Разработка модели системы менеджмента предприятий пищевой промышленности на основе качества (стр. 7 )

Следующим этапом при выработке стратегии и целей, является оценка имеющихся возможностей предприятия в разрезе всех объектов управления, чтобы в дальнейшем избежать постановки нереализуемых целей. Кроме того, в условиях неопределенности требований заинтересованных сторон именно оценка деятельности предприятия и выявление основных проблем в управлении различными объектами на момент разработки целей представляют собой альтернативный подход к их формулировке.

Оценка имеющихся возможностей (ресурсов, технологий, процессов) предприятия может осуществляться на основе комплекса аналитических и расчетных методов, например, в рамках управленческого анализа («цепочка ценностей» Портера, матрица Ансоффа, матрицы портфельного анализа Бостонской консультационной группы (БКГ), консультационных фирм McKincey и Arthur D. Little), а также популярных в последние годы концепций и информационных систем управления ERP (управление ресурсами предприятии) и BPM (управление эффективностью бизнеса). Анализ состояния отдельных объектов управления, в первую очередь финансов и деятельности в целом по количественным показателям (объем производства, общее число покупателей и т. п.), посредством обозначенных методов достаточно широко применяется на предприятиях и в данной работе не рассматривается.

4. Составление перечня целей на основе сбалансированного учета требований сторон, анализ их согласованности между собой

Далее с учетом изученных требований заинтересованных сторон и оценки имеющегося потенциала предприятия можно совершенно обоснованно формулировать цели.

В качестве примера с учетом требований заинтересованных сторон были разработаны цели в расширенном виде (табл. 3.4), которые могут рассматриваться как типовые и использоваться многими предприятиями, совершенствующими свою систему управления, в качестве ориентировочных/базовых.

Также, показана согласованность долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей между собой (табл. 3.4, колонка 2). Преемственность кратко-, средне – и долгосрочность целей позволит осуществлять планирование деятельности с позиции ее системного преобразования, что, в конечном счете, должно повысить управляемость предприятия и привести к долговременным положительным результатам.

5. Формирование системы показателей для системы менеджмента предприятия

Существенным этапом создания эффективной системы менеджмента является разработка действенного механизма достижения поставленных целей. В соответствии с известными теориями и подходами к управлению организациями по целям, в основе организационных процессов лежат показатели.

На основе имеющихся аналитических данных и научной литературы разработан перечень рекомендуемых показателей для оперативного управления объектами (табл. 3.5), который можно рассматривать как типовой в системе управления предприятиями пищевой промышленности. Распределение показателей по объектам (при возможной взаимосвязи показателей с несколькими объектами управления) осуществлялось на основе установления взаимосвязи показателей с объектами управления и принятии экспертного решения об отнесении каждого показателя к какому-то одному из объектов, качество которого характеризуется данным показателем в большей степени. Разработанный перечень следует рассматривать как дополнительный к традиционным показателям бухгалтерского и финансового учета. Основная цель разработанных показателей – являться индикаторами процессов и других факторов, влияющих на достижение поставленных целей.

Таблица 3.4

Перечень типовых целей предприятия, ориентированных на выполнение требований заинтересованных сторон

