Актуальные вопросы управления модернизацией экономики в условиях инновационного развития (стр. 12 )

Поэтому представление о вероятности появления налоговых ошибок в настоящее время можно получить, как правило, на основе применения экспертных методов и использования аналогий.

При разработке мероприятий, направленных на регулирование и снижение отрицательного воздействия риска на деятельность предприятия необходимо соблюдение баланса между затратами на защиту от риска и потерь. При этом можно использовать следующие подходы[155].

Первый подход (Бернулли), предполагает, что риск неуспеха не регулируется. Этот подход не требует больших затрат на разработку учетной системы и системы контроля, не предусматривается непрерывный контроль достоверности отражения хозяйственных операций в бухгалтерском и налоговом учете, а также высокие требования к оценке качества бухгалтерской и налоговой отчетности.

Второй подход (Колумба), применим, когда налоговые риски следует уменьшить до минимально возможного уровня, величина которого может определяться суммой налогов, неуплаченных в бюджет, которая повлечет уголовное наказание. Применение этого подхода является необходимым при наличии трудности в создании нового предприятия и высокой опасности потерять капитала акционерами (собственниками).

В качестве альтернативы обеспечивающей оптимальное соотношение затрат на управление налоговыми рисками и величиной приемлемого риска можно рассмотреть вариант, который предполагает использование комбинации первого и второго подхода.

Одним из факторов возникновения налоговых рисков является степень внимания к предприятию налоговых органов, и связанная с этим возможность проведения камеральных и, особенно, выездных налоговых проверок. Поэтому контроль факторов налогообложения должен включать в себя оценку вероятности включения организации в план проведения выездных налоговых проверок. Контроль риска проведения выездной налоговой проверки следует строить на базе критериев рекомендованных налоговыми органами [156] .

Подход к планированию выездных налоговых проверок налоговыми органами позволяет организации, на основе анализа хозяйственной и финансовой деятельности, контролировать возможность включения ее в планы проведения выездных налоговых проверок.

Избежание организацией риска, основывается на том, что налоговые органы, вводя общедоступные критерии, пытаются стимулировать налогоплательщиков к добровольному отказу от инструментов минимизации налогов, основанных на формальном, бумажно-юридическом подходе. Предполагается, что предприятия, деятельность которых соответствует установленным 12 общедоступным критериям, не используют налоговые схемы.

Общедоступными критериями самостоятельной оценки рисков являются следующие показатели: налоговая нагрузка у организации не превышает среднего уровня налоговой нагрузки в отрасли; организация имеет убытки за несколько налоговых периодов; у организации за налоговый период имеются значительные суммы вычетов ; имеет место превышение темпа роста расходов над темпом роста доходов; среднемесячная заработная плата на одного работника в организации ниже среднего уровня заработной платы для данного вида экономической деятельности в субъекте Российской Федерации; в деятельности организации имеет место взаимодействие с перекупщиками или посредниками без наличия разумной деловой цели; организация не предоставляет пояснения на запросы налоговой инспекции о выявленных ею несоответствиях в показателях отчетности; организация неоднократно меняла место учета в налоговых органах и изменяла место своего нахождения; наблюдается существенное отклонение уровня рентабельности организации от среднего по отрасли.

Если у организации рентабельность, налоговая нагрузка и оплата труда работников не превышает в средний по отрасли уровень, то у нее высокая вероятность включения в план проведения выездной проверки. Оценка динамики расходов, доходов и убытков организации позволяет оценить возможность использования схем, основанных на непропорциональном росте расходов.

К группе финансовых показателей можно отнести и критерии, с помощью которых контролируется возможность злоупотребления при получении вычетов налогу на добавленную стоимость. Организация попадет в зону риска, при условии, что размер вычетов за 12 месяцев по налогу на добавленную стоимость превысить 89% от налоговой базы.

