Влияние экономических факторов на эффективность работы предприятий (стр. 5 )

ЗАО "Гексаген";

ООО "Штрих";

ООО "ТерраЛинк";

ЗАО "ДифенсАйДи".

Таблица 3

STEP-анализ -Крат»

Социальная сфера-S	Технология - Т
1. Рост населения, городов, 2. Рост благосостояния населения, 3. Рост образованности населения; 4 Глобализация.	1. Развитие сферы внедрения информационных технологий; 2. Развитие технологий беспроводной передачи информации; 3. Развитие технологии автоматической идентификации, 4. Зрелость технологий, используемых конкурентами.
Экономика-Е	Политика и право - Р
1 .Рост крупных торговых и логистических компаний; 2. Уровень инфляции, 3. Рост размеров рынка, 4. Региональные цены на транспортировку грузов, 5. Развитие промышленности в РФ и СНГ. 6. Покупательная способность населения	1. Взаимоотношения со странами СНГ, 2. Взаимоотношения со странами поставщиками; 3. Совершенствование антимонопольного законодательства; 4. Стабильность политики администрации московской, екатеринбургской областей, а также в целом по стране,

Все компании занимаются внедрением климатических систем и систем автоматической идентификации. Из этого следует, что конкуренция заключается в стоимости товара, услуг по монтажу оборудования, качества и стоимости сервисного обслуживания.

Одним из ключевых факторов конкурентоспособности в этой сфере деятельности является то, насколько хорошо внедряемое программное обеспечение приспособлено к различным объектам. Другими словами, продукт должен обладать различными модификациями. Это необходимо для удовлетворения потребностей конкретного заказчика.

Удельный вес конкурентов ООО "Дата-Крат" на российском рынке представлен в табл.4.

Из табл. 4 видно, что ООО "Дата-Крат" занимает лидирующую позицию и контролирует практически половину рынка автоматической идентификации.

Таблица 4

Удельный вес конкурентов ООО "Дата-Крат" на рынке систем автоматической идентификации

№ п/п	Название компании	Удельный вес на рынке, %
1	ООО "Дата-Крат"	49,5
2	ЗАО "Гексагон"	19,5
3	ООО "Штрих"	16,4
4	ООО "ТерреЛинк"	10,2
5	ЗАО "Дифенс Ай Ди"	4,4

Анализ среды необходимо проводить для обеспечения базы как для определения видения и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей..

В данной работе мы проведем всестороннее изучение рыночной ситуации, в которой действует компания ООО "Дата-Крат", и оценку типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для этого нам послужит SWOT - анализ. Составляем конкретный список возможностей, угроз, слабых и сильных сторон организации рис. 5.

В дальнейшем, нам потребуется сопоставить сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами, то есть установить связь между ними. Для установления этих связей составляем матрицу SWOT, которая представлена в воде табл. 6.

В табл. 6 слева выделены два блока (Сильные стороны, Слабые стороны), в которые соответственно вписаны все выявленные на предыдущем этапе анализа стороны организации. В верхнее части матрицы также выделяется два блока (Возможности, Угрозы), в которые вписаны все выявленные возможности и угрозы. на пересечении блоков образованы четыре поля:

сила и возможности;

сила и угрозы;

слабость и возможность;

слабость и угрозы.

Сильные стороны: Высокая компетентность иквтификация персонала; Высокое качество оказываемых услуг; Известность торговой марки; Использование новых технологий; Проверенные, надежные поставщики; Потенциально мощная научная база.	Слабые стороны Высокая себестоимость продукции; Слабая политика продвижения на рынок, Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии фирмы; Экономическая зависимость от зарубежных поставщиков.
В со можно сти: Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей; Разработка новых технологий, Расширение ас сортимента предоставляемых услуг; Рост спроса, Снижение торговых барьеров при выходе на внешние рынки;	Угрозы: Замедление роста рынка, Ожесточение конкуренции, Ужесточение требований поставщиков; Появление на рынке новых конкурентов; Рост налогообложения

Рис.5. возможности, угрозы, сильные и слабые стороны -Крат»

