Согласно плану-графику «Роснефть» на 2010 год по программам корпоративного обучения подготовлено 88 работников Общества.
Важное место в системе обучения персонала общества занимает обязательное обучение, организованное в соответствии с требованиями государственных органов, при внедрении новых систем и технологий, для снижения аварийности и травматизма. Данный вид обучения включает в себя переподготовку и подготовка новых рабочих; обучение рабочих смежным (вторым) профессиям; повышение квалификации рабочих; повышение разряда; курсы целевого назначения и обучение персонала по вопросам промышленной безопасности, охраны труда и окружающей среды.
Регулярно – Северная Нефть» инициирует обучение с целью повышение квалификации инженерно-технических работников в соответствии с оперативными потребностями производственной деятельности Общества. Данная работа проводится по программам, соответствующим профилю деятельности подразделения сотрудника и/или в соответствии с выполняемыми им функциональными обязанностями.
Таким образом, в Обществе проводится политика непрерывного развития кадрового потенциала, инструменты реализации которой мы описали выше. Отметим, что по итогам работы за 2010 год на обучение персонала было затрачено средств на сумму 4908,7 тыс. рублей.
Необходимо отметить, что эффективность мероприятий по управлению карьерой и обучению персонала обеспечивается за счет применения разнообразных оценочных процедур, позволяющих выявить соответствие желаемого и действительного уровня развития профессиональных, управленческих или исполнительских компетенций сотрудника.
Полученная в результате проведения оценочных мероприятий информация необходима для принятия кадровых решений о назначении на должность, повышении квалификации или планировании кадровых передвижений сотрудника, а также при отборе студентов на практику и стажировку, отборе молодых специалистов с лидерским потенциалом, построении индивидуальных программ развития сотрудников, оценке результатов развития и т. д.
Для организации оценочных процедур в – Северная нефть» созданы очень благоприятные условия:
v выделен кабинет для проведения оценочных процедур;
v заключен договор с Психологи» на право пользования Интернет-системой оценки персонала «SHL TOOLS»;
v обучен и имеет сертификат международного образца специалист отдела развития персонала по использованию системы «SHL TOOLS»;
v выделено место хранения результатов оценочных процедур;
v определен круг лиц, имеющих доступ к результатам оценочных процедур;
v организована работа по своевременному дублированию файлов результатов тестирования на дисках, недоступных другим сотрудникам Общества;
v обеспечена независимая оценка ключевых менеджеров Общества.
Результативность оценки персонала обеспечивается за счет применения высокоэффективных современных методов оценки:
v SHL–тестирование – это методика индивидуальной оценки, применяемая для измерения навыков и способностей сотрудников, на основе которых можно оценить потенциальную успешность работника на любой позиции и на всех уровнях Компании;
v ассессмент-центр – методика групповой оценки, применяемая для отбора кандидатов на ключевые вакантные управленческие должности, в кадровый резерв, для построения программ индивидуального развития ключевых менеджеров;
v разнообразные деловые оценочные игры.
Тесты на системность мышления (SHL-тесты) определяют способность кандидата анализировать различного рода бизнес-информацию, по формату аналогичную той, с которой он должен работать в повседневной рабочей практике.
Результаты SHL-тестирования служат элементом прогнозирования эффективности кандидата в работе с вербальной и числовой информацией. Кроме того, результаты тестов прогнозируют «обучаемость», т. е. способность сотрудника/кандидата к усвоению новых знаний и навыков, необходимых для выполнения определенного вида деятельности. Данная информация помогает руководителю определить слабые и сильные стороны кандидата, учесть риски в работе, сформировать план развития.
Особо отметим, что данная методика не связана с опытом работы кандидата, она лишь дает прогноз: будет ли кандидат опираться в своей работе только на имеющийся профессиональный опыт, адаптируя его под сегодняшнюю ситуацию, или, обладая системностью мышления, двигать направление дальше, с учетом изменений условий ведения бизнеса.
При помощи данных тестов, которые активно применяются при приеме и перемещении на должности ведущих и главных специалистов, а также руководителей структурных подразделений и при формировании кадрового резерва Общества, можно измерить способности сотрудника делать выводы на основе статистической и табличной информации, способности к логическому осмыслению текста и проведению критической оценки суждений (см. Приложение 1).
За период 2010 года в Обществе оценку методом SHL-тестирование прошли 70 человек.
Для руководителей и сотрудников Компании, кадрового резерва с целью определения управленческих компетенций проводится Ассессмент-центр.