Анализ деятельности должен дополняться оценкой возможности установления признаков, связанных с извлечением либо наличием необоснованной налоговой выгоды,

В целях контроля влияния условий налогообложения большое значение имеет и оценка негативных последствий, связанных с оформлением сделок с контрагентами предприятия. Это обусловлено тем, что при нарушении контрагентом организации своих налоговых обязанностей, если налоговым органом будет доказано, что налогоплательщик действовал без должной осмотрительности и осторожности, и ему должно было быть известно о нарушениях, допущенных контрагентом, может быть основанием для получения налогоплательщиком необоснованной налоговой выгоды[157].

В связи с этим при выборе контрагентов следует проверить их юридический статус, его деловую репутацию и тем самым сформировать доказательства своего осмотрительного отношения к выбору партнера. В процессе заключения и разработки договора следует провести его анализ, а именно: оценить условия налогообложения контрагента; правильно сформулировать предмет договора; выполнить анализ условий налогообложения деятельности сделки и ее последствия для организации; оценить влияние даты совершения операций по договору на порядок исчисления и уплаты налогов; оценить соответствие цены требованиям налогового кодекса; определить целесообразность применения мер ответственности сторон и специальных положений [158].

Проверить юридический статус контрагента, его деловую репутацию и финансовое положение, оценить представленные документы, тем самым сформировать доказательства своего осмотрительного отношения к его выбору.

К подозрительным признакам можно отнести разные юридические и фактические адреса организации, если руководитель одновременно является лицом ответственным за уплату налогов. Заниженные цены, отрицательные отзывы покупателей.

Кроме этого целесообразно разработать и ознакомить сотрудников с инструкцией о порядке проведения преддоговорной работы. В инструкции следует указать цели договорной работы, принципы взаимодействия сотрудников, перечень документов, которые рекомендуется запросить у контрагента. Эти документы могут быть использованы в качестве доказательств, что при выборе поставщиков организация действовала с должной степенью осмотрительности и приняла все возможные меры безопасности.

Таким образом, контроль факторов налогообложения является базовым элементом управления налоговыми рисками, обеспечивает оценку вероятности негативных последствий, связанных с обеспечением своевременности и правильности уплаты налоговых платежей, а также снижение возможных потерь предприятия.

Инновационные технологии в банковских услугах как фактор повышения конкурентоспособности банковской системы РФ

, к. э.н., доцент кафедры менеджмента, СКАГС,

г .Ростов-на-Дону, Россиия

студентка, СКАГС, г. Ростов-на-Дону, Россия

Introduction of innovative technologies and services to the banking system. Efficiency in banking services through innovation.

Основной проблемой в банковской системе Российской Федерации может служить минимизация предоставления банковских услуг и их инновация. По сколько количество предоставляемых услуг банками РФ, намного меньше, чем в зарубежных банках (США, Европа). Тем самым это приводит к неэффективной деятельности в банковской системе.

Банковская система входит в более общую категорию «кредитная система», в которую включается также парабанковская система (специализированные кредитно – финансовые институты – пенсионные фонды, накопительное страхование и т. д.). Самостоятельная банковская система в России была создана в начале 1991года. [159]

Одной из основных и неотъемлемых структур в экономике является банковская система. Развитие банков происходит параллельно и тесно переплеталось с товаропроизводством и товарообращением. При этом банки способствуют росту производительности общественного труда и существенно повышают общую эффективность производства благодаря проведению денежных расчетов, кредитованию хозяйства и выступлению посредниками в перераспределении капиталов.

Банковская система — совокупность разных видов взаимосвязанных банков и других кредитных учреждений, действующих в рамках единого финансово-кредитного механизма. В двухуровневой банковской системе на первом уровне находится центральный банк (в США — Федеральная резервная система), а на втором уровне — сеть коммерческих банков и других расчетно-кредитных учреждений.[160]

Современная банковская система России представляет собой систему переходного периода. Она выступает как рыночная модель; разделена на два яруса: первый ярус охватывает учреждения Центрального банка РФ, осуществляющего выпуск денег в обращение (эмиссию), его задачей является обеспечение стабильности рубля, надзор и контроль за деятельностью коммерческих банков. Второй ярус состоит из различных деловых банков, задача которых - обслуживание клиентов (предприятий, организаций, населения), предоставление им разнообразных услуг (кредитование, расчеты, кассовые, депозитные, валютные операции и др.).