Таблица 6

Матрица SWOT

	Возможности: Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей; Разработка новых технологий; Расширение ассортимента предоставляемых услуг; Появление новых сегментов рынка; Снижение торговых барьеров при выходе на внешние рынки.	Угрозы: Замедление ростарынка; Ожесточение конкуренции, Ужесточение требовании поставщиков, По явление на рынке новых конкурентов, Рост налогообложения.
Сильные стороны: Высокая компетентность и квалификация персонала, Высокое качество оказываемых услуг, Известность торговой марки, Использование новых технологий, Проверенные, надежные поставщики; Потенциально мощная научная база.	Использование новых технологий и обслуживание дополнительных групп потребителей; Потенциально мощная научная база и разработка новых технологий. Известность торговой марки и снижение торговых барьеров при выходе на внешний рынок.	Использование новых технологий и ожесточение конкуренции, Использование новых технологий и замедление роста рынка.
Слабые стороны: Высокая себестоимость продукции; Слабая политика продвижения на рынок, Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии фирмы; Экономическая зависимость от зарубежных поставщиков	Слабая политика продвижения на рынок и расширение ассортимента предоставляемых услуг; Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии фирмы и появление новых сегментов рынка	Высокая себестоимость продукции и рост налогообложения; Слабая политика продвижения на рынок и ожесточение конкуренции; Экономическая зависимость от поставщиков и ужесточение требований поставщиков.

Мы рассмотрели все возможные комбинации и выделили те, которые должны быть учтены при разработке стратегии организации.

В отношении тех пар, которые выбраны на поле "сила и возможности", в следующей главе работы следует разработать стратегию по использованию сильных сторон организации, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для поля "слабость и возможности", стратегия должна быть построена таким образом, за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Аналогично, для остальных полей:

стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы;

стратегия должна позволить организации избавиться от слабости, и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

На основе проведенного стратегического анализа ООО "Дата-Крат", можно сделать следующие выводы:

для ООО "Дата-Крат" целесообразно разработать стратегию поведения в конкурентной борьбе;

новая стратегия должна быть ориентирована на разработку и использование новых технологий, на поиск новых групп потребителей;

новая стратегия должна усилить продвижение товара на рынок, расширить ассортимент без ухудшения качества обслуживания, открыть новые сегменты рынка;

новая стратегия должна быть нацелена на снижение себестоимости продукции и уменьшение зависимости от поставщиков;

новая стратегия должна повысить конкурентоспособность товара, услуг и организации в целом.

Литература

1. Основы стратегического менеджмента / пер. с англ. под ред. , - М.: Банки и биржи, ЮНИ-ТИ, 2002; 431 ст.

2. С, Наумов : человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд, МГУ, 2004; 321 ст.

3. менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб и дополнено. - М.: ЮНИТИ, 2005; 412 ст.

4. Гурков менеджмент организации: Учеб. пособие - М.: ЗАО "Бизнес-школа" "Интел-Синтез", 2006; 423 ст.

5. Добренькова A. M. Стратегическое управление бизнесом. Монография. - М.: Международный университет бизнеса и управления, 2002; 268 ст.

6. Менеджмент: стратегия и тактика. - Питер, 2002; 313 ст.

7. Зуб менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. - М.: Изд. Аспект Пресс, 2006; 496 ст.

Трансформация управления промышленным предприятием с учетом логистических подходов

КимМ. Ш., ст. преподаватель ВФ ГОУ МГИУ

Политика большинства промышленных предприятий России не носит стратегического, системного и программного характера, а используемые ими методы финансовой стабилизации не обеспечивают экономического развития.

Основной причиной, по которой наша страна, обладая одной из наиболее мощных в мире научных баз, не вышла в разряд передовых в промышленности и экономическом плане государств, является разрыв в цепочке продвижения продукта. Анализ российской экономики показывает, что отечественные фирмы, действующие в высокотехнологичных отраслях, не обладают достаточным потенциалом для самостоятельного выстраивания полных логистических цепочек. Одним из решений проблемы ликвидации указанных разрывов и развития промышленности для производства конкурентоспособной продукции в условиях глобализации является формирование комплексов (холдингов, корпораций, консорциумов, бизнес-групп), охватывающих всю цепочку создания продукта.

