Управление на принципах маркетинга (стр. 6 )

Используя показатели табл. 4.4, определите четырехдольный показатель концентрации.

Пояснения к заданию. Измерение проводится для оценки степени противодействия конкурентов в борьбе за рыночные ниши. Для такой оценки в маркетинге обычно пользуются показателем, отражающим уровень концентрации в отрасли. Он позволяет оценить монополизацию рынка и является величиной, обратной интенсивности конкуренции. Для расчета используется так называемый четырехдольный показатель концентрации – CR4 (Concentration Ratio):

(4.4)

где OPi – объем реализации продукции i-й фирмой, тыс. р.,

OP – общий объем реализации продукции заданного ассортимента, тыс. р;

n – общее количество фирм, реализующих данную продукцию.

4.2.3. Задание.

Используя исходные данные табл. 4.4, определите индекс Херфиндала для трех наиболее крупных фирм-конкурентов.

Пояснения к заданию. CR4 представляет собой общую долю четырех наиболее крупных фирм-производителей на рассматриваемом региональном рынке теплоизоляционных материалов.

В настоящее время коэффициенты концентрации рассчитываются и отслеживаются для ведущих компаний мира статистикой США, Франции, Германии, Англии, Канады и других стран, а с середины 90-х годов – и России.

Существенным недостатком показателя концентрации является «нечувствительность» к различным вариантам распределения долей между конкурентами. Например, CR4 будет одинаковым в двух совершенно различных ситуациях:

1) одна фирма контролирует 77% рынка, а остальные три – по 1%. CR4 = 0,8;

2) пять равномодных компаний владеют 20%-ми долями рынка. CR4 = 0,8.

Оценка распределения рыночных долей с помощью суммы квадратов рыночных долей конкурентов – индекса Херфиндала позволяет частично устранить этот недостаток:

(4.5)

где Jh - индекс Херфиндала (0 ≤ Jh ≤ 1)[*]; Д – доля i-й фирмы в общем объеме реализации продукции заданного ассортимента.

4.2.4. Задание.

На основе анализа основных показателей деятельности конкурирующих строительных фирм за 2012 г., приведенных в табл. 4.5, построить карту стратегических групп по любым двум характе­ристикам. Определите фирму с наиболее выгодной конкурентной позицией, оцените интенсивность конкуренции на данном рынке.

Таблица 4.5

Показатель	Строительная фирма	Средняя
1	2	3	4	5
Объем СМР, тыс. м2	12,6	10,1	10,3	6,6	14,4	10,8
Количество квартир	200	160	130	80	200	154
Средняя площадь квартиры, м2	63	63	79	82	72	71,8
Цена квартиры, тыс. р.	2280	2360	2810	3140	2750	2668
Планировка	0,7	0,7	1	1	0,8	0,84
Районы за­стройки	0,5	1	0,7	0,6	0,6	0,68
Ценовые ус­ловия*	И	П	И	Б	П И	И
Рентабельность фирмы, %	7	11	5	10	8	-

*П – поэтапное инвестирование; Б – возможность расчета барте­ром; И – возможность приобрести квартиру в ипотеку на 15 лет.

Исходные данные.

Пять конкурирующих строительных фирм работают в одной продуктовой нише (100% объема СМР) – социальное жилье (типовые панельные дома, квартиры стандартные и улучшенной планировки). Качество планировки квартир и район застройки оценены с учетом факторов, рассмотренных в п. 3.2 (за 1 приняты районы, прилегающие к историческому центру, и панельное жилье улучшенной планировки).