Цели предприятия (долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные)	Согласованность целей (указан номер соответствующей цели)	Показатели объектов управления, характеризующие достижение целей*
Продукция	Производственные процессы	Персонал	МТ и инф-ные ресурсы	Внутренние условия	Внешние условия	Деятельность в целом
1	2	4	5	6	7	8	9	10
Долгосрочные (5 лет и более)
Д-1 Поддержание стабильного темпа роста финансовых показателей предприятии (прибыли, рентабельности и т. п.), повышение стоимости активов и выход на национальный финансовый рынок	С-2,С-3, С-4, С-6		Пр-1 Пр-2					Д-1
Д-2 Повышение лояльности постоянных потребителей, выход на новые внутренние и международные рынки за счет создания и поддержания требуемого уровня качества продукции	С-2,С-3, С-5, С-7						Вш-6 Вш-7	Д-7
Д-3 Обеспечение «моментального» реагирования системы управления и внутренних процессов на изменения внешних условий	С-1,С-5						Вш-13	Д-9
Д-4 Повышение морального состояния работников социальной ценности и экономической устойчивости через постоянное формирование действенных механизмов стимулирования повышения производительности труда и выстраивание новой системы взаимоотношений в трудовом коллективе	С-5, С-8, С-9		Пр-7	К-1		Вн-5
Д-5 Формирование устойчивой системы взаимодействия с партнерами для повышения ценности внутренних и внешних процессов и результатов деятельности	С-1, С-5, С-9						Вш-8 Вш-9 Вш-10
Среднесрочные (2-3 года)
С-1. Внедрение системы управленческого учета для оперативного и стратегического управления всеми видами ресурсов и процессов, внедрение стратегических карт управления	К-1, К-7					Вн-5		Д-5
С-2 Обновление ассортимента продукции в соответствии со структурой целевого рынка (возрасту, уровню платежеспособности и т. п.) и на основе бенчмаркинга продукции	К-3, К-8	П-4 П-2
С-3 Расширение перечня дополнительных услуг при реализации продукции	К-3, К-8 К-3, С-5	П-6 П-2
С-4 Увеличение производства и реализации продукции за счет активной Политики формирования спроса на новые виды продукции и информационной поддержки при ее реализации и потреблении	К-3, С-6	П-4 П-7
С-5 Создание стабильной информационной системы обмена с внешней средой (каналы связи с потребителями, общественными организациями, анализ законодательной и нормативной базы, информационно-статистических материалов и т. п.), межфункционального взаимодействия и мобильного механизма организационных изменений	К-2, К-8, С-5 К-4, К-5				Р-9 Р-10			Д-8 Д-7
С-6 Внедрение перспективных ресурсосберегающих технологий	К-6				Р-4

Продолжение табл. 3.4

1	2	4	5	6	7	8	9	10
С-7 Удержание постоянных потребителей и освоение новых сегментов рынка за счет снижения цены на продукцию, как следствие выбора оптимальных характеристик и снижения себестоимости продукции	К-9, С-6, К-7	П-1					Вш-8 Вш-12
С-8 Снижение уровня текучести персонала и поддержания стабильности его компетентности на основе формирования разделяемой всеми корпоративной культуры, ценностей и экономических интересов	К-6, К-7			К-1 К-5		Вн-5 Вн-8
С-9 Увеличение производительности труда на основе повышения автоматизации процессов, создания механизма аутсорсинга и поддержания результативности системы обучения и повышения квалификации персонала	К-6, К-7, К-9		Пр-7 Пр-11	К-2			Вш-11
Краткосрочные (1 год)
К-1. Повышение согласованности деятельности функциональных подразделений на основе формирования единой структуры планирования, отчетности и анализа.			Пр-1 Пр-2			Вн-5		Д-2
К-2 Снижение потерь сырья и себестоимости продукции за счет упорядочения механизма учета, в том числе использования прогрессивных методик и повышения квалификации специалистов		П-1			Р-1 Р-2 Р-3			Д-1
К-3 Оптимизация структуры и объема выпуска продукции на основе формирование моделей целевых потребителей продукции и сегментов рынка		П-2 П-4	Пр-3					Д-1
К-4 Стабилизация качества и снижение себестоимости продукции за счет снижения уровня брака и дефектов		П-1 П-2 П-5 П-3	Пр-4				Вш-4	Д-1
К-5 Уменьшение количества отклонений от требований при выполнении производственных процессов на основе повышения доступности/наглядности всех видов документации и упорядочения контроля за ее исполнением		П-1	Пр-5 Пр-6	К-8				Д-3 Д-4
К-6 Снижение текучести кадров и усиление участия персонала в управлении предприятием на основе создания признаваемой всеми системы мотивации и ответственности за результаты деятельности			К-1 К-2 К-5 К-6			Вн-7 Вн-8		Д-10
К-7 Повышение результативности системы управления предприятием на основе формирования перечня показателей для объективной оценки всех объектов управления, в том числе показателей компетентности персонала, на всех иерархических уровнях			Пр-10					Д-5 Д-7
К-8 Повышение конкурентоспособности продукции на освоенных и перспективных рынках							Вш-6 Вш-7	Д-6
К-9 Улучшение внешних процессов взаимодействия с партнерами по всем направлениям на основе формирования базы данных основных партнеров и установления основных характеристик их деятельности							Вш-5 Вш-8 Вш-9	Д-1
К-10 Полное предотвращение отклонений в выполнении нормативных и законодательных требований		П-1 П-5			Р-7	Вн-4	Вш-3