В этих условиях важным отслеживать не только межзаводское движение материальных ресурсов, но и тот период их движения, который традиционно называется внутризаводским оборотом материальных ресурсов. Актуальность логистического подхода усиливается так же в связи с тем, что значительное число цехов промышленных предприятий работает на аренде, которая становится особо эффективной после акционирования значительного числа предприятий и перехода их работников в число акционеров - собственников предприятия. Правомерность такого подхода доказывается фундаментальными техническими разработками по теории обращения товаров.

Исследования показывают, что основным при изучении данных вопросов является определение понятия "Кругооборот материальных ресурсов". Этот кругооборот толкуется в научной литературе по-разному, но при всем многообразии точек зрения его можно свести к двум вариантам:

1 вариант - изучение неполного кругооборота материальных ресурсов;

2 вариант - изучение полного оборота материальных ресурсов.

Неполный кругооборот материальных ресурсов рассматривает движение товаров только в сфере обращения - в процессе купли-продажи. При этом изучается единовременный акт продажи товарных ценностей изготовителем и момент покупки их предприятием-потребителем. Дальнейшее движение материальных ресурсов при этом остается без внимания. Главным является одно - осуществление купли-продажи.

Между тем купленные материальные ресурсы поступают на склад покупателя и могут там храниться (затовариваться) длительное время, а могут быстро пройти стадию производства и в виде готовой продукции и войти в следующий акт купли-продажи, могут также в стадию производства, застрять на каком-либо его этапе, затоварившись в виде запасов незавершенного производства на длительное время.

Управление материальными потоками промышленного предприятия носит инновационный характер. Таким образом, и поиск путей перехода к интегральной структуре организации управления промышленной потоковой системой - задача инновационная. Очевидно, что с изменением внешних условий состояния управляемой подсистемы должна меняться и управляющая подсистема, от административно-командной до интегральной структуры, обеспечивающей как внутрисистемное сопряжение интересов участников процесса управления, так и оптимальную интеграцию микрологистической системы в макрологистическую. Выражение такого состояния системы является произведенный и востребованный экономикой конечный продукт предприятия.

По моему мнению, системная оптимизация управления материальными потоками промышленных предприятий не должна предполагать лишь простую формализацию процесса управления, а моделировать интегрированную систему с возможностями генерирования гибких решений на основе определенного числа альтернатив. Между тем на ряде предприятий, служащих базой исследования, под процессом совершенствования управления понимается лишь организационная формализация управленческой структуры, процедур и процессов. В современных условиях и характеристиках состояния управляемой подсистемы данный подход не является оптимальным из-за несоответствия динамики формальных управленческих процессов особенностям управляемой подсистемы.

Пример исследованных предприятий показывает, что необходимость структурных изменений вызывается, большей частью, меняющимися характеристиками макрологистической системы и необходимостью изменения параметров внутрисистемных материальных потоков, хотя возможны изменения структуры под влиянием других причин, например, изменившейся системы целей предприятия, однако их происхождение вызвано, в конечном счете, именно воздействием внешней среды.

Анализ состояния исследованных предприятий показывает различный характер проблем в системе управления материальными потоками. Так например, для ОАО "Сафоновский электромашиностроительный завод" () основные проблемы возникают в функциональной сфере сбыта, что характеризует затрудненное взаимодействие с макрологистической системой при распределении исходящих материальных потоков. Причем характер этой проблемы состоит в замедленном росте заказов по сравнению с производственными возможностями. А для ОАО "Вяземский машиностроительный завод" () основные проблемы локализовались в сфере производства и связаны с неоптимальным преобразованием натурально-вещественной формы входящих материальных потоков, добавлением стоимости и получением конечного продукта.

Анализируя ситуацию на российских предприятиях можно сделать вывод, что в условиях деятельности потоковых систем предприятий наблюдается замедленный рост объемов производства по сравнению с ростом объемов заказов. К тому же стоит признать, что и деятельность снабженческих служб далека от совершенства. Однако причины проблем в данных сферах схожи практически на всех предприятиях - недостаточная системная интеграция, вызванная наследием административно-командной системы управления.