Пояснения к заданию. Для построения карты стратегических групп необходимо:

– установить характеристики, отличающие конкурентов (дополнительные ценовые условия, география строительства и т. п.);

– исключить взаимосвязанные переменные (такие, как район застройки и цена квартиры);

– выявить пары характеристик, отражающие значительные различия в конкурентных позициях фирм;

– нанести фирмы на карту с двумя переменны­ми/характеристиками по осям;

– объединить фирмы в стратегические группы и изобразить каждую группу в виде окружности большей или меньшей площади – в зависимости от доли этой группы в общем объеме продаж;

– выделить связь между конкурентной позицией и рента­бельностью фирмы, обозначить на карте барьеры перехода в бо­лее благоприятную группу, стрелками показать тенденции пере­хода фирм из одной группы в другую.

4.3.5. Чем отличается совершенная конкуренция от несовершенной?

а) составом стратегий конкуренции;

б) числом конкурирующих фирм;

в) степенью напряженности конкурентной борьбы;

г) возможностью влияния отдельных конкурентов на спрос.

4.3.6. Какой из следующих рынков больше всего соответствует условиям совершенной конкуренции:

а) стали;

б) услуг по ремонту квартир;

в) автомобилей;

г) акций и облигаций фирм.

4.3.7. Конкурентное преимущество (по Портеру) достигается за счет:

а) диверсификации;

б) улучшения качества товара;

в) дифференциации.

4.3.8. Существует ли рыночное равновесие на конкурентном рынке?

а) в основном в идеале, как теоретическая конструкция;

б) существует;

в) не всегда;

г) не существует.

4.3.9. В каких рыночных ситуациях имеет место конкуренция продавцов?

а) рынок покупателя;

б) рынок продавца;

в) равновесный рынок;

г) продавцы конкурируют в той или иной степени всегда.

4.3.10. На рынке общий оборот продукции составил 14 млрд. р. Оборот предприятия в общем обороте – 5 млрд. р. Результаты исследования рынка показали, что на этом рынке оборот можно повысить до 20 млрд. р., если заинтересовать потенциальных покупателей.

Вопросы:

а) какова доля этого предприятия на рынке?

б) каковы объем, емкость рынка, потенциал рынка, потенциал сбыта предприятия?

в) какой потенциал рынка уже использован?

5 ФОРМИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ

5.1 Понятие стратегии маркетинга

В общем виде концепция разработки стратегии маркетинга включает десять основных этапов исследования различных факторов [11]:

1)  разработка образа предприятия;

2)  анализ внешней среды;

3)  анализ конкурентов;

4)  анализ потребителей;

5)  анализ собственной ситуации;

6)  определение позиции продукции на рынке;

7)  формулирование конкретной и мотивированной цели;

8)  обеспечение наглядности информации;

9)  разработка политики и стратегии маркетинга;

10)  маркетинговый контроль.

Маркетинговая стратегия деятельности организации даёт возможность:

-  задавать направления деятельности организации на рынке;

-  обеспечивать формирование скоординированных маркетинговых целей для каждого подразделения организации;

-  оценивать сильные и слабые стороны маркетинговой деятельности организации;

-  определять альтернативные возможности использования ресурсов организации.

Задания и тесты

5.1.1. Исходные данные.

Предположим, что предприниматель решил приобрести в собственность небольшое промышленное предприятие – кирпичный завод производительностью 5 млн. шт. условного кирпича в год. По заказу предпринимателя группа специалистов провела достаточно тщательный предварительный анализ и в результате оценила деловое и финансовое состояние завода. Полученные данные позволили сделать следующие выводы:

1. Завод и оборудование устарели и требуют обновления.

2. За вычетом стоимости приобретения завода у предпринимателя останется недостаточно средств для пополнения производственных фондов.

3. Существующие руководящие кадры, достающиеся предпринимателю в наследство, весьма почтенного возраста, но име­ют многолетний опыт работы в этой отрасли.

4. Лично у предпринимателя имеется годовой опыт работы в кирпичном производстве.

5. Строительный кирпич, производимый заводом, соответствует требованиям стандартов преимущественно на низкую (100) и среднюю (125) марки по прочности, кирпич марки 150 в структуре годового выпуска составляет около 30%.

