Оглавление (стр. 16 )

26 баллов и выше. Ваше предприятие близко подошло к производству мирового класса.

До 10 баллов. Положение угрожающее. Вашему предприятию необходимы срочные меры по постановке полноценной службы исследования рынка.

11—18 баллов. Предстоит сделать серьезные шаги по исправлению ситуации в тех областях, где балльные оценки были равны 0.

19 до 25 баллов. Выясните, за счет каких факторов (где оценки ниже 3) можно улучшить ситуацию.

По результатам данной оценки можно сформировать программу стратегического развития предприятия на основе новых технологий, определить резервы повышения эффективности производства и предложить использовать резервы повышения эффективности производственных процессов.

16.4.2  Особенности оценки уровня технологий предприятия (технологический аудит). Стержень предприятия — это то, что оно знает и может делать, а не продукция, которую оно производит, или рынки, которые обслуживает. Технологическая стратегия базируется на этом знании и этих умениях. Она состоит из политики, планов и способов приобретения знаний и умений, внутрифирменного управления этими знаниями и умениями и их использования для получения прибыли Необходимо отличать технологическую стратегию от стратегии НИОКР, представляющей собой приобретение технологии только за счет внутрифирменной деятельности.

Технологическая стратегия включает эксплуатацию, разработку и поддержание общей суммы знаний и способностей предприятия.

Технологическая стратегия разрабатывается по результатам проведения технологического аудита. Аудит технологии может составить основу технологической стратегии, целью которой является краткосрочное значительное изменение направления деятельности фирмы как реакция на кризис.

Первый технологический аудит должен включать следующие вопросы.