Автором было обследовано 10 предприятий машиностроительной отрасли Смоленской области и практически на всех предприятиях, несмотря на отмеченные положительные стороны, руководством не уделяется должного внимания совершенствованию системы управления материальными потоками. Многие предприятия опираются на строго иерархические организационные структуры, неохотно принимают рекомендации по их изменению. Отчасти это может быть связано с тем, что формализованного критерия оптимальности организационных структур не существует, и при разработке рекомендаций по структурному совершенствованию приходится опираться, в частности, на методику экспертных оценок.

В большинстве исследований, посвященных вопросам организационного проектирования, во внимание принимались в основном внутрисистемные факторы. При их безусловной важности для мик-рологистической системы нельзя не обращать внимания на растущее значение внешних факторов, обусловленных взаимодействием с мак-рологистической системой, или внешней средой предприятия. Мы подразделяем эту группу факторов на две основные группы, отражающие интенсивность отраслевого взаимодействия и разветвленность сети сбыта. Интенсивность отраслевого взаимодействия характеризует отношения микрологистической системы предприятия с внешней средой посредством привлечения входящих материальных потоков - сырья, материальных ресурсов и распределения исходящих материальных потоков. Структура взаимодействия позволяет сделать некоторые выводы о состоянии потоковой системы предприятия в ее отношении с макрологистической системой.

Анализ показал, что предприятие стремится к стабилизации распределения исходящих материальных потоков путем укрепления отношений с дистрибьюторами на базе долгосрочных соглашений и с непосредственными потребителями продукции - конвейерными предприятиями смежных отраслей машиностроительного комплекса. Притом, что данные виды потребителей в сумме составляют величину порядка 60% общего объема реализации продукции, внутри этой группы четко прослеживаются предпочтения работы именно с крупными покупателями. В самом деле, наличие разветвленной сети продаж, функционирующей на базе дилерских договоров, так же как устойчивые объемы производства в отраслях - потребителях фактически гарантируют стабильное поглощение исходящего материального потока предприятия макрологистической системой, представленной вышеуказанными группами потребителей. Причем следует отметить, что доля непосредственных потребителей продукции - промышленных сборочных предприятий - увеличивается, что свидетельствует о достаточно высоком уровне промышленной потоковой системы, востребованности продукции, и ее возможностях поддержания устойчивых связей с потребителями.

Литература

1. , Гагаринская структур управления в современной экономике. "Реформирование системы управления на современном предприятии". Сборник материалов Международной научно-практической конференции.-Пенза, 2001.- с. 156-160.

2. Брыкин. А.В., Шумаев управления развитием промышленности с учетом логистических подходов. // Менеджмент в России и за рубежом, 5, 2007, с.41.

3. Гаджинский A. M. Логистика: Учебник для вузове изд., перераб. и допол. - М.: Изд. торг. корп. "Дашков и Ко", 20с.

4. Григорьев : Учеб. пособие. - М.: Гардарика., 2с.

5. Неруш : Учебник для вузов. - 3-е изд., перераб. и допол. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 20с.

6. Тюленев и планирование машиностроительного производства.- СПб.: Изд. дом "Бизнес-пресса", 200с.

Совершенствование системы коммуникаций на примере ООО "Гагаринское молоко"

студентка ВФ ГОУ МГИУ

С, ст. преподаватель ВФ ГОУ МГИУ

Согласно исследованиям руководитель тратит от 50 до 90% всего времени на коммуникации. Это кажется невероятным, но становится понятным, если учесть, что руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля. Именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, коммуникации являются связующим процессом.

Коммуникационный процесс - это процесс взаимодействия между различными субъектами коммуникации, при котором осуществляется обмен информацией.

Основная цель коммуникационного процесса - обеспечение понимания информации, являющейся предметом общения, т. е. сообщения.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента:

отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее;

сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов;

канал, средство передачи информации;

получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

По типу организационных структур ООО "Гагаринское молоко" представляет собой линейную структуру управления (Рис. 1).

Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Каждый подчиненный имеет одного руководителя, через которо­го по одному единовременному каналу проходят все команды управ­ления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов.

Коммуникации в исследуемой организации имеют цепочную структур (Рис.2).

Для анализа работы коммуникационных каналов на исследуемом предприятии необходимо знать какие преимущества и недостатки присущи данной организационной структуре управления.

Преимущества:

единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; простота управления (один канал связи); четко выраженная ответственность; оперативность в принятии решений;

личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения. Недостатки:

высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем уровням управления;

отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами;

затруднительные связи между инстанциями;

концентрация власти в управляющей верхушке.

В данной структуре коммуникаций решение, передаваемое с одного конца на другой, становится известным всем исполнителям и всеми обсуждается. Все связи в такой коммуникации одинаковы, а командный стиль руководства отсутствует. Такая структура взаимоотношений распадается, если нарушается связь между двумя участниками коммуникации. Из всего вышеизложенного можно сделать вывод о том, что данная организационная структура управления имеет множество недостатков и требует поиска путей совершенствования работы коммуникационных каналов.

Для достижения поставленных организацией целей необходимо наладить работу коммуникационных каналов и устранить имеющиеся недостатки.

Во первых - я предлагаю отказаться от линейной структуры управления. Серьезные недостатки данной структуры в определенной степени могут быть устранены функциональной структурой.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

Во вторых - я предлагаю перейти от цепочной структуры коммуникаций к многосвязной (Рис.3).

Предложенная мной функциональная организационная структура управления также как и все структуры имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества:

высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;

стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;

исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;

уменьшение потребностей в специалистах широкого профиля. Недостатки:

чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений;

трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

появление тенденций чрезмерной централизации;

длительная процедура принятия решения;

относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

В многосвязной структуре коммуникаций все ее участники связанны между собой. Ее отличает достаточная устойчивость и скорость передачи информации. Отношения командования ярко выражены.

На практике данная структура коммуникаций будет существенно уменьшать недостатки функциональной структуры управления.

В соответствии с целью и задачами работы можно сделать следующие выводы.

В работе мы ознакомились с природой и сложностями коммуникаций, а также с тем, что можно предпринять, чтобы более эффективно обмениваться информацией, как среди менеджеров, так и за пределами их круга.

Мы исследовали системы и процесс коммуникации на конкретном предприятии производственного профиля.

Выявили преимущества и недостатки сложившейся ситуации и предложили пути совершенствования коммуникационных каналов.

Данные мероприятия необходимо проводить в каждой организации, которая ставит перед собой задачи получения максимальной прибыли. Совершенствование структуры коммуникации является необходимым элементом в развитии организации в условиях рыночной экономики.

Литература

1. Менеджмент: учебник для вузов, обучающихся по экономическим специальностям / Под ред. , . -3-е изд., перераб. И доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 20с.

2. Менеджмент в России и за рубежом 2008, №1.

3. Менеджмент в России и за рубежом 2007, №4.

4. Основы менеджмента: учебное пособие / , , и др. - М.: КНОРУС, 20с.

5. Шарков теории коммуникации: Учебник для вузов. М.: издательский дом "Социальные отношения", издательство "Перспектив", 2с.

Пути совершенствования кадровой политики предприятия (на примере ОАО "Вяземский завод синтетических продуктов")

студентка ВФ ГОУ МГИУ

С, ст. преподаватель ВФ ГОУ МГИУ

Стержень любой организации - работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией.

Управление персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Функции отдела управлением персоналом организации заключается в:

формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана кадровой работы;

проведении маркетинга персонала;

определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Кадровая политика организации - генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся условия рынка с учетом стратегии развития организации.

Назначение кадровой политики - своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

сохранять работников или увольнять, если сохранять, то каким путем лучше:

переводить на сокращенные формы занятости;

использовать на несвойственных работах, на других объектах;

направлять на длительную переподготовку и т. п.;

подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования;

вкладывать деньги в подготовку "дешевых", но узкоспециализированных рабочих или "дорогих", но маневренных и т. п.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

требования производства, стратегия развития предприятия;

финансовые возможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом;

количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.