительной кампании 2011 года планируется проведение опроса среди сотрудников Филиала, воспользовавшихся компенсацией части расходов на приобретение путевки по второй из описанных схем, с целью дальнейшего улучшения качества организации отдыха персонала.

Организация питания.

Практически на всех производственных площадках Филиала организовано горячее питание персонала. Действуют столовые, где по доступным ценам работники могут позавтракать и пообедать. Качество питания и обслуживания является предметом постоянного мониторинга со стороны Управления по работе с персоналом и руководства Филиала.