Данная методика оценки представляет собой систему оценки персонала на основе поведенческих характеристик, их соответствия требуемым критериям по конкретным должностям. Данная методика применяется для определения менеджерских (управленческих) знаний и навыков сотрудников с целью дальнейшего развития сотрудника.
Результаты Ассессмент-центра выявляют риски эффективности работы сотрудника на управленческой должности (навыки работы с людьми, влияние, лидерство, принятие управленческих решений). При назначении внешних кандидатов на руководящую должность также проводится структурированное интервью (интервью по компетенциям).
Отличительная черта ассессмент-центра заключается в том, что оценка проводится по компетенциям: для каждой ключевой должности Аппарата управления Компании и дочерних обществ разрабатываются профили управленческих компетенций.
На основе выявленного несоответствия профиля сотрудника профилю компетенции должности формируется индивидуальный план его развития.
Среди других особенностей данной методики оценки следует назвать следующие:
v оценка проводится с помощью различных методов;
v в роли оценщиков выступают специально обученные наблюдатели;
v для оценки используются структурированные бланки наблюдателя;
v финальные оценки участников ставятся в ходе группового обсуждения, в котором принимают участие все наблюдатели.
Дизайн Ассессмент-центра представлен в Приложении 2.
С целью экспресс-оценки молодых специалистов дочерних обществ Роснефть» (третьего года работы в Обществе) проводятся деловые игры.
Применение данного метода оценки персонала позволяет:
v дать возможность молодым специалистам проявить свой потенциал;
v выделить наиболее перспективных участников Игры с точки зрения развития приоритетных для данной категории сотрудников управленческих компетенций;
v получить информацию, на основе которой возможно планирование развития наиболее потенциальных молодых специалистов.
Основным инструментом оценки в Деловой оценочной игре являются бизнес-задачи. Это специальным образом сконструированные упражнения, требующие от участников интеллектуальной и коммуникативной активности, проявления лидерского потенциала, навыков презентации.
Включенное наблюдение экспертов позволяет собрать информацию о проявленных участниками в ходе игры компетенциях:
v способности осуществлять эффективные коммуникации;
v способности системного мышления;
v навыков командного лидерства.
Итоговым результатом Игры являются:
v общий рейтинг участников;
v выделенный «пул» наиболее потенциальных молодых специалистов;
v краткие отчеты о наиболее потенциальных сотрудниках, описывающие позитивные проявления и ограничения по оцениваемым компетенциям и рекомендации по дальнейшему развитию.
Деловая оценочная игра проводится в сжатые сроки (обычно не более одного дня) и предполагает одновременное участие большого количества сотрудников (до 100 человек).
Таким образом, использование современных методов работы с персоналом позволяет непрерывно развивать кадровый потенциал Компании, обеспечивая тем самым достижение стратегических приоритетов Общества.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1.
ПРИЛОЖЕНИЕ 2.
ДИЗАЙН АССЕССМЕНТ ЦЕНТРА
(фрагмент)
СЛПК»
«Быть лидером? Легко!»
Развитие лидерских качеств персонала
через управление организационной культурой компании
Быть лидером – это единственно возможный путь для человека, идущего вперед. Тем более, если он занимает руководящую должность в компании, преследующей амбициозную цель – стать лидером на мировом рынке бумажной продукции. «Без выдающихся усилий по развитию лидерства не будет и выдающихся результатов», – считает генеральный директор СЛПК» Герхард Корнфельд.
Развитие лидерства в СЛПК» базируется на шести основных характеристиках корпоративной культуры «Inspire» (от англ. «вдохновлять»):
v уважение,
v динамичность,
v поддержка,
v предприимчивость,
v ответственность,
v прозрачность.
Каждая характеристика определяет качества, которыми должен обладать лидер компании Монди. Кроме того, при построении эффективной стратегии учитываются особенности российского предприятия. К ним относятся межкультурные различия в многонациональной среде компании: здесь трудятся русские, коми, австрийцы, чехи и финны; работа в атмосфере постоянных изменений: проекты «СТЕП» и «Новый взгляд», внедрение новой компенсационной системы, оптимизация всех бизнес-процессов; даже правление СЛПК» представлено тремя топ-менеджерами из Австрии и тремя местными руководителями. Поэтому основные цели стратегии – изменить лидерскую культуру компании и создать объединенную команду профессиональных менеджеров, преданных компании и способных управлять организацией и людьми в условиях изменений.