Разработанная программа мероприятия Банка России по совершенствованию банковской системы в 2010 г. и на период 2011-го и 2012 г. в основном касаются вопросов пруденциального банковского надзора, направленного на поддержание стабильности банковской системы страны за счет: а) развития риск-ориентированного надзора, включая вопросы системных рисков; б) создания механизма оценки деловой репутации руководителей и владельцев кредитных организаций; в) совершенствования процессов слияния и присоединения, предусматривающих возможность участия в реорганизации кредитных организаций и г) упрощения эмиссии банками ценных бумаг в части их выпусков, отмены ограничения объема выпуска облигаций уставным капиталом.[161] Преобразование банковской системы привели к появлению пластиковых карт, которые созданы международными платежными системами American Express, Discover Financial Services, JCB International, MasterCard Woldwide and VISA, с целью совершенствования технологий защиты трансакций.[162]

Одним из основных принципов классификации банковских нововведений является их подразделение по инновационному потенциалу. Выделяют следующие группы инноваций:

- радикальные, или как их еще называют - базовые, подразумевающие внедрение принципиально новых видов банковских продуктов и услуг, применение качественно новых технологий их реализации и оказания, использование абсолютно новых методов управления;

- комбинаторные, т. е. подразумевающие использование множества сочетаний различных имеющихся элементов (объединение разных имеющихся технологий оказания услуг в один комплексный пакет, предлагаемый впоследствии на рынке как единый продукт);

- модифицирующие, призванные вносить необходимые изменения и дополнения в давно существующие банковские продукты для продления их жизненного цикла (выдача дополнительных дисконтных карт или страхование депозитов при выдаче пластиковых карт). [163]

В целом, любой инновационный процесс в банке имеет циклический характер. Деятельность, имеющая в своей основе инновационный процесс, логически распадается на отдельные четко выраженные элементы, реализуемые хронологически последовательно, а зачастую и разными подразделениями банка. Банковский инновационный цикл распадается на несколько стадий, причем каждая из них предназначена для решения отдельной задачи.
На первой стадии происходит появление идеи и постановка задачи предстоящего инновационного процесса; на второй – осуществляется составление плана действий и мероприятий, необходимых для достижения цели. На третьей определяется потребность в ресурсах (кадровых, технологических, материальных), необходимых для реализации инновационного процесса, ставятся локальные задачи перед исполнителями. На четвертой стадии исполнители (сотрудники банка, ответственные за проведение инновационных мероприятий), реализуют действия, связанные с исполнением поставленных задач. Наконец, на пятой стадии осуществляется контроль, анализ и корректировка проводимых действий. Дается оценка эффективности инновационного проекта, инновационных управленческих решений, ведется дополнительная аналитическая работа для уточнения плана последующих мероприятий по внедрению результатов инновационного процесса.