Таблица 53

Содержание технологического аудита

Технологический аспект	Содержание
От каких технологий и ноу-хау зависит эффективность предприятия?	Каков наш статус в этих технологиях, лидируем ли мы или следуем за нашими конкурентами? Как мы приобрели эти технологии, были ли они разработаны на фирме или куплены? Важно знать источники технологий, от которых зависит эффективность предприятия. Используемые предприятием технологии создания и производства продукта могут быть разделены на три категории. Первая — "базовые технологии", от которых зависит положение предприятия и без которых ононе сможет действовать на своем рынке. Вторая – « отличительные технологии» Это означает, что предприятие обладает "отличительной технологией" и именно на ней и концентрирует свою деятельность. Третья группа – « внешние технологии» Например, предприятие покупает узлы, основанные на технологиях, разработанных другими предприятиями.
Какова эффективность маркетинга разработанных предприятием технологий?	С чем связана выявленная низкая эффективность: с низким уровнем НИОКР, разработок или их коммерциализации? Должны ли мы предпринять действия для улучшения этой эффективности или сосредоточиться на поисках и приобретении новых технологий у других предприятий?
Каков уровень нашей технологии по сравнению с технологическим уровнем наших клиентов?	В первое время после появления технологии существует большой разрыв между соответствующими знаниями ее разработчиков и ее клиентов Это часто отражается в высокой марже, которую могут достичь разработчики новой технологии, давая советы своим клиентам. Однако по мере накопления опыта и проведения своих разработок, клиенты приобретают собственные знания. Это выражается в снижении маржи по мере того как технология становится общепринятой и клиенты перестают платить своему поставщику за ее знание. Это было отмечено во многих областях деятельности, от покупки компьютеров до международных банковских услуг. Постепенно знания клиентов могут превзойти знания поставщиков, когда клиент может уже сам давать советы по применению технологии. Или же он будет платить обычную цену за новую технологию как за обычный товар.
Каково положение технологии, от которой зависит наше предприятие, в ее жизненном цикле?	Например, зависим ли мы от небольшого количества все более и более устаревающих технологий? Пытаемся ли мы сохранить свое положение в различных несовместимых технологиях, не имея достаточных ресурсов для проведения соответствующих НИОКР? Разрабатываем ли мы все наши технологии с помощью собственных НИОКР вместо того, чтобы установить более рациональный баланс между внутрифирменными разработками и приобретенными технологиями?
Какими должны быть приобретаемые извне или разрабатываемые предприятием технологии, чтобы они смогли воздействовать на существующие и перспективные рынки ?	Этот вопрос важен не только для тех, кто занят технологическими вопросами. Не только сотрудники, занятые технологией, являются объектами и субъектами технологического аудита. Сюда же должны быть привлечены и специалисты по маркетингу, с тем чтобы они могли получить более широкое представление о происходящем на рынках фирмы. Они могут предоставить исходные данные для анализа эффективности существующих производственных технологий. При этом часто возникают проблемы, связанные с неспособностью к ценовой конкуренции, однако точки зрения технологов и специалистов по маркетингу ограничиваются только известными им технологиями и рынками. Именно поэтому полезно привлекать для аудита технологов и специалистов по маркетингу из других организаций. Вместе эти специалисты могут свободно обсудить технологии фирмы без опасности узости кругозора и самодовольства, столь присущих анализам, проводимым без привлечения сторонних консультантов. Технологический аудит — хороший способ направить технологию в главное технологическое русло фирмы. Кроме того, рассматривая производственные технологии, технологический аудит прочно связывает стратегию фирмы с производством продукта и решениями по маркетингу.
В чем сильные стороны предприятия: в технологии создания продукта, технологии производства или в них обеих?	В чем сила: в проектировании продукта или в технологических процессах их изготовления? Почему предприятие участвует в производстве: по историческим причинам или просто потому, что у нее есть завод? И с другой стороны, не отстает ли технология создания продукта предприятия от аналогичной технологии, используемой конкурентом, т. е. насколько эффективна квалификация фирмы в области технологии производства?
Оптимальна ли степень использования предприятием своих технологий?	Такое использование имеет как внешние, так и внутренние аспекты. Что касается внешних аспектов, то необходимо понять, достигнута ли максимальная эффективность в использовании технологии создания продукта и технологии производства, которая определяется сбытом продукции или услуг и продажей лицензий. Оптимальная внутренняя эксплуатация означает внутрифирменное использование ценного элемента технологии. Можно часто слышать, что одно подразделение пытается решить проблему, которая уже решена в другом подразделении, но это решение не было передано? Эта проблема стоит особенно остро на предприятиях, имеющих несколько отделений.
Имеются ли технологии, которые уже вышли из употребления на данном предприятии, но могут оказаться полезными для других?	К сожалению, только небольшое число предприятий обращает внимание на маркетинг технологий, которые больше не разрабатываются или не используются предприятием. Тем не менее в развивающихся странах или странах, переживающих стадию индустриализации, существует растущий рынок для технологий предыдущих поколений. Преимуществом таких технологий могут быть меньшие капиталовложения, а также всего лишь небольшой необходимый скачок по сравнению с существующими технологиями, что облегчает их усвояемость.

По итогам технологического аудита, можно сформулировать технологическую стратегию.

Варианты технологических стратегий представлены ниже

Стратегия приобретения технологии. Хорошая стратегия приобретения технологии требует интеграции различных методов: использование внутрифирменных НИОКР, покупку лицензий, заключение контрактов с другими научно-исследовательскими и проектно-конструктурскими фирмами, а также создание совместных предприятий. Стратегия приобретения учитывает и соответствующую необходимость вследствие устаревания некоторых технологий, используемых фирмой. Это подразумевает знание не только общего жизненного цикла технологии, но и жизненных циклов любых субтехнологий. Слишком часто предприятия теряют свое технологическое лидерство из-за неумения постоянно приобретать новое поколение технологий.

В таблице 54 подробно рассмотрены факторы, влияющие на приобретение технологии, а также пригодность различных методов приобретения технологии в зависимости от конкретных обстоятельств. Так, на выбор метода приобретения влияет относительное положение фирмы в данной области технологии. Когда фирма занимает высокое положение, что отражается в высоком уровне ее НИОКР, она в большей мере способна разработать своими силами новую технологию в своей области. Но если фирме не удается разработать технологию последнего поколения, она сталкивается с настоятельной необходимостью приобретения новой технологии (колонка 2).