6. Продукция завода пользуется спросом (строительство индивидуальных домов, дач, гаражей и др.), но на начальном этапе необходимо серьезно поработать над системой распределения и реализации продукции.

Задание.

1. Изложите результаты исследования, проведенного специалистами, в порядке убывания важности, присвоив каждому из них определенный ранг значимости от 5 (наименее важный) до 1 (самый важный).

2. Исходя из результатов анализа и их ранжирования, решите, возьметесь ли вы за это дело, будучи на месте предпринима­теля. Назовите все факторы «за» и «против» для обоснования вашего ответа.

3. Что вы предпримете в первую очередь, если возьметесь за это дело?

5.1.2. Исходные данные.

Руководство деревообрабатывающего комбината (ДОК) рассматривает несколько вариантов маркетинговой стратегии:

-  производить деревянные стеклопакеты евростандарта высокой стоимости;

-  специализироваться на выпуске деревянных полустеклопакетов (оконных блоков с тройным остеклением) улучшенного качества;

-  продолжать выпускать дешевые оконные блоки невысокого качества.

Возможны несколько сценариев развития ситуации на рынке. Вероятность их осуществления оценивалась с привлечением экспертов и, по мнению руководства ДОК, составляет:

0,5 (С-1: рост покупательной способности населения и ино­странной конкуренции);

0,3 (С-2: неизменная покупательная способность и конку­рентная ситуация);

0,2 (С-3: снижение покупательной способности в результате инфляции, неизменная конкуренция). Отделом маркетинга определена прибыльность каждой стратегии (в расчете на комплект) при развитии внешней среды по каждому из трех сценариев (табл. 5.1).

При выборе стратегии по критерию прогнозируемой прибыли возможны следующие подходы:

-  определение для каждой стратегии суммы математического ожидания прибыли с учетом вероятности сценариев;

-  максимизация минимальной прибыли;

-  минимизация разочарования;

-  субъективный выбор между пессимистическим и оптимистическим вариантом.

Таблица 5.1

Прогноз экономических результатов реализации стратегий

Стратегия	Сценарий
С-1	С-2	С-3
Евростандарт	1300	1100	900
Полустеклопакеты	800	900	650
Стандарт	550	600	700

Пояснения к заданию.

При расчете суммы математического ожидания прибыли с учетом вероятности сценариев (умножением прибыли на вероят­ность) выбирается стратегия с максимальной суммой математи­ческих ожиданий.

При максимизации минимальной прибыли по каждому варианту стратегии выбирается самый низкий показатель прибыли – гарантированный. Выбирается стратегия, обещающая наибольшую из гарантированных прибылей.

При минимизации разочарования вначале определяется для каждого сценария максимальное разочарование. Привило «оптимизм-пессимизм» учитывает лишь крайние значения возможной прибыли по каждой стратегии. Субъективный показатель оптимизма, выражающий готовность конкретного предпринимателя идти на риск, вводится экспертом в интервале от 0 до 1. Важно помнить, что тем самым определяется и показатель пессимизма, так как их сумма равна 1. По каждой стратегии наибольшая возможная прибыль умножается на показатель оптимизма, а наименьшая – на показатель пессимизма. Результаты суммируются и выбирается стратегия с наибольшей суммой.

Задание.

1. Проанализировав предложенные методы расчета, оцените специалиста по маркетингу в зависимости от выбора одного из них как оптимиста, пессимиста, объективиста.

2. Выберите наилучшие стратегии по каждому из методов.

3. Какая стратегия не может быть выбрана ни в каком слу­чае? Почему?

5.1.3. Исходные данные.

Крупной строительной компанией начато строительство торгово-офисного центра. Продажа торговых площадей началась еще до завершения нулевого цикла основного корпуса, часть офисной площади планируется сдавать в аренду, парковочные места планируется продавать на стадии 40-50% готовности по общестроительным работам. Строительство торгово-офисного центра способно преобразить один из малопривлекательных участков прибрежной зоны и широко освещалось местной прессой.