В компании применяется многоуровневый подход к развитию лидерства у менеджеров. Его особенность в том, что единое содержание, формы и методы обучения, различаясь лишь объемом и уровнем сложности, распространяются на руководителей всех уровней: от членов правления и заместителей генерального директора по направлениям до начальников отделов и цехов, начальников смен и мастеров производств комбината.
В настоящее время в процесс вовлечено около 150 менеджеров, которых обучают ведущие российские и иностранные тренеры компаний Global Leadership School, Business Training Russia, а также преподаватели учебных заведений России и Республики Коми.
Обучение проходит на регулярной основе. В разработке концепции тренингов участвует Управление персоналом под руководством директора по персоналу Группы Монди в России Татьяны Новиковой. Каждый тренинг тщательно оценивается на предмет содержания и качества материала. Все практические задания базируются на основе реальных рабочих ситуаций, с которыми сталкиваются сотрудники Монди каждый день.
К примеру, в 2010 году состоялись тренинги, посвященные процессу планирования достижений и развития, навыкам эффективной коммуникации, операционного лидерства и другие. По мнению участников, кроме непосредственных результатов, тренинги прекрасно укрепляют командный дух, повышают ясность и прозрачность в общении, помогают получить обратную связь и являются отличным средством межфункциональной коммуникации.
Постепенно в процесс развития лидерства вовлекаются мастера производств комбината и начальники смен, а также сотрудники, составляющие кадровый резерв на эти позиции. Эта категория руководителей является ключевым связующим звеном между руководством компании и оперативным персоналом. В их ежедневной работе не менее важны лидерские качества, навыки коммуникации, планирования, постановки цели, делегирования полномочий, управления конфликтами и многие другие.
Результат умелого управления производственным процессом – улучшение всех его характеристик, повышение качества выпускаемой продукции и уровня промышленной безопасности. На основе стандартов Монди Академии для них разработана и внедрена специальная программа под названием «Школа лидеров», в работе которой в годах приняли участие мастера производства бумаги и целлюлозы. В 2011 году проводится обучение работников дочерних компаний Управления лесообеспечения, инжиниринга и энергетического производства.
С 2006 года в компании реализуется процесс планирования достижений и развития (ПДР). Его основные цели – совершенствование лидерских, поведенческих и профессиональных компетенций персонала. Являясь эффективным инструментом индивидуального развития и достижения личных и профессиональных целей сотрудников компании, ПДР связан также с премированием и изменением размера заработной платы.
Планирование достижений и развития повторяется ежегодно и проходит в форме встреч руководителя с подчиненными. Они посвящены анализу личных достижений за предыдущий год, постановке целей на следующий год, а также планированию профессионального и карьерного роста.
Раньше в процессе ПДР в СЛПК» принимали участие руководители высшего и среднего звена. Но, в соответствии с решением руководства компании, ПДР будет распространен на нижестоящие уровни руководства и далее на всех инженерно-технических работников группы. В 2011 году в процесс вовлечены уже 500 руководителей предприятия.
Как обучающаяся организация СЛПК» придает большое значение практическому использованию инструментов лидерского развития. Кроме тренингов и семинаров в программе лидерского развития руководителей есть нестандартные формы обучения. Они дают возможность практиковать изученные техники в промежутках между обучением. С этой целью в компании внедрена «Система наставничества».
В рамках этой системы менеджеры становятся партнерами по обучению, способствуя профессиональному и личностному развитию друг друга. Они совместно планируют задачи и мероприятия и обсуждают процесс их реализации. Наставник разрабатывает план обучения лидерству для своего партнера, предлагая ему различные техники и инструменты, и наоборот. Таким образом реально идет процесс передачи знаний.
Через определенный период времени партнеры по обучению оценивают результат проделанной работы и обсуждают, что можно сделать лучше в следующий раз. Этот процесс документируется.
Для удобства сотрудников и для того, чтобы сделать процесс обучения лидерству более доступным, специалисты отдела развития персонала подготовили двуязычную электронную библиотеку инструментов лидерского развития. Она находится в общем доступе на портале компании и постоянно пополняется. С помощью путеводителя можно подобрать инструмент, подходящий для решения конкретной задачи, и в соответствующем разделе ознакомиться с его подробным описанием. Электронная библиотека – хороший помощник в решении ежедневных задач и принятии верных решений.
В настоящее время также ведется разработка наглядных пособий по лидерству для руководителей, а также видеоматериалов, которые в скором времени будут размещены на портале.