Технологии коммуникаций, новые средства связи, программные комплексы обработки информации, технологии управления человеческими ресурсами, программные компьютерные продукты, которые давно стали неотъемлемой частью жизни общества, применительно к банковской сфере могут становиться инновационными. Возрастающий спрос на банковские услуги, оказываемые с помощью инновационных компьютерных технологий и новейших средств связи, должны стимулировать банки быть не просто универсальными, а ориентированными на инновации, дающие возможность использования новых способов продвижения своих услуг. Технологии, которые апробированы и используются иностранными банками за рубежом, для российского рынка также могут быть инновационными, так как не использовались на отечественном рынке ранее. Использование таких технологий позволяет отечественным банкам совершенствовать и повышать эффективность оказываемых услуг, создавать конкурентные преимущества и укреплять свое положение на рынке. На сегодняшний день клиентам банков предлагается достаточно широкий набор банковских услуг, однако, несмотря на то что в борьбе за розничного клиента банки стараются предлагать что-то новое, все, по сути, сводится к стандартному портфелю предложений: депозиты, кредиты, пластиковые карты, переводы, индивидуальные банковские сейфы. Для многих клиентов модель традиционного универсального банка становится все менее востребованной. Поэтому на смену такой модели должна прийти высокотехнологичная интеллектуальная модель "Банка будущего", ориентация на которую позволит не только сохранить конкурентные позиции, но и обеспечить рост и эффективное развитие в будущем. В основе такой стратегии лежат технологии внедрения, управления и продажи банковских услуг для розничных клиентов. Можно сказать, что нестандартные каналы коммуникации делают бренд Банка естественной составляющей каждодневного общения целевой аудитории. Тем самым бренд Банка становится узнаваемым среди миллионов молодых пользователей — будущих активных потребителей финансовых услуг. К тому же стоимость такого контакта существенно ниже, чем иные способы медиа-коммуникаций, а масштабы воздействия колоссальны. Банк, по сути, становится частью игрового процесса и служит вспомогательным звеном для развития игровой зоны определенного пользователя. Так, например, услугами виртуального банка "Уралсиб" воспользовалось больше 1 млн. человек[164]. За это же время на официальный сайт банка "Уралсиб" с сайта игры было сделано более 20 тыс. заходов.

Следовательно, посредством стандартных операций в игре как получение кредита или размещение свободных денежных средств под проценты пользователь и в реальной жизни становится адаптированным к потреблению услуг именно этого Банка. Однако все эти инновационные телекоммуникационные нововведения пока ориентированы в первую очередь на "продвинутых пользователей" сети Интернет. Для многих людей предоставление традиционных услуг в отделениях банков является пределом их потребностей. И новейшие способы коммуникации, идентификация по "отпечатку пальца", "подкожный чип с данными о счете, оплата через мобильные телефоны, например, коммунальных услуг, для людей в зрелом возрасте могут быть вообще не востребованы и относятся к разряду "фантастики". Поэтому автору кажется, что психологически общество пока не готово к таким нововведениям. Представления и выработка мероприятий «Банка Будущего», которые ещё не реализованы, нацелены на переход к электронным носителям. Это поможет гражданам сэкономить время и средства. Разрабатывается программа автоматизированной системы "умный банк", которая способна проводить идентификацию клиента, определять вид коммуникаций с клиентом и вести его по филиалу. На основе технологий RFID и NFC уже на входе в Банк приятный голос будет приветствовать клиента по имени.

Это осуществляется посредством метки RFID в его именной пластиковой карте, которая дает сигнал на соответствующий модуль автоматизированной банковской системы, позволяя, таким образом, первоначально идентифицировать клиента. Либо с развитием технологий идентификация будет проводиться по подкожному микрочипу. Информация о приходе клиента отображается на мониторе ответственного сотрудника или персонального менеджера для категории клиентов Private Banking. Менеджер сможет сразу увидеть все досье по данному клиенту (последние операции, используемые продукты банка, проблемы в процессе обслуживания, потребности и поставленные задачи, индивидуальные предложения и т. д.) и определить степень значимость клиента для Банка. По видеоизображению посетителя менеджер также сможет определить настроение клиента и выбрать тот или иной стиль общения.

Автоматизированная система предполагает, с каким вопросом клиент мог прийти и предлагает ему выбрать вариант обслуживания уже на входе в Банк. В зависимости от уровня потребностей клиента система ведет клиента в нужную зону обслуживания (табл. 1).[165]

Таблица 1

Уровни потребностей клиентов

	Начальный	Переходный	Зрелый	Преуспевающий
Услуги и продукты	Снятие наличных, денежные переводы, почтовые переводы	Депозиты, платежи. Кредиты	Инвестиционные продукты, страхование	Финансовое планирование, акции, управление портфелем
Требуемое обслуживание	Автоматизированное обслуживание	Быстрое и удобное обслуживание	Обслуживание по всей продуктовой линейке	Персонифицированное обслуживание
Цель банка	Самообслуживание, получение процента за операции	Эффективное обслуживание, достижение лояльности, перевод на следующий уровень	Cross-sell, up-sell,  поддержание лояльности	Персонализировано управлять взаимоотношениями

В случае, если клиенту не требуется помощь персонала Банка, он будет сопровожден в зону самообслуживания. Там будут находиться электронные терминалы, позволяющие провести простейшие операции: пополнить банковский счет, узнать баланс, получить выписку по счету, оплатить счета, внести очередной платеж за кредит и т. д. Процесс авторизации клиента в платежном терминале может быть:

1.  На основе биометрии, т. е. сканирование отпечатка пальца или сетчатки глаза, поднесение ладони к считывающей поверхности, по пропорциям лица и т. д.