Таблица 54

Факторы, влияющие на решение о приобретении технологий

Методы эксплуатации технологии	1 Относительное положение фирмы	2 Срочность приобретения	3 Обязатель-ства и инвестиции в приобретение	4 Положение технологии в ее жизненном цикле	5 Категории технологии
Внутрифирменный НИОКР	Высокое Низкое	Самая низкая	Самые высокие   Самые низкие	Самое раннее	Наиболее отличительная
Совместное предприятие	Более низкая	Раннее	Отличительная или базовая
Заключение контрактов с внешней фирмой на выполнение НИОКР	Низкая	Раннее	Отличительная или базовая
Покупка лицензий	Высокая	Более раннее	Отличительная или базовая
Неприобретение, т. е. покупка конечной продукции или части продукции у других	Высокая	Соглашения об инвестициях отсутствуют	Все стадии	Внешняя

Конечно, покупка лицензии или заключение договоров субподряда позволяет значительно быстрее приобрести технологию по сравнению с проведением собственных НИОКР, но при этом нужно всегда учитывать, что другая сторона хочет продать лицензию или продукцию, основанные на ее собственной новой технологии. Более старые технологии чаще всего приобретают извне (колонка 4). Фирма может нуждаться в технологии, испытанной временем, — например, в существующем способе производства нового продукта, который она спроектировала. В этом случае, очевидно, не имеет смысла разрабатывать свой собственный вариант технологии, и гораздо лучше закупить ее.

Существует большая вероятность и продажи более старых технологий. Заключение контрактов на проведение НИОКР занимает промежуточное положение. При этом скорость выполнения разработок по заказу выше собственных, особенно если фирма ограничена в ресурсах НИОКР, но ниже, чем при покупке лицензии. При выборе методов приобретения учитывают и затраты. Невозможно в общем сказать, какой из способов окажется более дорогостоящим, поскольку это зависит от затрат на различные ресурсы НИОКР, используемые фирмой, и от возраста технологии. Кроме того, существуют более тонкие, но не менее важные соображения, связанные с затратами. Если фирма предпочитает приобретать технологии извне, это может негативно повлиять как на собственные перспективные возможности, так и на моральное состояние работников НИОКР. Мы уже отмечали эту проблему при рассмотрении совместных предприятий.

В колонке 3 показаны различные обязательства и инвестиции, вовлеченные в различные способы приобретения технологий. Это указывает на необходимость баланса между различными методами, используемыми при разработке более или менее важных технологий. Не много фирм могли себе позволить такую роскошь, как фирма "ЗМ" несколько лет назад.

В каждый период времени фирма разрабатывалановых бизнес-планов, зная» что, может быть, одна десятая процента проектов дойдет до рынка. Но при таком значительном объеме производимых экспериментов всегда имеется шанс, что некоторые из этих проектов принесут торговую прибыль.

Это означает, что фирма должна делать крупные капиталовложения в подразделения, выполняющие НИОКР, касающиеся отличительных технологий фирмы или технологий, наиболее важных для ее выживания. С другой стороны, некоторые базовые технологии можно разрабатывать с меньшими капиталовложениями, заключая, например, контракты на проведение НИОКР или приобретая лицензии извне. Низкие капиталовложения более приемлемы для дополнительных или поддерживающих технологий, которые служат дополнением к компетенции фирмы в области отличительной технологии. Безусловно, технологические проблемы могут потребовать от фирмы быстрого приобретения технологии со стороны, что может оказаться полезным, если фирма извлечет уроки из своих неудач.

Стратегия использования технологии

Стратегия использования технологии оперирует теми же самыми соображениями, что и стратегия приобретения технологий. Обе эти стратегии часто тесно взаимосвязаны. На рис. 7 показаны некоторые факторы, определяющие стратегию использования технологии. В целом рассмотрены четыре различных способа такого использования. При заключении контрактов с внешними организациями на производство или маркетинг фирма платит другой стороне за производство или маркетинг продукции, полученной с использованием технологии создания продукта или технологии производства фирмы. В частности, совместное предприятие представляет собой объединение двух или более фирм непосредственно или в виде специально созданной фирмы для производства или маркетинга продукции или для использования производственной технологии.