Кроме того, в действие вступает новая утвержденная система обучения лидерству по принципу каскадирования. Топ-менеджеры обучают лидерским инструментам руководителей среднего звена, которые передают знания дальше.
Любое обучение требует постоянной оценки его эффективности. По поручению генерального директора СЛПК» Герхарда Корнфельда специалисты Global leadership school разработали специальную методику под названием «Измерение лидерского климата». Она дает возможность каждому руководителю получить достоверную информацию о климате в своей команде с помощью непосредственных подчиненных, правильно оценить ситуацию и своевременно внести соответствующие коррективы, чтобы работа команды стала более эффективной.
В настоящее время в on-line исследовании принимают участие 800 сотрудников компании. Участники исследования заполняют анкеты, среди пунктов которой такие как ясность и прозрачность в общении с руководителем, доля ненужного администрирования, показатели качества работы команды, наличие обратной связи, оценка командного духа и ценностей, а также работы начальника, руководителя и правления компании.
В конце исследования каждый руководитель получает индивидуальный отчет о состоянии климата в его команде, а руководство компании будет учитывать результаты измерения лидерского климата в построении дальнейшей стратегии обучения и развития сотрудников.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1.
Ключевые показатели эффективности (KPI)
как основа организации внутрифирменного обучения персонала
предъявляет высокие требования к своим сотрудникам, в результате чего в компании действует система непрерывного профессионального образования. Такая система позволяет поддерживать профессионализм персонала компании на высоком уровне и обеспечивает достижение стратегических целей.
В декабре 2010 года руководство изменило миссию компании, расставив новые приоритеты:
v Мы делаем право доступным каждому жителю в Республике Коми.
v Мы содействуем развитию бизнеса наших клиентов.
v Мы оказываем высококачественные услуги в сфере информационных технологий.
v Мы ценим своих клиентов и дорожим своими сотрудниками.
Также были сформулированы ключевые ценности компании:
v клиентоориентированность;
v профессионализм;
v честность;
v стабильность и надежность;
v динамичное развитие;
v лидерство;
v командность;
v доверие;
v персонал компании.
В целях реализации утвержденной стратегии развития компании руководство приняло решение о создании нового структурного подразделения – департамента развития персонала и клиентов, предназначение которого сводится к своевременному обеспечению компании квалифицированным персоналом, повышению эффективности деятельности каждого сотрудника для выполнения количественных и качественных показателей работы, установленных руководством компании.
Инструментом решения вышеназванных задач выступает система профессиональной подготовки и повышения квалификации работников, которая включает в себя целый комплекс мероприятий, повторяющихся из года в год (см. рис.1).
Рис.1. Элементы системы профессиональной подготовки и повышения
квалификации работников
Если рассмотреть всю структуру обучения, повышения квалификации сотрудников в компании «КонсультантПлюсКоми», то на сегодняшний день можно выделить несколько видов внешнего и внутрифирменного обучения (см. рис.2).
Рис.2. Структура системы обучения компании
Остановимся более подробно на характеристике модульного обучения персонала компании, пилотный проект по внедрению данного вида обучения для работников отдела информационного сопровождения департамента сервисного обслуживания стартовал в апреле 2011 года.
Специалисты по сервисному обслуживанию отдела информационного сопровождения департамента сервисного обслуживания работают с клиентами по карте клиента (организации). В карте клиента отражаются этапы работы с клиентом. Есть определенные количественные и качественные показатели работы специалиста по сервисному обслуживанию (KPI), на основе анализа которых можно определить слабые профессиональные стороны сотрудника. Данный анализ проводится непосредственными руководителями группы в конце каждого месяца. На рис.3. приведена структура отдела.
Рис.3. Структура отдела информационного сопровождения департамента сервисного обслуживания
При детальном анализе производственных показателей отдела информационного сопровождения были выявлены проблемы, негативно влияющие на показатели эффективности отдела. Для решения данной проблемы было принято решение о формировании эффективной программы обучения специалистов по сервисному обслуживанию с использованием модульного подхода.
Под термином «модуль» понимается отдельное, завершенное, самостоятельное занятие (мероприятие), направленное на решение конкретной бизнес-задачи или развитие необходимого навыка у сотрудника.