2.  Голосовая авторизация.

3.  Проведение мобильным телефоном, оборудованным NFC чипом, над считывающим устройством.

4.  Вставить карту в картоприемник.

В случае если в Банк пришел новый клиент, то система "умный банк" предлагает выбрать язык общения и ведет его в зону информации, где располагается стол регистрации, оборудованный сканирующей поверхностью, компьютером, электронным пером, устройствами авторизации клиента. Клиент прикладывает к сканирующей поверхности паспорт на развороте с фотографией и пропиской. Далее "Система" будет обращаться к клиенту по имени и предложит заполнить анкету и выбрать понравившийся способ авторизации (сетчатка глаза, отпечаток пальца и т. д.). Анкета с идентификационными данными и иной полезной для банка информацией заполняется самостоятельно клиентом электронным пером на мониторе компьютера. Клиент пишет обычные прописные буквы, а компьютер одновременно переводит рукописный шрифт в печатный.[166] Такая технология избавляет Банк от большого количества бумаги, использующейся для формирования досье клиента. Изначально подобные процедуры будут проходить при помощи консультанта Банка, а для клиентов Private banking — с помощью персонального менеджера. В дальнейшем с развитием электронной подписи клиента большинство бизнес-процедур Банка должны быть безбумажными. Таким образом, совершенствования и развитие банковской системы невозможно без внедрения современных автоматизированных систем, которые позволяют в будущем российским банкам более успешно конкурировать с ведущими зарубежными банками.

Проблемы антикризисного управления региональными

коммерческими банками

А, д. э. н., профессор кафедры менеджмента, СКАГС,

г. Ростов-на-Дону, Россия

This article analyzes one of the major mechanisms of the Russian crisis management of the banking sector - developing the financial strategy of commercial banks in order to adapt to the changing conjuncture of the domestic financial market and economic modernization.

On the example of the commercial banks of the North - the direction of the Caucasus region are investigated strategies for improving their performance, reflecting the competitive position of banks in these markets. Recommendations on developing the most promising policy instruments more effective regional commercial bank, which should be a priority of bank management, which will significantly raise the level of the national banking sector as a whole.

Как известно, для российского финансового рынка годы стали переломными. Наблюдавшиеся на протяжении предшествующих лет тенденции (снижение ставок и доходности на основных сегментах рынка, номинальное укрепление рубля, приток частного капитала на внутренний рынок, рост цен на активы, повышение доступности банковского кредитования и т. д.) сменились на противоположные.

Снизилась активность участников рынка, ликвидность основных рыночных инструментов, увеличились риски и волатильность ценовых индикаторов на большинстве сегментов рынка. На этом фоне резко уменьшилась рентабельность банковского бизнеса.

В этих условиях стала очевидной необходимость пересмотра финансовых стратегий российских банков с целью их адаптации к изменившейся конъюнктуре российского и мирового финансового рынка.

Анализ показывает, что величина достигнутых банком финансовых результатов является отраже­нием всего комплекса внешних и внутренних факторов, воздействующих на нее, в числе которых: географическое расположение банка, наличие в зоне его обслуживания достаточной клиентской базы, уровень конкуренции, степень развития финансовых рынков, социально-политическая ситуация в регионе, наличие государственной поддержки и других факторов, находящихся, как пра­вило, вне сферы влияния банка на них.