Стратегия продажи лицензий на технологию более успешна, если фирма занимает ведущее положение в этой технологии. И наоборот, если технология или фирма не имеют достаточно прочного авторитета, то полезность технологии должна быть подтверждена использованием ее на собственной фирме. Например, Рей Долби упрочил свою репутацию специалиста по технологии снижения шума в магнитофонах, продавая свои собственные приборы на рынке профессиональной звукозаписи. Это было до того, как он продал лицензию на соответствующую технологию. Но часто важно использовать технологию как можно быстрее, чтобы получить максимальную прибыль или чтобы помешать конкуренту разработать собственный вариант. Фирма может также захотеть сделать свою технологию рыночным стандартом. Для этого случая хорошим вариантом является продажа лицензий. Продажа лицензий перспективна и тогда, когда фирма не имеет достаточного количества ресурсов для использования технологии внутри фирмы или не может добиться от корпорации предоставления необходимых инвестиций. Возможно, наиболее известным примером такой ситуации является использование по лицензии, имеющей всемирное распространение, технологии плавающего стекла фирмы "Пилкингтон" или использование технологии снижения шума фирмы "Долби".

Таблица 55

Факторы, влияющие на решение об эксплуатации технологий

Методы эксплуатации технологии	1 Относительное положение фирмы	2 Срочность исполь-зования	3 Необходимость поддержи-вающей технологии	4 Обязательства и инвести-ции	5 Положение технологии в ее жизнен-ном цикле	6 Категории техноло-гии	7 Потенциальная область примене-ния
Исполь­зование в собственном произ­водстве или для собст­венного продукта	Самое низ­кое	Самая низкая	Самая низ­кая	Самые вы­сокие Самые низкие	Наибо­лее ран­нее	Наиболее отличи­тельная или «крити-ческая» Наименее отличи - тельная или «кри­тиче­ская» или перифе-рийная техно­логия	Наибо-лее узкая
Заклю­чение контрак­тов с внешней фирмой на про­извод­ство или марке­тинг	Низкое	Высокая	Высокая	Раннее	Узкая
Совме­стное предпри­ятие	Высокое	Низкая	Высокая	Раннее	Широкая
Продажа лицензий	Высокое	Наибо­лее вы­сокая	низкая	Позднее	Наибо-лее широкая

Третья колонка относится к поддерживающим технологиям. Часто вновь разработанная технология создания продукта может быть эффективно использована только при использовании соответ­ствующей поддерживающей технологии производства или квали­фикации маркетинга, которыми фирма не обладает. Именно в этом случае происходит взаимодействие приобретения и использования технологий. Для использования технологии создания продукта часто требуется приобретение некоей технологии производства и наоборот. Здесь может быть полезным создание совместного предприятия или заключение контракта с другой стороной на маркетинг. В такой ситуации очень часто оказываются небольшие фирмы, использующие высокие технологии. Как показал президент небольшой техасской фирмы, производящей периферию для компьютеров, в настоящее время основные затраты на успешное использование новой технологии создания продукта связаны не с разработкой технологии, а с развитием рынка. Поэтому многие фирмы создают совместные предприятия с более крупными фирмами, специализирующимися на маркетинге, а не с теми, кто может создать еще одну технологию. При этом для небольшой фирмы очень важно внимательно проанализировать квалификацию партнера. Слишком часто считают, что чем больше размеры партнера, тем выше его квалификация, а затем понимают, но дорогой ценой, что фирма, на которую они положились, не обладает ни квалификацией, ни опытом, ни капиталом, чтобы производить необходимую продукцию или продавать эту продукцию на рынке.