Для продажи торговых площадей создана дочерняя фирма – агентство недвижимости. Договоры с арендаторами будет заключать управляющая компания. Политика продаж строится в соответствии с последними разработками в сфере девелопмента: определены участки торговой площади повышенной и пониженной посещаемости («якоря» и «тупики»), в одном из «тупиков» запланировано кафе (покупатель пока не найден), на остальные цена снижена, наиболее привлекательные участки предлагаются по повышенной цене.

Задание.

Идентифицируйте и охарактеризуйте маркетинговую стратегию компании: стратегию выхода на рынок, стратегию охвата рынка, стратегию сбыта. Аргументируйте ответ.

5.1.4. Завод ЖБИ производит и продает один тип плит перекрытий по единой цене. Реклама изделия однотипна и предназначена для рынка в целом. В своей деятельности фирма ориентируется на (выберите те ответы, которые считаете правильными):

а) на маркетинговую концепцию;

б) сегментирование рынка;

в) стратегию концентрации;

г) на стратегию массового рынка.

5.1.5. Стратегический маркетинг не может быть определен (укажите лишнее):

а) как стержень всеобъемлющей политики предприятия, учитывает всех участников рынка и окружающую его среду;

б) подход, аккумулирующий все новые черты и тенденции 80-х и 90-х годов: активность, интегрированность, перспективность, эффективность;

в) маркетинг, базирующийся на результатах анализа и прогноза существенных условий окружающей среды, а также сильных и слабых сторон собственной деятельности и деятельности конкурентов;

г) как современный маркетинг, предполагающий в центре планирования всех усилий исключительно конкретного потребителя.

5.1.6. Что представляет собой маркетинговая стратегия?

а) комплекс приемов поведения предпринимателей на рынке;

б) комплекс планов изучения рынка, формирования товарного ассортимента, ценовой политики, коммуникационной и сбытовой деятельности;

в) воплощение комплекса принципов, с помощью которых формируются конкретные цели маркетинга на определенный период и организуется достижение этих целей с учетом возможностей конкретного субъекта рынка;

г) результат целенаправленной работы профессионалов-маркетологов фирмы.

5.1.7. Профессионально разработанная маркетинговая стратегия гарантирует фирме:

а) правильный базовый выбор целей и основных средств их достижения с определенными запасными вариантами;

б) единственно возможный путь достижения наибольших коммерческих выгод;

в) непротиворечивость решений конкретных маркетинговых проблем и оптимальное достижение поставленных целей участника рыночных отношений;

г) завоевание максимальной доли рынка.

5.1.8. Маркетинговую стратегию нужно изменять:

а) в зависимости от прогнозов изменения рыночной ситуации;

б) в соответствии с изменениями конъюнктуры спроса на товары;

в) с учетом интересов возможных новых партнеров фирмы;

г) если этого требуют конкретные потребители.

5.1.9. Из-за сильной конкуренции на рынке предприятие принимает решение о модификации продукции и модернизации. О каких маркетинговых стратегиях приятиях здесь идет речь:

а) о дифференциации продукта;

б) о сегментации;

в) о концентрированном маркетинге;

г) о дифференцированном маркетинге.

5.1.10. Какой стратегии придерживается предприятие, которому удалось увеличить объем распродажи и долю рынка:

а) выхода на рынок;

б) развития рынка;

в) развития продукта;

г) диверсификации.

5.2 Стратегические бизнес-единицы

Бизнес есть процесс, направленный не просто на производ­ство продукции, а на удовлетворение нужд клиента. Ассортимент продукции меняется, но основные потребности покупателей и группы потребителей остаются неизменными. Бизнес может быть определен в терминах групп потребителей, нужд потребителей и технологии.