С другой стороны, величина собствен­ного капитала, объемы привлечения и размещения средств, активов, прино­сящих и не приносящих доходов, уровень общебанковских издержек, убытков и потерь, масштабы использования современных технологий, уровень доходности филиальной сети и дочерних структур, организации внутреннего контроля и аудита и другое — факторы, зависящие от деятельности самого банка и качества управления им.

В отличие от стран с развитой рыночной экономикой, где широко информируют общественность не только о размерах прибыли банков, но и об источниках ее формирования, в России, как правило, недоступны результаты работы банков, их доходных и расходных составляющих и даже иногда методики определения их рейтингов. Это наглядно подтверждается результатами деятельности банков за последние годы.

Как отмечалось, в 2008 году российской банковской системе было достаточно сложно: отток вкладов, снижение объемов кредитования, падение фондового рынка и т. д. В то же время, по данным отчетности чистая совокупная прибыль банков за год составила 450 млрд. руб., снизившись по сравнению с благополучным 2007 годом лишь на 10%. В октябре, ноябре банки показывали убытки, а в декабре – значительный рост, более 100 млрд. руб. прибыли[167].

Однако, такой рост не отражал фактического положения дел, и по существу, был только на бумаге. «Нарисовать» столь хорошие показатели помог сам Центральный банк РФ. В конце ноября он выпустил указание, которое позволило кредитным организациям переклассифицировать ценные бумаги, купленные до 1 июля 2008 года по стоимости на эту дату. То есть банкам дали возможность учитывать акции, потерявшие большую часть стоимости, по «старой», значительно более высокой цене.

Иными словами, зачастую показатели отчетности могут не отражать реального положения дел. Этот пример еще раз подчеркивает, с одной стороны, необходимость скорейшего перехода наших банков на международные стандарты учета и отчетности, а с другой стороны, важность экономического анализа реальных финансовых результатов деятельности российских коммерческих банков в условиях модернизации экономики.

Банковская система Северокавказского региона является составной частью общероссийской банковской системы и в своем развитии неразрывно связана с тенденциями развития экономики региона и банковского сектора в целом. Подчиняясь определяющим общим закономерностям развития, свойственным национальной банковской системе, региональные банковские системы подвержены влиянию экономической ситуации на конкретной территории. Курс на модернизацию подчеркнул необходимость повышения эффективности деятельности региональных коммерческих банков.

Вместе с тем задача определения эффективности деятельности, даже при успешном ее решении, позволит получить лишь индикативную картину состояния банковского сектора, не позволяя определить потенциал дальнейшего существования и успешного функционирования региональных банков в посткризисных условиях, растущей конкуренции и происходящей концентрации капитала. Поэтому проблемы формирования и реализации стратегии повышения эффективности деятельности региональных банков также являются весьма актуальными.

Под стратегией повышения эффективности деятельности регионального коммерческого банка понимается план, определяющий совокупность действий, направленных на достижение определенных параметров конкурентной эффективности, отражающих перспективную конкурентную позицию банка на банковском рынке региона и ориентированных на долговременное сохранение способности генерировать доход в условиях конкуренции.

В зависимости от целей деятельности банка относительно дальнейшего положения на рынке и состояния отрасли, на наш взгляд, банк может выбрать несколько вариантов стратегии повышения конкурентной эффективности, которые могут быть сведены в матрицу стратегического выбора, позволяющую учесть состояние внутренней и внешней среды деятельности банка.

Стратегия консолидации предполагает, что у регионального банка практически нет ни внешних, ни внутренних ресурсов для роста эффективности. Следовательно, необходимо искать варианты консолидации с другими банками. Стратегия поиска резервов исходит из того, что у банка все же имеются внутренние резервы повышения конкурентной эффективности, позволяющие ему в условиях даже неблагоприятного рынка сохранить имеющиеся рыночные позиции, остаться в занятой нише.

Стратегия сохранения позиций используется либо банками, не имеющими явных конкурентных преимуществ на нейтральном рынке, либо банками, имеющими необходимые внутренние ресурсы дальнейшего роста в условиях неблагоприятной внешней среды. Стратегия умеренного роста является стратегией "осторожного" роста ключевых позиций конкурентной эффективности банка. Стратегия следования в фарватере, по сути, является стратегией следования за лидером рынка и может с успехом использоваться банками не располагающими значительными внутренними ресурсами роста.