В колонке 4 показан уровень обязательств и инвестиций, вовлеченных в различные способы использования технологий. При использовании технологии внутри фирмы часто требуются наиболее высокие инвестиции и обязательства, поэтому этот способ является, по-видимому, наилучшим только для наиболее отличительных технологий фирмы (колонка 6). Именно в этом случае верен старый аргумент, что при продаже лицензий продается семенной ФОНД фирмы. В большинстве случаев фирма не должна продавать лицензии на отличительные технологии, чтобы прочность ее положения не подрывалась утечкой информации — по крайней мере, на ранних стадиях существования технологий (колонка 5). В то же время сопротивление фирм продаже технологий может быть чрезмерным. Часто, не желая продать лицензию, фирма упускает возможности, которые ничем ей не угрожали, а промедление с продажей лицензии может существенно обесценить технологию. И наконец, важным фактором, определяющим способ использования, является широта применения технологии. Чем шире область применения, тем ценнее для фирмы использование таких способов, как продажа лицензий или создание совместных предприятий. Это связано с тем, что более широкое использование может потребовать большего количества поддерживающих технологий, более крупных инвестиций и привести фирму в такую область, где ее положение еще неустойчиво. Нужно подчеркнуть, что при выборе методов использования неприемлемы решения типа "или-или". Например, британская фирма "Лакас", производящая узлы для аэрокосмической и автомобильной промышленности, разработала промышленную керамику, названную сиалон, имеющую уникальные свойства. Она использует ее для собственного производства деталей автомобилей, но, кроме того, повсюду организованы совместные предприятия и продаются лицензии для наиболее полного использования этой технологии.

17. Особенности использования методики развертывание функции качества при обосновании конструкторско-технологических решений

Эта методика основывается на привлечении потребителя к проектированию продукта. Предприятия-потребители активно участвуют в доводке и испытании новой продукции, представляя собственные производственные мощности. Совместное проектирование позволяет установить стабильные партнерские связи с производителями. При тесном сотрудничестве производитель и заказчик разделяют коммерческий риск нововведения, снижается неопределенность конечных результатов их поисков, повышения качества продукции.

В зарубежной практике управления производством данный метод получил название «развертывание функции качества» (Quality Function Deployment – QFD)

Для решения этой задачи создается межфункциональная команда, включающая маркетологов, инженеров-конструкторов, технологов и производственников. В ходе исследования рынка определяются запросы и предпочтения потребителей. Их классификация и последующее ранжирование (определение степени значимости) позволяют точно установить требования, предъявляемые к продукту и определить те его качества, которые имеют для потребителя наибольшее значение и нуждаются в улучшении.

Основным инструментом выявления потребностей является матрица качества или «домик качества» (рис. 8, приложение 8). С ее помощью требования потребителя преобразуются в конкретные технологические и инженерные задачи. Матрица качества ориентирует специалистов, участвующих в процессе проектирования на создание продукции, которая полностью удовлетворяла бы запросам будущих потребителей. Пример построения матрицы качества представлен для дверцы автомобиля.

Ключевые инструментом Развертывания Функции Качества является Дом качества.

Алгоритм построения Дома Качества

1.  Первый блок – потребительские требования. Представляются в форме описания ожидаемых выгод, которые покупатель может получить от продукта, на основании описанного выше изучения потребностей и желаний пользователей. То есть это определение списка атрибутов товара с точки зрения потребителя. Список атрибутов составляется с помощью матрицы Кано (см. выше)

2.  Пристройка – ранжирование. Ранжирование и определение важности требований потребителя – устанавливается вес. Результаты рейтинга компонент дерева удовлетворенности и их важность для потребителя сводится в таблице.

3.  Надстройка – инженерные характеристики. Определение технических свойств, связанных с выгодами и уровнем реализации атрибутов товара. Это перевод требований потребителя в общие характеристики продукта (параметры качества продукта).

-  Признаки конструкции. Потребности покупателей переводятся на язык измеримых требований к конструкции. Эти требования измеряются в физических единицах и становятся целью дальнейших НИОКР, но еще не являются решением технической проблемы. Их роль показана в верхней части рисунка.

-  Технические параметры продукта – это результаты измерения конкретных характеристик (нижняя часть рисунка) конкурирующего продукта в тех же физических величинах, которые выше были использованы для описания признаков проектируемого продукта.