Крупные компании, как правило, управляют разнообразными направлениями бизнеса, каждое из которых требует определенной стратегии, поэтому компании могут включать в себя до нескольких десятков стратегических бизнес-единиц (СБЕ). Например, в компании «Дженерал электрик» 49 СБЕ.

К признакам СБЕ относятся:

1. Единство сферы деятельности (возможно несколько взаимосвязанных направлений), планирование которой осуществляется независимо от всей компании.

2. Наличие конкурентов.

3. Ответственность менеджера СБЕ за осуществление стратегического планирования и получение прибыли, его обязанность контролировать большинство факторов, влияющих на уровень прибыли.

Цель организации стратегических бизнес-единиц – разработка и реализация самостоятельных стратегий с выделением соответствующего финансирования.

Крупные компании, как правило, многопрофильны. Бизнес-портфель компании обычно включает определенное количество направлений бизнеса, часть которых, по оценкам менеджеров высшего звена, можно отнести к категории «вчера это было актуально», а ряд направлений – к категории «очередь этого наступит завтра». Такое деление обычно является результатом личных впечатлений и интуиции менеджеров. Наиболее реальной является классификация различных направлений деятельности по потенциалу прибыльности. Две лучшие модели оценки бизнес-портфеля компании разработаны Бостонской консультационной группой и компанией «Дженерал электрик».

Модель Бостонской консультационной группы (БКГ) пред­ставляет собой матрицу Рост/Доля рынка (рис. 5.1) [5].

Рис. 5.1. Матрица Рост/Доля рынка [5]

На рис. 5.1 восемь окружностей представляют собой разме­ры и рыночные позиции восьми подразделений строительной компании:

1. Цех деревообработки, организован на собственной произ­водственной площади полгода назад, коэффициент ис­пользования мощностей – 60%, объем производства и реализации продукции постепенно увеличивается, однако ее качество пока недостаточно, чтобы считать продукцию конкурентоспособной.

2. Строительно-монтажное управление (СМУ), находится на этапе освоения новой технологии монолитного домо­строения.

3. Участок санитарно-технических работ, выполняющий внутренние работы по водоснабжению, водоотведению и канализации на объектах своей строительной компании, а также по заказам сторонних организаций и индивидуальных застройщиков.

4. Управление механизации (УМ), обеспечивающее строи­тельной техникой все СМУ данной строительной компа­нии. Кроме того, УМ сдает технику в аренду на выгодных условиях (в том числе в долгосрочную, с правом последующего выкупа) другим строительным организациям.

5. Растворо-бетонный узел (РБУ), поставляющий строи­тельный раствор и бетонную смесь на объекты компании. Значительную долю своей продукции РБУ реализует сторонним организациям и индивидуальным застройщикам.

6. СМУ, успешно осуществляющее строительство качест­венного жилья из кирпича по индивидуальным проектам. Цены приемлемы для широкого круга покупателей, и продукция СМУ пользуется устойчивым спросом у населения города.

7. Цех (полигон) по производству мелкоразмерных железо­бетонных изделий, находящийся на грани банкротства: потребность самой компании невелика, спросом продукция не пользуется, оборудование простаивает.

8. СМУ, специализирующееся на крупнопанельном домо­строении. Строительство панельных жилых домов осуще­ствляется в отдаленных от центра города районах. Качество жилья и уровень комфортности низкие.

Объем продаж каждого бизнеса пропорционален площади круга. На вертикальной оси отражены темпы роста рынка СБЕ, они варьируются от 0 до 20%, на горизонтальной оси – относи­тельная доля рынка (ОДР), которая показывает соотношение доли рынка СБЕ и доли рынка ее наиболее крупного конкурента. авляет только 20% от объема продаж лидера; ОДР, равная 10х, означает, что СБЕ компании – лидер рынка, объем продаж которого в 10 раз превышает продажи второго по значению кон­курента. В рассматриваемой матрице направления 5 и 6 – самые крупные.