Стратегия опережающего роста позволяет банку со значительным запасом конкурентоспособности за счет реализации конкурентных преимуществ значительно улучшить рыночное положение. Стратегия инновационного прорыва возможна лишь при условии, что рынок готов к инновациям и банк располагает необходимым для этого потенциалом.

Таким образом, основу формирования стратегии повышения эффективности деятельности регионального коммерческого банка может составить методика оценки имеющегося у банка конкурентного потенциала и эффективности его использования, которая позволяет определить внутренние ресурсы реализации стратегии и оперативно менять закрепленные стратегией мероприятия в зависимости от изменения рыночной конъюнктуры и имеющихся внутренних возможностей банка.

По мнению автора, целесообразно использовать методику определения конкурентного потенциала и эффективности деятельности регионального банка, построенную на основе системы сбалансированных показателей.

Основными показателями, определяющими конкурентную эффективность коммерческого банка, на наш взгляд, являются:

1) наличие эффективных бизнес-процессов в банке;

2) наличие эффективной системы взаимоотношений с клиентами и эффективной клиентской базы банка;

3) наличие человеческого капитала и эффективность его использования;

4) наличие конкурентоспособной продукции и эффективность ее продвижения на рынке.

Приведенная система показателей, позволяет определить основные ресурсы, определяющие возможности роста эффективности деятельности регионального коммерческого банка изнутри.

Оценивая показатель конкурентной эффективности можно утверждать: использует или нет банк имеющиеся у него конкурентные преимущества. Однако, для создания конкурентных преимуществ необходимо сформулировать основные направления повышения или удержания имеющейся рыночной позиции. Фактически успешность сформулированной стратегии повышения эффективности деятельности регионального коммерческого банка зависит от механизма ее реализации в различных условиях.

Следующие проблемы, рассматриваемые в данном аспекте, связаны с особенностями реализации стратегии повышения эффективности региональных коммерческих банков в современных посткризисных условиях.

В ходе исследования было определено, что механизм реализации стратегии повышения эффективности деятельности банка существенно зависит от наличия у банка резервов роста эффективности и внешних условий функционирования банка.

На основе стандартного SWOT - анализа деятельности банков Ставропольского региона на начало 2010 года был сделан вывод о том, что внешняя среда в настоящее время пока еще не является довольно благоприятной для дальнейшего роста эффективности. Вместе с тем, каждый банк может использовать имеющийся у него внутренний потенциал для сохранения и улучшения рыночных позиций.

Для этого выявляются те параметры деятельности банка, которые могут стать конкурентными преимуществами. Для определения основных направлений реализации стратегии повышения эффективности деятельности банка предлагается использовать стратегические карты, которые полностью

позволяют проследить причинно-следственные связи между проводимыми в рамках стратегии мероприятиями и полученным финансовым результатом.

Следует отметить, что достижение роста прибыли и иных финансовых показателей возможно за счет использования различного инструментария.

При этом процесс повышения эффективности деятельности банка может быть сосредоточен на одном из уровней формирования финансового результата (рисунок 1).

Вместе с тем, необходимо отметить, что выбор того или иного направления реализации стратегии (за счет изменения бизнес-процессов, сокращения издержек, расширения клиентской базы, создания новой потребительской ценности, ребрендинга и т. д.) даст финансовый результат в разное время.

Так расчеты показывают, что снижение себестоимости в связи с улучшением операционных процессов может дать самый быстрый результат (в нашем случае - от шести до двенадцати месяцев). Рост доходов, связанный с улучшением клиентских отношений, происходит в среднесрочном периоде (от 11 до 24 месяцев). Увеличение доходов и прибыли от инновационных процессов обычно занимает от 24 до 46 месяцев, а преимущества от коммуникационных мероприятий, направленных на повышение репутации или изменение имиджа, проявляются через еще более длительное время.