4.  Второй блок – вычисление зависимостей потребительских требований и инженерных характеристик. Строится матрица связей. Удовлетворение тех или иных потребностей пользователя связано с определенными характерными признаками конструкции продукта. Связь признаков и потребностей устанавливается командой проектировщиков и выражается элементами матрицы связей (центральная часть рисунка). Обычно показывают наиболее сильные влияния, и потому значительная часть матрицы может оставаться пустой. Для количественной оценки связей между признаками можно использовать специальные эксперименты, однако в большинстве случаев матрица связей основывается на суждениях команды разработчиков. (например 9 – сильная связь, 3- средняя связь,1- слабая связь).

Таким образом, у нас есть список потребительских требований, составленный на языке потребителя, и инженерные характеристики, сформулированные на профессиональном языке. Для успешной разработки изделия нужно сделать что-то вроде словаря перевода потребительских требований в инженерные характеристики. Необходимо обозначить зависимость между потребительскими требованиями и инженерными характеристиками.

5.  Крыша – взаимосвязи инженерных характеристик. Строится корреляционная матрица. Этот этап очень важен потому, что когда создается или проектируется что-либо, обычно пользуются набором тех или иных инженерных требований, для того, чтобы выбрать конструкцию, технологию и обеспечить нужные свойства продукции. Эти характеристики определяют каким способом, при каких условиях, в каких режимах будет вестись процесс производства, чтобы получить продукцию максимально соответствующую требованиям потребителя. Рассматривая технические характеристики и если они имели связь между собой, определяется положительная или отрицательная корреляция, т. е. если при повышении одного параметра, повышается другой, то корреляция положительная и наоборот.

Также каждая из технических характеристик имеет свое идеальное значение, к которому надо стремиться, т. е. или понижать или повышать свои текущие характеристики. Для этой цели и существует корреляционная матрица (постройка под крышей). Коэффициент корреляции определяется как количество связей по техническому параметру.

6.  Подвал – оценка технической конкуренции. Проводится определение целей (значений параметров качества) и их важности. Оценка организационной сложности производится руководителем проекта с помощью рейтинговых оценок, где определяется сложность изменения (перестройки) существующих характеристик. Чем сложнее и дороже произвести, тем меньше балл

Оцениваются технические параметры нашей продукции по сравнению с двумя другими конкурентами и целями по пятибалльной шкале. Строятся сравнительные графики.

7.  Веранда – по требованиям клиента также строятся три графика, для изучаемой продукции и двух конкурентов, с целью оценки степени воплощения потребительских требований в жизнь. Вот этот прием, который на предприятии выполняет специальный эксперт и позволяет оценить главных конкурентов, а также шансы на продвижение изучаемого объекта исследования на рынок.

8.  Глубже в подвал.

Абсолютная важность рассчитывается как:

Вабс.= Важность (потребителя) * Кк ( коэффициент корреляции) * Сила связи

По итогам расчета определяется показатель важность каждой технической характеристики для выполнения требований потребителей.

Рис. 8. “Домик качества”

После завершения разработки “Дома” качества проектная группа может использовать отраженные в нем связи для установления целей проектирования, т. е. для ответа на вопрос, какими характеристиками должна обладать разработка, чтобы продукт удовлетворял потребностям покупателя. Чтобы принять необходимые решения, группа рассматривает затраты, трудности достижения этих целей на другие признаки продукта и полноту удовлетворения потребностей покупателей (по сравнению с конкурентами), а также другую относящуюся к делу информацию, о которой осведомлена группа.

Таблица 56.

Фрагмент дома качества – преобразование требований потребителя (ЧТО) в инженерно-технические характеристики (КАК) – на примере дверцы автомобиля

Атрибуты потребительского восприятия	ВВажность	КАК
ЧТО			Энер­гия, необ­ходимая для за­крытия дверцы	Проч­ность уплотни­теля двери	Энергия, необходи­мая для закрытия дверцы	Звуконе­прони­цаемость окон	Водоне­прони­цаемость
Дверца должна закрываться без лишних усилий	00,25	9	3
Дверца не должна захлопываться при наклоне машины	00,18
Дверца должна открываться без лишних усилий	00,25		3		9
Дверца не должна протекать в дождь	00,2			9	9
Звуконепроницамость	00,12			3	9
Организационная сложность		9	6	6	9	2
Финансовые затраты на проведение изменений		8	6	5	4	3

Приложение 1.