Основой концепции модульного обучения является:
v системный подход к организации модульного обучения с ясными целями обучения, установленными на основе анализа профессиональной деятельности (оценки деятельности) и мотивации специалистов по сервисному обслуживанию, и действенными механизмами обратной связи;
v пошаговое обучение, ориентированное на зону ближайшего развития профессиональных навыков специалиста по сервисному обслуживанию;
v гибкая модульная структура программ обучения, отвечающая как потребностям бизнес-задач компании, так и способностям отдельного сотрудника (см. рис.4).
Рис.4. Схема модульного обучения
Преимущества данного подхода состоят в том, что:
v в модуле четко определены цели обучения, задачи и уровни изучения материала, определены навыки и умения, которые требуется развить;
v в модуле могут быть использованы разнообразные средства обучения;
v модули обеспечивают активное участие обучающихся, которые усваивают информацию в действии и активной работе с учебным материалом;
v данная форма позволяет создать программу обучения из отдельных тематических блоков, направленных на достижение необходимого результата. При этом отдельным модулем может быть и теоретический блок, и практические работы, и итоговые проекты. Тематических модулей может быть любое количество. Все зависит от того, сколько времени нужно на освоение навыка и получение знаний по заданному материалу;
v система обучения построена таким образом, что каждый модуль служит ступенью в приобретении новых знаний и практических навыков.
Кроме того, применение модульного подхода к организации внутрифирменного обучения позволяет сократить сроки обучения за счет порционной подачи информации; дает возможность мобильно создавать программы обучения по заявкам отдела сервисного обслуживания; способствует сокращению сроков адаптации на рабочем месте.
Организация модульного обучения в включает в себя девять последовательных этапов (см. рис.5).
Рис.5. Этапы модульного обучения
Дадим краткую характеристику каждого этапа.
Первый и второй этапы: определение мотивации, анализ профессиональной деятельности специалиста по сервисному обслуживанию.
Мотивация специалиста по сервисному обслуживанию является одной из ключевых задач руководителей группы. Эффективной системой мотивации сотрудников является «мотивация на результат», для этого результаты работы специалиста по сервисному обслуживанию определяются с помощью ключевых показателей эффективности сотрудника (KPI). Повышение KPI и мотивация сотрудников позволяют существенно улучшить эффективность и производительность работы отдела.
Для того чтобы эффективно работать с системой мотивации сотрудника, руководителю группы необходимо определить, какой мотив является ведущим у каждого подчиненного:
1. мотив вознаграждения – сотрудник работает ради денег и других благ;
2. социальный мотив – работнику важно одобрение руководства и коллектива;
3. процессный мотив – сотрудник трудится ради удовольствия, получаемого от самого процесса работы;
4. мотив достижения – сотрудник стремится к самоутверждению и самореализации;
5. идейный мотив – для сотрудника важно достижение совместных с компанией высоких целей.
Диагностика ведущих мотивов происходит посредством интервьюирования и тестирования сотрудника.
После определения ведущего мотива сотрудника руководители группы проводят ежемесячный анализ профессиональной деятельности каждого специалиста по сервисному обслуживанию, оценивая показатели его эффективности.
При этом индивидуальные показатели работы каждого сотрудника привязывают к общим показателям отдела. Подобный анализ помогает понять, что необходимо делать, чтобы сотрудник стал эффективным, каких профессиональных компетенций ему для этого не хватает.
Пример анализа профессиональной деятельности специалиста по сервисному обслуживанию Ивановой Анны Петровны (Ф. И.О. и показатели эффективности вымышленные) представлен в таблице 1.
Таблица 1.
Анализ профессиональной деятельности
специалиста по сервисному обслуживанию
% оплаты СПС К+ | кол-во потенц. | восстановление | кол-во | подписка | возврат документов | USR | |
Январь | 88% | 1 | 0 | 73,08% | 9 | 100% | 100% |
Февраль | 81% | 1 | 0 | 76,92% | 9 | 100% | 100% |
Март | 80% | 1 | 0 | 80,77% | 9 | 100% | 100% |
Итоги за квартал: | |||||||
Апрель | 83% | 1 | 0 | 76,92% | 9 | 98,79% | 100% |
Май | 83% | 1 | 0 | 80, 77% | 9 | 100% | 100% |
Июнь | 64% | 1 | 0 | 88% | 9 | 100% | 100% |
Итоги за квартал: |
Из данных таблицы мы видим, что сотрудник продемонстрировал в апреле низкие значения показателей по оплате счетов, возврату документов и обучению клиентов СПС «КонсультантПлюс». Руководитель группы должен провести детальный анализ, для того чтобы определить, каких профессиональных компетенций не хватает для выполнения 100 % показателей.
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 |
